Какие критерии использовать при начислении зарплаты?
Если у Вас уже есть действующая система оплаты труда на предприятии и Вам нужно получить её экспертную оценку, обратитесь к нашим специалистам: продиагностируем и дадим рекомендации
На сайте ведутся работы
сегодня 10928 Подписчиков
Уважаемые коллеги!
Прошу Вашей помощи. Ситуация: открыт развлекательный комплекс в провинциальном городе (количество жителей 45000 включая окрестные населенные пункты). Уровень заведения соответствует городам-миллионникам. На данный момент сделано:
1.Выстроена управленческая структура.
2.Разработаны стандарты работы практически для всех должностей.
3.Разработан график работы для персонала (соответствует требованиям ТК)
4.Разработана система мотивации.
5.Разработана внятная система оплаты труда (оклад + надбавка за качество). В общем и целом условия работы лучше чем в других заведениях города (хотя такого уровня заведений больше нет, т.е. сама по себе работа в комплексе престижна).
Проблема: люди! Средний возраст персонала 22-25 лет. Нет понимания, что работа - это работа, а не игрушка, причем даже у высшего руководства.
Несмотря на разработанные алгоритмы, процессы протекают в пожарном режиме. Текучка персонала высокая, по причинам именно отношения к работе, (хочу пришел, хочу не пришел жизнь длинная работ много). Прослеживается четкое нежелание вникать в суть происходящего даже касающегося впрямую сотрудников (например вопросов выплаты надбавки за качество). Проводились тренинги командообразования. Тренер (великолепный специалист) встал в тупик от инертности людей. Подскажите как зажечь людей, как взбодрить и вовлечь в жизнь комплекса, как сделать вещи происходящие в комплексе значимыми и ценными для персонала.
С уважением.....
Добрый день!
1. Выложите здесь 1-2 из Ваших тестовых заданий, которые Вы используете при приеме на работу.
2. "Оклад + надбавка за качество" - это НЕвнятная система оплаты труда.
3. Какие санкции Вы применяете за нарушение графика и фирменный стандартов?
4. Было ли хотя бы одно увольнение по статье за нарушение трудовой дисциплины или за прогулы?
С Уважением,
Сергей!
1. Выложите здесь 1-2 из Ваших тестовых заданий, которые Вы используете при приеме на работу.
Тестовых заданий при приеме нет. Как Вы понимаете дефицит кадров справедлив и для провинции. Существует определенный порядок стажировки на каждую позицию (официант, бармен, кассир). По времени это неделя с прикреплением к "кадровому" сотруднику и нарастанием сменных рабочих часов и функционала. Прием осуществляется после анкетирования, собеседования и по результатам стажировки. После стажировки сотрудники проходят тест на знание внутренних правил комплекса, меню и т.п. Причем результаты теста как правило не сильно влияют на решение о приеме (кадровый голод)
2. "Оклад + надбавка за качество" - это НЕвнтяная система оплаты труда.
Эта первичная система, базовая стабильность если хотите. Оклад выплачивается за норму часов, надбавка начисляется по бальной системе (отсутствие нарушений, внесение предложений, инициатива). Переработка оплачивается в двойном размере.
3. Какие санкции Вы применяете за нкарушение графика и фирменный стандартов?
Санкции следующие: снижение пресловутой надбавки за качество (опять же по бальной шкале), лишение определенных льгот (беспроцентный займ, возможность посещать комплекс в нерабочее время (вход в комплекс платный - для персонала бесплатно), и мн. другое
4. Было ли хотя бы одно увольнение по статье за нарушение трудовой дисциплины или за прогулы?
Увольнения есть.
Может быть, проблема шире? Почему работники не боятся потерять эту работу, почему не считают ее престижной? Или, может, берете людей без опыта и образования, которые идут куда угодно лишь бы з/п устраивала?
Попробуйте их поспрашивать, если напрямую не скажут - найдите другие способы "подслушать", что они думают.
Добрый день!
Может быть, проблема шире? Почему работники не боятся потерять эту работу, почему не считают ее престижной? Или, может, берете людей без опыта и образования, которые идут куда угодно лишь бы з/п устраивала?
Попробуйте их поспрашивать, если напрямую не скажут - найдите другие способы "подслушать", что они думают.
Вопрос о престиже работы именно в этом комплексе - это вопрос над которым ведется работа. Проблема не в этом. Проблема в вовлеченности персонала в дела комплекса. Как перебороть инертность? (мне уже кажется что это чисто провинциальная фишка, их сонливость, безразличие и апатия). Со своей стороны делаем многое, чтобы людей заинтересовать в результатах работы. Например: есть абсолютно внятный и открытый месячный график по выручке (висит в зоне отдыха персонала), где каждый день прирастает кривая выручки, есть некая "черта рентабельности", зайдя за которую люди могут рассчитывать на доп. премию, есть Положение о мотивации, где четко прописаны (и работают) механизмы мотивации, есть прецеденты выплаты премий за внесение рац. предложений и мн. другое. Тишина!
А размер з/п в среднем по городу у вас выше или ниже? Может быть так, что дополнительные деньги не мотивируют на трудовые свершения?
И еще: есть ли у вас в городе компания (магазин, сеть магазинов - то есть те, кто с людьми непосредственно работает), которую бы вы считали примером в плане отношения сотрудников к делу? Это видно сразу - более приветливые лица, всегда интересные акции и так далее. Если есть, можно попробовать поговорить (ненавязчиво) с такими продавцами или менеджерами.
Инертность берется от отсутствия интереса. Узнайте, почему - возможно, поймете, в чем беда.
Уважаемый Андрей!
базовая стабильность, если хотите - не всегда хочу :). Иногда ведь создадут "базовую стабильность", а потом удивляются, почему люди сонные.
А. Какое у Вас соотношение в структуре заработной платы между этой "стабильной частью" и "переменной"?
Санкции следующие:
Санкция - это когда бездельника лишают не десерта, а еды. При невыполнении работы не должно быть никакой "стабильности", а только голод, холод и МРОТ. Если Вы наймете, например, не сотрудника, а подрядчика ... ну, хоть для какого-нибудь ремонта в Вашем центре, а он будет приходить, но ничего делать не будет, а потом уйдет на другой объект, Вы разве обеспечите ему "стабильность" в виде полной оплаты по договору (с лишением льготного десерта)? Вы ему, как минимум, не заплатите (надеюсь). Но почему неработающий сотрудник получает "стабильность" и лишается только "десерта" (беспроцентный займ, возможность посещать комплекс в нерабочее время (вход в комплекс платный - для персонала бесплатно)?
"черта рентабельности", зайдя за которую люди могут рассчитывать на доп. премию, есть Положение о мотивации, где четко прописаны (и работают) механизмы мотивации, есть прецеденты выплаты премий за внесение рац. предложений и мн. другое. Тишина!
Итак, рекомендации, которые Вы уже можете реализовать прямо сегодня:
1. Отмените все "десерты". Пусть человек нормально зарабатывает и потом (если хочет после работы прийти в комплекс) сам за свои деньги купит себе билет; пусть он ходит в банк за кредитами и объясняет, что он достаточно зарабатывает, чтобы этот кредит ему дали, в т.ч., пусть платит проценты и т.д. Тогда он будет ценить заработок. А сейчас он ценит незаработанные льготы. И в этом виноваты и Вы - т.к. создали мотивацию именно к подобному.
Если этого быстро не прекратить, то сформируется контекст, который у меня носит название "Сели на шею и обиделись".
Примите также во внимание, что эти "десерты" создают и мелкую коррупцию, когда сотрудники сговариваются и за полцены монетизируют свою льготу, пуская знакомых. Если в Вашем случае такого не происходит, то это пока или заблуждение, а, если это невозможно технически, то, уверяю Вас, что очень многое возможно. В любом случае, сказано: "Не введи в искушение!" Вот и не вводите.
2. Запретите все кредиты. Вот Вам простой здоровый речевой модуль для внутренних дебиторов: "Зарабатывай нормально и бери кредит в банке". Т.е., на работе трудись - это то место, которое позволяет тебе оплачивать счета и платить кредиторам.
Да, и незачем фирме дважды наносить себе убыток: один раз очень затратным отвлечением средств из оборота (и потерей части этих средств, если учесть инфляцию, оборачиваемость, себестоимость обслуживания множества мелких долгов, упущенную выгоду), а второй раз инвестицией в лень.
3. Ответьте на вопрос, помеченный выше п.А (о соотношении "стабильной" и "переменной части" в структуре заработной платы). И потом я детализирую.
Про дефицит кадров в городе отвечу чуть позже в следующем сообщении.
Успеха,
P.S. Увольнения есть. А "по статье"?
А. Какое у Вас соотношение в структуре заработной платы между этой "стабильной частью" и "переменной"?
Добрый день! (утро, вечер) (нужное подчеркнуть:))
15% доля переменной части. Это первое.
Фраза "черта рентабельности" испугала. Вы ведь не показываете Ваши наценки продавцам?
Наценки не показываем, но динамику роста выручки они видят ("черта рентабельности" наверное корявое определение)
1. Отмените все "десерты". Пусть человек нормально зарабатывает и потом (если хочет после работы прийти в комплекс) сам за свои деньги купит себе билет; пусть он ходит в банк за кредитами и объясняет, что он достаточно зарабатывает, чтобы этот кредит ему дали, в т.ч., пусть платит проценты и т.д. Тогда он будет ценить заработок. А сейчас он ценит незаработанные льготы. И в этом виноваты и Вы - т.к. создали мотивацию именно к подобному.
Отмена "десертов" в принципе ничего не изменит. Даже к ним отношение равнодушное: есть-есть, нет-нет и Бог с ними. А в отношении зарплаты вообще как-то все тупо. Не раз и не два людям проводили ликбез плана: вот выручка, вот расходы, вот зарплата, вот прибыль, вот где ресурс больше зарабатывать. Глухо как в танке. Поняли? Да, да конечно, и все по новой.
По "статье" увольнений нет. Причины думаю понятны.
С уважением. И спасибо за участие.
Добрый день!
15% доля переменной части.
Это ключевое. Поменяйте местами. Пусть доля переменной части будет 85% и пусть переменная часть будет связана с показателями их личной результативности (можно обсудить какими они должны быть), тогда деньги обретут ценность.
А сейчас можно сколько угодно проводить ликбез вот выручка, вот расходы, вот зарплата, вот прибыль, вот где ресурс больше зарабатывать, но, если чувствительность к этим показателям в пределах 15%, то вот оно и "по барабану". Судите сами, в 20-ти тысячной зарплате 15% - это всего 3 тысячи рублей. И чтобы их получить, надо напрягаться, а 17 000 можно получить, не напрягаясь и еще льготы дают. Ну, и к чему мы стимулируем? К НЕ-работе. НЕ-работа больше ценится, а те, кто и рад бы стараться особого поощрения не получат. Если же у Вас (в 45 000-м городе?) зарплаты персонала уровня кассира-бармена-официанта выше 20 000 р., то примите во внимание, что 15% в 40 000 - это всего 6000, а 34 000 и так дают :). Ну, в общем, собес, а не работа и почему бы контингенту быть иным.
Отмена "десертов" в принципе ничего не изменит. Даже к ним отношение равнодушное: есть-есть, нет-нет и Бог с ними........
А Вы поменяйте соотношение постоянной и переменной части. И все равно отмените "десерты".
Я также присоединяюсь к вопросу Олеси: "А размер з/п в среднем по городу у вас выше или ниже?". После Вашего ответа можно вернуться к отладке модели оплаты труда.
Про дефицит кадров.
Можете сказать какие должности сами дефицитные и какие самые текучие?
По "статье" увольнений нет. Причины думаю понятны.
Мне понятна Ваша ирония, но она ошибочна. Какие бы не были внешние обтоятельства, но прогульщик должен быть уволен за прогул, халтурщик - по несоответствию, сачок - за систематическое неисполнение служебных обязанностей, дырявый кассир - по недоверию и т.д. А не по "собственному желанию".
С Уважением,
Добрый день! (утро, вечер)
А размер з/п в среднем по городу у вас выше или ниже?".
Размер зп в среднем средний, ни ниже, ни выше. От подобных работодателей выгодно отличается стабильным размером при нормальной выработке часов (т.е. у других чтобы получать так же надо пахать по 12-14 часов в непонятном графике)
Мне понятна Ваша ирония, но она ошибочна. Какие бы не были внешние обтоятельства, но прогульщик должен быть уволен за прогул, халтурщик - по несоответствию, сачок - за систематическое неисполнение служебных обязанностей, дырявый кассир - по недоверию и т.д. А не по "собственному желанию".
Здесь нет иронии, Андрей. Прогульщик выгоняется за прогул, кассир по недоверию и т.п. Все так и есть. Выгоняется, не увольняется по "статье". Давайте чтобы было понятней скажем примерно так: ключевые сотрудники трудоустроены по "статье", иные по договору.
Поменять соотношение постоянной к переменной? Пожалуй, стоит попробовать.... Спасибо
Здравствуйте!
Работаю в данном Развлекательном Комплексе практически 2 года, (в управленческом звене чуть больше 1 года).
По поводу должностей самых текучих - это официанты. Как уже говорил Андрей, официанты все молодые, большинству чуть более 18-19лет. Отношение к работе весьма несерьезное. Средняя продолжительность работы в РК полгода. Сотрудников проработавших "приличный" срок и проявивших себя как хороших работников (или же изначально проявивших себя как ответственных, добросовестных) стараемся повышать по должности. Сама лично прошла ступени карьерного роста.
В городе выбор на достойную работу (должность) невелик.
Одна из причин постоянной текучки - ночные смены в выходные и праздничные дни. В то время, когда другие отдыхают (при том основная масса населения в нашем заведении), мы работаем.
Уважаемая Регина!
Одна из причин постоянной текучки - ночные смены в выходные и праздничные дни. В то время, когда другие отдыхают (при том основная масса населения в нашем заведении), мы работаем.
Рекомендации для подобных случаев (из кейса по тестированию персонала "RI-Employ"):
Спасибо,
P.S. Обратите внимание на услугу по разработке тестовых упражнений по приему на работу. И на серию профессиональных вебинаров.
Полагаю, что при такой "в среднем средней зарплате, не ниже, не выше..." в ПРОВИНЦИИ не будет работать предложенная схема (25% - оклад, 75% - переменная часть). Она может работать, если у вас зарплата будет выше среднего по городу.
"От подобных работодателей выгодно отличается стабильным размером при нормальной выработке часов (т.е. у других чтобы получать так же надо пахать по 12-14 часов в непонятном графике)" - этого НЕДОСТАТОЧНО для провинции, ибо менталитет, а точнее, стереотипы совершенно другие обычно у местных жителей, но зато это типичный стереотип работодателей))), которые не всегда учитывают, что то, что работает в большом городе где-нибудь в центральном регионе, не всегда работает в небольшом городе или в городах, скажем Хакасии или Алтая. Так, на Алтае часть рабочей силы работодатели вынуждены привлекать (по некоторым направлениям бизнеса) даже не из Барнаула, а из Новосибирска, ибо на его жителей/рабочих мотивационные схемы и рационально-логические аргументы и связанные с ними построения системы мотивации действуют. Почему, как Вы думаете?..))
Поэтому, повторюсь, придется, скорее всего, как при открытии нового магазина в регионе, где снижают цены - в вашем случае повысить зарплату, чтобы она была выше среднего по городу. Ну, конечно, другой вопрос, каковы у вас сами "мотиваторы", т.е. руководители старшего и среднего звена?..
В провинции с сознанием персонала нужно серьезно работать. Например, в одном районе районе Алтая на сетевом мясокомбинате также пытаются добиться, чтобы мотивационные схемы заработали, но крайне сложна проблема с уровнем управленческой компетентности (и вообще интеллекта, кругозора, уровня культуры и т.п.) именно среднего и нижнего управленческого звена.
Отсюда, когда зарплата низка/средняя, то как только руководители начинают "творить" эксперименты с переменными частями/мотивационными составляющими зарплаты, люди просто увольняются, чтобы не "парится", и ищут "обычную" работу с "обычной" зарплатой. А других-то людей с высоким уровнем сознания/интеллектом в районах часто просто нет. Поэтому один из вариантов - выращивать персонал, и осуществлять таким образом вклад в развитие региона)).
А "десерты" иные действительно лучше убрать пока, хоть они и не влияют, как Вы говорите Но путаницу, разные нехорошие соблазны и всё то, что указано уже другими, в "неподготовленные мозги" точно вносят.
Уважаемый Док Стефан!
Полагаю, что при такой "в среднем средней зарплате, не ниже, не выше..." в ПРОВИНЦИИ не будет работать предложенная схема (25% - оклад, 75% - переменная часть). Она может работать, если у вас зарплата будет выше среднего по городу.
Итоговая зарплата, выдаваемая на руки ( = постоянная часть + переменная часть) должна быть ощутимо выше средней по городу, когда результативность сотрудника = 100% (соответствует норме).
А НЕ зарплата всякого сотрудника, который к нам устроился, должна быть выше средней по городу. Почувствуйте разницу.
Касательно текучести кадров смотрите предыдущий пост.
Спасибо,
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
- Как Вы предлагаете контролировать мелкие нарушения, например, сотрудник бара не одел бэдж или фирменную кепку или не пополнил холодильник напитками. Клиент, в таком случае, просто не приобретает напиток, но он же и не жалуется в этот момент. Или, скажем, кассир сказал что-то грубое, но никто этого не увидел, а Клиент просто ушёл.
- Повсюду повесьте в своей столовой хорошо читаемые объявления для Клиентов:
"Если у нашего сотрудника нет кепки или бэджа, Ваш обед за счёт заведения. Просто сфотографируйте сотрудника и сообщите администратору. Если администратор без кепки, можете заказать банкет за наш счёт"
Счёт заведению действительно оплачивает нарушитель. И бэджик больше не будет забыт :)
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Данная статья - пример решения проблемы подобного рода.
Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.
В статье рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
В 90% случаев повышение по службе происходит тогда, когда руководство, обходя свои владения, замечает, что некто N уже вырос из своей должности и надо бы его как-то простимулировать. Кадр он ценный, терять его жалко, но все способы обычной мотивации уже использованы.
Потому и достается главный козырь – место начальника отдела (подразделения, департамента, филиала, компании).
В 90% случаев подчиненный с радостью соглашается (даже если сначала и отказывался "для вида").
В 90% случаев после такого назначения руководство понимает, что с повышением оно поторопилось…
Почему часто получается так, что "выдвинуть" человека тяжело, а "задвинуть обратно" – уже невозможно? Вопрос почти риторический, но давайте все же разбираться.
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
Для каждого предприятия минимальная результативность деятельности имеет свой уровень и не должна быть ниже 70%. Если сотрудник не достигает минимальной результативности работы систематически, рекомендуется уточнить - не завышены ли эталоны (планы). Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании, в ином случае, могут быть достаточно ощутимыми.
Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим, то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2 или других, но не появятся идеи для улучшения результата.
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
К фирме надо относиться как к отдельному живому партнёру и не мучить его, а растить и развивать - недаром она называется "юридическое лицо". И если фирма - банкрот, её нужно закрыть.
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Многим руководителям знакома ситуация, когда после обучения сотрудник, чья рыночная стоимость теперь стала выше, находит себе новое место работы. Или просто "передумывает" работать по полученной специальности. А Вы столько времени, сил и средств потратили на его обучение ЗРЯ!!!
В своем материале Автор предлагает способ борьбы с текучестью кадров, которые прошли обучение или узнали ноу-хау производства.
- Ты видел фильм "Криминальное чтиво"?
- Видел.
- Ты все диалоги помнишь?
- Некоторые.
- Напомню тебе один: "Когда ты повернул к моему дому, ты видел указатель "Склад мёртвых ниггеров?" Нет? Не видел? А знаешь почему? Потому, что это не мой бизнес. Так зачем же ты привёз мне в дом мёртвого ниггера, если ты не видел такого указателя?"
Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.
Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...
О процедуре приема на работу написано много, но порой чем больше читаешь, тем больше остается вопросов. Наиболее частые из них: как не поддаться первому (часто обманчивому) впечатлению, которое производит Кандидат; как подстраховаться от неадекватных претендентов; как не увлечься новомодными тестами со странными вопросами и не напугать ими нормальных специалистов и т.д.
В этой статье Автор анализирует ошибки, допускаемые в момент проведения собеседования и тестирования, а также приводит ряд рекомендаций по их предотвращению…
Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.
И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…
И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум).
После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать...Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Если жена не справляется с функциями бизнес-помощника, наймите другого бизнес-помощника, а жена пусть занимается семейными делами. Либо, наоборот, наймите домработницу, прачку и т.п., которую оплачивайте из п.4., а жена пусть справляется.
Модели заработной платы совершенно не зависят от того, кто чья жена, а зависят от результативности выполняемых функций. Нет результативности, нет зарплаты.
Сотрудники не только приходят, но и уходят. При этом появление нового сотрудника обычно рассматривается как положительная ситуация, а увольнение, напротив, носит негативную окраску, зачастую сопровождается "выяснением отношений", и в обсуждение этого события вовлекается весь коллектив. В общем, обстановка становится очень нездоровой. Почему-то считается, что если кто-то увольняется, значит, руководство что-то не доглядело, не доработало, вовремя не предотвратило.
Если рассматривать увольнение с этой позиции, винить, конечно, нужно непосредственных руководителей уволенного. Однако, если относиться к увольнению как к нормальному и естественному процессу, все становится на свои места. Тогда вместо задачи "сохранить сотрудника любой ценой" решается задача "обеспечить работу сотрудника в течение установленного количества месяцев (лет) и по окончании этого срока заменить его другим".
Технологично и неэмоционально.
- Наша фирма - крупный оптовик, имеющий 30 филиалов и централизованный отдел закупки. Филиалы, кроме того, имеют право за деньги, которые выдаёт главный офис, закупать часть товара на стороне и часть товара - у нашего общего отдела закупки. Какую сделать замануху, чтобы филиалы брали всё у нас?
По другой схеме работать мы не можем. Такова политика экономистов, которые разработали мотивационную модель развития филиалов. Согласно этой модели, филиалы получают деньги из "центра", на эти деньги они имеют право покупать сами, и продавать сами, возвращая процент от прибыли в центр.
- Слушаем и пишем...
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Рекомендация: "Когда создают "общий фонд" из премий заработанных индивидуально (хоть даже и чаевых), а потом получившийся "общак" делят "по-братски", то это называется "раскулачивание" (у лучших отбирают в пользу худших). Не вижу в этом безобразии ничего "сплачивающего" - только потенциальную склоку. Если же делят не "по-братски", а с учётом вклада каждого, то непонятно, зачем было складываться. Просто прекратите эту практику".
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Рекомендация 2.2 (из 10-ти).
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Часто, работая с управленцами, Автор слышит: "Чтобы делать так, как Вы говорите, нужно перестать быть человеком. Нужно только решать задачи и, получается, не учитывать человеческий фактор". Это сопротивление от лукавого, потому что, говоря так, управленцы, прежде всего, пекутся о своем психологическом благополучии. А именно: о том, чтобы их продолжали любить ВСЕ. Но как сказал Е. Гришковец в спектакле "Как я съел собаку": "…А учительница-то, оказывается, НЕ должна меня любить!!! У нее другая задача".
Данный материал является дополнением (в помощь для работы управленцам) к другим статьям Автора.
Нам необходимо просто решить задачу. Для этого нужно определить ожидаемый результат. Начнем, как обычно, с прояснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?
По мнению управленцев - участников курса "Эффективный менеджер" , для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):
Т.е. фактически команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное, эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ)...
Третья (заключительная) часть "Дневника..." называется: "Стандарты, заработная плата и Женевская конвенция по правам человека".
"Сначала о конвенции. Именно этот аргумент был выдвинут одним из сотрудников как причина, почему неправильно вводить стандарты на внешний вид, стандарт о недопустимости включения музыки на рабочем месте и прочие "ограничения свободы личности".
Когда на чаше весов – призрачное, но такое далекое будущее компании, в которой все будет хорошо, и вполне конкретный, очень нужный, хотя и упорствующий сотрудник, возникает соблазн сделать выбор в пользу второго.
Поэтому, чтобы заранее подготовить тех, кто будет делать выбор в пользу первого, расскажем им страшную правду о том, что их ожидает.
Правда 1. Когда в компании подует ветер перемен, некоторые специалисты, в том числе и хорошие (не все, конечно, но некоторые), действительно могут уволиться.
Правда 2. и еще 5 правд...
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", видеофрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Задача из раздела "Оценка эффективности рекламных решений".
Для продвижения светильников, продающихся в соответствующем городском магазине, рекламист предложил провести акцию "Светлая неделя". В рамках акции – несколько решений:
Заказчик работу рекламиста принял и оплатил, но, конечно, решил оценить результативность. Но как?
- А что Вы будете производить? Для какой продукции нужен маркетинг?
- Издеваешься? Цену хочешь набить. У тебя и так прайс космический, мог бы и не выпендриваться. Знал бы я что производить, на хрена мне тогда маркетинг и ты вместе с ним.
- Задача моя такая. У компании один учредитель. На старте компания существовала за счёт учредителя. Он заложил личную недвижимость, взял кредит и финансировал компанию. Я - наёмный директор.
Прошло два года. Я поставила работу. Мы не только расплатились с кредитом и вышли на операционную прибыль, но теперь в любой момент имеем собственных свободных оборотных средств в три раза больше первоначального кредита. Весь бизнес веду только я. Учредитель свободен от дел, наблюдает как всё хорошо. Я хочу попросить долю в компании. Я считаю, что я вправе на неё рассчитывать.
- Что ж, попробуйте купить. Предложите хорошую сумму учредителю за небольшую долю.
- Купить?
- Конечно. Доли покупаются на заработанные деньги, если учредитель хочет их продавать...
В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".
Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.
Спрашивается, будем ли мы в этом случае (см. заголовок статьи) понижать сотруднику план? И надо ли нам оставлять расчетную переменную часть его заработной платы неизменной или мы должны сократить ее пропорционально отработанным дням? (При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания.)
Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.
Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Когда становится неприлично из-за того, что лень уже заметна окружающим, иной "сачок" начинает значимую часть своего времени (буквально "с утра до вечера") тратить на выполнение более простых, психологически более приятных, но ненужных работ.
Другими словами, при отсутствии должного контроля, важную работу сотрудники (следуя человеческой природе) заменят на более комфортную. Например...
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Семинар (вебинар) концентрирует многолетний (с 1993 г.) опыт разработки и внедрения системы стандартов в работу различных подразделений и должностей в компаниях разного профиля деятельности.
Корпоративная культура и стандарты работы - не столько дань моде, сколько "производственная необходимость". Это набор технологичных правил и процедур, которые определяют не только общение с Клиентами и "внешним" окружением, но и внутренние взаимодействия между подразделениями.
На семинаре рассматриваются приемы построения системы стандартов и принципы ее внедрения. Демонстрируются образцы готовых стандартов работы.
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).
Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.
Когда квалификация сотрудника в "предметной" области объективно выше, становится затруднительно проверить его работу (в том числе, его загруженность), не вникая в "детали" предмета. С его стороны начинается "шаманство", т.е. избегание работы путем осознанного или неосознанного ее усложнения, запутывания, "ухода в квалификацию".
Поэтому в помощь: тем директорам, которых "достали" нерадивые главбухи, и тем главбухам, которых "достали" нерадивые подчиненные, а также тем, кто просто хочет навести порядок в бухгалтерии и научиться эффективно ею управлять (не вникая в тонкости бухучета!), мы проводим онлайн-стажировку по… выведению "шаманства" из бухгалтерии. То есть по внедрению технологии управления бухгалтерией, не требующей детального знания "предмета".