RRRRR - 54.159.231.135

Мотивация сотрудников секретариата. Управление офисом

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2009-07-21 09:19:22
Валерия » Всем

Крупная компания с большой сетью филиалов, в связи с чем много служебных поездок.

Подразделение секретариата (офис фирмы) занимается их организацией: бронирует гостиницы, билеты, визы, транспорт, организует деловые встречи в разных городах.

В настоящий момент сотрудники секретариата работают на окладе. Таким образом, на мой взгляд, они не мотивированы на выполнение работы качественно, то есть:

1) искать наиболее экономичные варианты гостиниц и билетов при сохранении хорошего уровня сервиса,

2) вовремя все оформлять, не создавая авралов;

3) вести переговоры с поставщиками услуг (гостиниц, транспорта и т.п.) на предмет отбора приемлемых вариантов.

Ситуация осложняется тем, что не всегда только от сотрудников секретариата зависит, успеют ли они забронировать "дешевую" и качественную гостиницу в срок, так как информацию о необходимости такого бронирования они сами часто получают в последний момент (боссы всегда очень заняты, и у них все меняется по сто раз на дню).

Наказывать-то мы людей наказываем за неправильно и не вовремя оформленные документы. В системе управления офисом есть технология работы, где прописаны сроки, лимиты и т.п. Но хочется и стимулировать их как-то, а не только наказывать за ошибки. Есть премии, но они, в основном, платятся по принципу "сколько не жалко" и зависят от расположения и субъективного отношения их руководителя. Так как нет критериев, по которым можно оценить работу офисных сотрудников фирмы.

Помогите, пожалуйста, идеями по системе мотивации для такого персонала.

Спасибо заранее.

2009-07-21 18:43:55
Ксения Ткалич » Валерия
Добрый вечер, Валерия,

...они не мотивированы на выполнение работы качественно, то есть:

1) искать наиболее экономичные варианты гостиниц ... при сохранении хорошего уровня сервиса - каким способом Ваши секретари оценивают (или должны это делать) уровень сервиса гостиниц? по отзывам на форумах? по отзывам вернувшихся специалистов? иное?

1) искать наиболее экономичные варианты ... билетов ... - есть ли при этом у Ваших секретарей алгоритм принятия решения по выбору наиболее оптимального маршрута движения? - так, чтобы не получилось экономно, НО неудобно (очень ранний вылет; при стыковочных рейсах: разные аэропорты прилета и вылета; большой или, наоборот, опасно малый (критичный) разрыв во времени между самолетами) или долго,

2) вовремя все оформлять, не создавая авралов - "вовремя" - для Вас это за сколько дней / недель до поездки (за исключением случаев, независящих от секретарей)?

Ситуация осложняется тем, что не всегда только от сотрудников секретариата зависит, успеют ли они забронировать "дешевую" и качественную гостиницу в срок, так как информацию о необходимости такого бронирования они сами часто получают в последний момент (боссы всегда очень заняты и у них все меняется по сто раз на дню)  - что Вы в этом случае будете требовать от секретарей и к чему их стимулировать?

Наказывать-то мы людей наказываем за неправильно и невовремя оформленные документы - как правило, сколько ошибок / "глюков" допускается в месяц / квартал секретарями? однажды допущенные ошибки больше не повторяются? 

Кстати, сколько у Вас секретарей и как между ними поделены функции?

...у нас есть и технология работы, где прописаны сроки, лимиты и т.п. - не могли бы Вы привести несколько примеров? можно, без конкретных цифр - сам алгоритм, инструкцию, "схему", как это у Вас выглядит.

... но хочется и стимулировать их как-то, а не только наказывать за ошибки - п
осмотрите статью Кавтревой А.Б. "Кто заплатит за ошибку. И как". Что из описанного в статье и как можно применить в Вашей ситуации?

С Уважением,
2009-07-22 09:21:09
Валерия » Ксения Ткалич

Добрый день, Ксения!

1) Уровень гостиниц секретари оценивают исходя из рекомендаций нашего поставщика услуг (туристического агентства, через которое мы бронирцуем услуги), а также по отхывам наших сотрудников, которые уже там побывали, также мы сами по возможности просматриваем отели, которые бронируем. Суть в том, что у нас определены лимиты на проживание в сутки, но, если к примеру лимит 5000 рублей, то можно забронировать отель как за 5 тыс, так и за 3,5 тыс. рублей - и то и другое уложится в лимит, формально нарушения нет, но если можно сэкономить, то они должны это делать, контролировать то, что предлагает поставщик, а не просто смотреть - не превышен ли лимит. Вот и хотелось бы это как-то простимулировать - то есть чтобы сотрудник был материально заинтересован в экономии.

2) по поводу билетов - мы получаем заявку, где уже указаны желаемое время и даты вылета, но по правилам бронирования авиабилетов к одному и тому же рейсу могут быть применены разные тарифы, например тариф на билет, который можно поменять/сдать/приобретенный за 2 часа до вылета - он выше, а билет, который нельзя вернуть, обменять и т.п. - ниже на один и тот же рейс, могут различаться цены на разных авиакомпаниях в одном и том же направлении и т.п. Таким образом, поскольку лимита на перевозки у нас нет, так как его очень проблематично установить по причине разветвленности наших маршрутов, секретари не утруждают себя поиском экономичного тарифа (возможно, что билет и не придется сдавать/менять - зачем тогда нужно переплачивать за это условие!). У нас есть алгоритм действия при выборе тарифа, но очень четким его сделать невозможно, поскольку договоренность достигается путем переговоров - у них есть например возможность при наличии альтернатив (других авиакомпаний, других рейсов и т.п.) обговаривать с сотрудниками возможность корректировать их заявки, например, если разница во времени вылета в 30 минут не критична, а цена ниже, предложить сотруднику другую авиакомпанию/рейс. Но для этогонужно вести переговоры с сотрудниками, а они как раз не мотивированы искать пути решения вопроса, бронируют "что есть".

3) Вовремя - это значит, что не менее чем за сутки до начала поездки сотрудник должен получить на руки билеты и все необходимые документы. Часто бывает, что задержки не зависят от секретарей, но есть и ситуации, когда они очень много времени тратят на оформление сопутствующих документов по непонятным причинам, возможно не могут грамотно организовать свое рабочее время, плохо взаимодействуют с поставщиками и самими сотрудниками по вопросам оформления документации. Как это связано с мотивацией - думаю, что если бы они как-то были простимулированы подавать все документы в срок - то все бы успевали, может ошибаюсь?

- по следующему пункту: в этих случаях можно и нужно требовать от секретарей более продуктивно взаимодействовать с сотрудниками, да, с ними иногда как с детьми нужно - напоминать, звонить, помогать что-то оформить, спланировать время и т.п. Стимулировать секретарей здесь нужно именно к более тесному общению с сотрудниками для детального выяснения всех вопросов, так как задача секретаря - не "воспитывать" руководителя, а помогать ему организовать его рабочее пространство. Секретари же считают (наверное справедливо, но не всегда реально к выполнению), что если есть  Положение, то все четко должны ему следовать, а здесь еще важно учитывать и человеческий фактор.

- по поводу наказаний за ошибки: все ошибки разные, но вызваны на мой взгляд одним и тем же - неумением грамотно договариваться, тоесть возникают из-за недопонимания, неумения эффективно общаться с людьми. Вести учет ошибок довольно сложно, поскольку они не столько технические, а из-за проблем в коммуникациях, соответственно их сложно измерить.

- секретарей у нас пятеро, функции у всех одни и те же - организация поездок, все поступающие заявки они делят между собой самостоятельно.

- наша технология такова: есть документ Положение, которое определяет весь порядок действий при организации поездок (секретарей и сотрудников), лимиты на броинрование гостиниц и формы необходимых документов. Схема такая: от сотрудника поступает заявка с указанием желаемой даты времени поездки, отеля, транспорта и т.п. Заявки распределяются между секретарями, далее они обращаются к поставщику услуг, он дает предварительную информацию по заявке (наличие мест, уровень цен, возможные рейсы и т.п.), далее секретарь определяется с выбором, сверяясь с лимитами, свой выбор он должен согласовать с сотрудником, предложив ему альтернативные варианты, после этого принимается окончательное решение о выборе, поставщик выставляет счета, счета оплачиваются, сотрудник снабжается всеми необходимыми для поездки документами, после возвращения из поездки отчитывается, секретари в свою очередь отчитываются по документам в бухгалтерии. Все.

Статью прочитаю, спасибо большое, если у Вас будут еще коментарии к написанному.

2009-07-22 19:59:09
Ксения Ткалич » Валерия
Добрый вечер, Валерия,

Ряд уточняющих вопросов...

Вести учет ошибок довольно сложно, поскольку они не столько технические, а из-за проблем в коммуникациях, соответственно их сложно измерить.


О каком хотя бы порядке чисел идет речь? 1-ой - 2-х ошибках? 5-ти - 10-ти? 10-ти - 20-ти в месяц (по каждому сотруднику)?

...все ошибки разные, но вызваны на мой взгляд одним и тем же - неумением грамотно договариваться, то есть возникают из-за недопонимания, неумения эффективно общаться с людьми.

Попробуйте заменить лозунговые фразы типа неумение грамотно договариваться, ... эффективно общаться с людьми 6 - 10 конкретными ошибками секретарей Вашей Компании, которые всем уже надоели.

Секретарей у нас пятеро, функции у всех одни и те же - организация поездок, все поступающие заявки они делят между собой самостоятельно.

Сколько поездок организует секретариат в месяц [пик / в среднем (в характерный месяц) / спад]?

Что можно предложить в качестве мотивации (для снижения числа ошибок)?...

Можно ввести, например:

1. Категории в секретариате: младшая, средняя, старшая.

У сотрудника более высокой категории плановая зарплата выше.

Критериями для присвоения категории могут быть:
- число допущенных ошибок за период (от аттестации до аттестации),
- знание функций, инструкций и т.п., которые подтверждаются на аттестации.

И / ИЛИ

2. Бонус (к месячной зарплате) за отсутствие нарушений.

Так задается правило, что, если в отчетном месяце у секретаря:

- НЕ было ни одной "нестыковки" / "глюка", то этому сотруднику выплачивается фиксированный (заранее определенный) бонус .Т.е. делается доплата к зарплате

- были ошибки, то штрафы начисляются с переменной части зарплаты сотрудника. При этом типовые (характерные) ошибки секретариата будет необходимо прописать заранее - так, как показано в разделе "До сбоя, или пока не случилось" в статье "Кто заплатит за ошибку. И как".
Примечание: Если возможная ошибка не была оговорена заранее, то, чтобы не демотивировать сотрудника, следует поступать так: Действие 1: предупредить сотрудника и/или попросить его написать объяснительную, и/или поручить сотруднику самому себе, на первый раз, назначить величину наказания; Действие 2: добавить новую ошибку в перечень нарушений.

И / ИЛИ

3. Премию (за месяц или квартал) за минимизацию числа "сбоев".

См. раздел "Взвешенные сбои" в статье "Кто заплатит за ошибку. И как".

При этом обратите внимание, что во второй таблице "Число случаев [в баллах]" результативность НЕ ограничивается 100%, а может достигать 120% (или, например, 150%) от переменной части зарплаты.

И / ИЛИ

4. Бонус (квартальный) за стабильную работу.

Данный бонус подойдет в том случае, если есть желание ввести более «длинную по сроку» (квартальную) оплату, чтобы в сотруднике поддерживать стремление стабильно хорошо работать из месяца в месяц (а не по настроению, от случая к случаю). Примечание. Хотя тот же эффект достигается введением категорий, которые пересматриваются ежеквартально, как в меньшую, так и в большую сторону.

Квартальный бонус за стабильную работу может составлять некоторую часть от среднего значения всех переменных, выплаченных за квартал, т.е. быть равен (=) Среднее арифметическое переменных частей, выплаченных за квартал * Долю бонуса (размер доли - на Ваше усмотрение)

Условие для выплаты бонуса за стабильную работу:

Определяется, что ошибки могут быть разного ранга (например, «очень грубые», «грубые», «прочие») и, соответственно, иметь разный «вес» в баллах.

Затем задается максимально допустимое число баллов для получения бонуса. 

Бонус выплачивается только в том случае, если среднее количество баллов за ошибки (за квартал) НЕ превышает максимально допустимого значения.

Жду от Вас "обратной связи" и готова продолжить обсуждение...

С Уважением,
2009-07-23 15:52:42
Валерия » Ксения Ткалич

Добрый день, Ксения!
Благодарю за подробные комментарии и идеи.
Об ошибках: честно, не задавались такой целью посчитать все ошибки, они выявляются не сразу, а когда происходит конкретный сбой.
Неумение общаться выражается в следующем (примеры):
1. получили заявку на такси в аэропорт, не расчитали время (не уточнили возможные пробки на данном направлении у коллег в другом городе), результат: человек опоздал на рейс, понесли затраты.
2. бронируют новый отель, не зашли на сайт не посмотрели расположение отеля, по лимиту отель подошел, с документами порядок, но сотрудник недоволен (далеко ехать до офиса).
3. бронируют билет - озвучили поставщику все условия, но не расставили приоритеты, какие условия важны, а без каких можно обойтись, в результате - поставщик предложил дорогой тариф.
4. не проверили совпадение цены на билете и в счете (ошибка поставщика), результат: пока переделывали документы, свободных мест на рейсе уже не осталось.
5. поддаются на уговоры сотрудников (чтобы не обидеть) и бронируют то, что диктует сотрудник, а не то что положено. В то же время если можно пойти на встречу сотруднику (не влечет дополнительных затрат), не делают это - следуют "букве закона", впадают в крайности, не оценивают обстоятельства "по ситуации".
6. не взаимодействуют между собой - три человека едут по одному маршруту в одно время - каждому заказывают машину, хотя можно обойтись одной.
7. сотрудник опаздывает на самолет потому что поздно выехал - оформляют ему второй билет на другой рейс при несданном первом (потому что "сотрудник очень расстроился, торопился на совещание"), результат - несем затраты на два билета.

В месяц организуется в среднем 500 поездок, пиков/спадов особенных нет, разве что летом и январь - минус 10%

Категории наверное в моем случае не подойдут, так как все по качеству работы примерно одинаково работают, а например такие качества как инициативность у одной и полное отсутствие оной у другой - здесь критерием быть не может, чтоб категорию дифференцировать и соответственно оклад, потому как инициативность - еще не гарантия исключения ошибок в работе. Правильно?

А вот бонусы - это суперидея! Переменную часть можно будет варьировать, только вот со списком ошибок проблема: как я напишу заранее - "не добилась от постащика описания отеля во всех красках, сама не оценила отель и т.п."? В общем подумать надо над этим. За идею спасибо.

Как таковых грубых ошибок у них нет - они действуют строго по технологии, там где она прописана. Последствия у этих ошибок не особенно масштабные. 
Поэтому и хотелось бы не столько наказывать за ошибки/поощрять за их отсутствие, сколько поощрять качества/поведение, которые позволят улучшить взаимодействие между людьми:
1) инициативность,
2) стремление помочь коллегам, лояльность при сопровождении поездок
3) неформальный подход к работе, стремление искать альтернативы, 4) находчивостьи оперативное действие в сбойных ситуациях, которые происходят не по вине секретарей (сотрудник заблудился, потерял билет, не пришла машина, не поселили в отель, сотрудник опаздывает на самолет и т.п.)
5) способность взять на себя ответственность и принять решение в нестандартной ситуации, а не спрашивать всякий раз у начальника.

Я вот больше об этом. Можно ли вот эти качества как-то стимулировать с помощью оплаты труда (материально)? Или Вы считаете, что здесь больше подойдет нематериальная мотивация?
Если можно, то как задать тут критерии?

Заранее благодарю.

2009-07-27 16:30:08
Ксения Ткалич » Валерия

Добрый день, уважаемая Валерия,


В месяц организуется в среднем 500 поездок, пиков/спадов особенных нет, разве что летом и январь - минус 10%

Просто конвейер! Очень производительная работа!

Об ошибках: честно, не задавались такой целью посчитать все ошибки, они выявляются не сразу, а когда происходит конкретный сбой.

Если мы хотим премировать сотрудников за отсутствие / минимизацию числа ошибок / сбоев, то необходимо:

  • определить (и зафиксировать) что является ошибкой / сбоем;
  • представлять сколько их допускается (как правило или в принципе может быть допущено), чтобы  выстроить линейку - как в разделе "Взвешенные сбои" статьи "Кто заплатит за ошибку. И как":
    • ошибки отсутствуют - отличный результат = 150%;
    • минимальное число ошибок (например, 1 - 2) или лучше штрафных баллов (поскольку ошибка ошибке рознь) - хороший результат = 120%;
    • среднее число ошибок / штрафных баллов - результат средний = 80%;
    • большое число ошибок / штрафных баллов - результат плохой = 50%;
    • очень большое число ошибок / штрафных баллов - результат очень плохой = 0%

Примечание: Под ошибками / сбоями понимается как нарушение технологии работы, так и нарушение сроков выполнения работ.

 

Спасибо за развернутое описание ошибок.

Это очень нам с Вами поможет:

  • отточить технологию Вашей работы и приступить к составлению списка типовых ошибок - см.:
  • определиться с дополнительными критериями (если таковые действительно потребуются) - см.:
2009-07-27 16:32:01
Ксения Ткалич » Валерия
...Вовремя - это значит, что не менее чем за сутки до начала поездки сотрудник должен получить на руки билеты и все необходимые документы. Часто бывает, что задержки не зависят от секретарей, но есть и ситуации, когда они очень много времени тратят на оформление сопутствующих документов...

В нашей Компании у специалистов тоже достаточно много командировок (но, конечно, меньше чем у Вас :)

Приведем Вам примеры стандартов нашего секретариата.

Стандарт Системы «ТРИЗ-ШАНС» на своевременность бронирования (гостиниц/билетов)     

 

Секретарь не допускает ситуаций, когда бронирование гостиниц/билетов настолько затянуто, что не оказывается мест нужной комфортности, ж/д и авиабилеты закончились. Поэтому в течение N часов  с момента получения информации о командировке Клиента/партнера/коллеги секретарь связывается с приезжающим [или его секретарем] (по телефону/электронной почте) и узнает о необходимости бронирования гостиниц/закупки билетов, а также об условиях размещения (какую гостиницу по комфортности и расположению забронировать), какие билеты (купе/СВ; бизнес или эконом класс) взять, сроках прибытия/убытия. Сразу же (не позднее N часов с момента получения информации о командировке) секретарь отправляет заявку на бронь гостиницы/билетов.

Т.е. мы обозначаем время, когда секретарь приступает (а НЕ заканчивает, передавая информацию, документы Клиенту/партнеру/коллеге) к бронированию гостинцы / билетов.

Если у Вас, например, N часов / дней зависит от того, на какой срок назначена командировка (условно, через неделю или полгода), то так и опишите.

2009-07-27 16:32:42
Ксения Ткалич » Валерия

В дополнение к данному стандарту:

Стандарт Системы «ТРИЗ-ШАНС» на письменное подтверждение брони          

 

Секретарь знает, что непрофессионально рассчитывать на то, что, если заявка на бронь отправлена, то место в гостинице автоматически будет забронировано, а билеты заказаны в соответствии с точным пониманием секретаря, поэтому он обязательно требует сначала устного повтора требований, а затем письменного подтверждения заявки.

 

Стандарт Системы «ТРИЗ-ШАНС» на сообщение информации о встречающем и размещении

 

Проявляя уважение к Клиенту/партнеру/коллеге, секретарь обязательно сообщает, что гостиница забронирована, билеты заказаны или, наоборот, запрашивает такую информацию у партнеров. Кроме этого - имя и опознавательный знак встречающего за N дней до приема Клиентов/партнеров / прибытия коллеги. 

2009-07-27 16:33:10
Ксения Ткалич » Валерия

...к одному и тому же рейсу могут быть применены разные тарифы, например тариф на билет, который можно поменять/сдать/приобретенный за 2 часа до вылета - он выше, а билет, который нельзя вернуть, обменять и т.п....(возможно, что билет и не придется сдавать/менять - зачем тогда нужно переплачивать за это условие!).


Порядок работы Системы «ТРИЗ-ШАНС» по возврату билетов   

 

Секретарь (всегда) бронирует билеты без возможности их возврата (поскольку в нашем случае отмены поездки в 99,9% НЕ бывает).


Если у Вас не все так однозначно, то чем должен руководствоваться секретарь принимая подобные решения? 

Может быть, вероятность отмены поездки должен сообщать командируемый сотрудник (в бланке заявки)?

2009-07-27 16:33:28
Ксения Ткалич » Валерия
...У нас есть алгоритм действия при выборе тарифа, но очень четким его сделать невозможно, поскольку договоренность достигается путем переговоров - у них есть например возможность при наличии альтернатив (других авиакомпаний, других рейсов и т.п.) обговаривать с сотрудниками возможность корректировать их заявки, например, если разница во времени вылета в 30 минут не критична, а цена ниже, предложить сотруднику другую авиакомпанию/рейс.

 

Порядок работы Системы «ТРИЗ-ШАНС» по согласованию рейса          

 

Секретарь делает подборку всех рейсов (возможных стыковок рейсов) [попадающих в лимит], отмечает наиболее выгодные (по удобству и стоимости) и передает Клиенту/партнеру/коллеге для окончательного выбора.

2009-07-27 16:36:21
Ксения Ткалич » Валерия
 ...получили заявку на такси в аэропорт, не рассчитали время (не уточнили возможные пробки на данном направлении у коллег в другом городе), результат: человек опоздал на рейс, понесли затраты.

Стандарт Системы «ТРИЗ-ШАНС» на «сопровождение» Клиента/партнера/коллеги     

 

Если Клиент/партнер/коллега добирается до пункта назначения самостоятельно, секретарь сообщит/запросит у партнеров (лучше по факсу/эл.почте) подробную схему проезда, время на дорогу (с учетом пробок), телефон для вызова недорогого, но приличного такси, адрес гостиницы, номер брони; уточнит у Клиента/партнера в момент, когда по времени должно было состояться поселение, все ли в порядке. Секретарь всегда имеет четкий план, как быть, если возникла накладка.

2009-07-27 16:36:50
Ксения Ткалич » Валерия
 ...бронируют новый отель, не зашли на сайт не посмотрели расположение отеля, по лимиту отель подошел, с документами порядок, но сотрудник недоволен (далеко ехать до офиса).

Стандарт Системы «ТРИЗ-ШАНС» на расположение гостиницы

 

Удобно расположенная гостиница - это гостиница, находящаяся недалеко от места оказания консультационных услуг. Недалеко - это:

  • 40 - 50 минут для Москвы, Санкт-Петербурга, ...;
  • 20 - 30 минут для остальных городов

езды на машине с учетом транспортных пробок.

2009-07-27 16:37:26
Ксения Ткалич » Валерия
 ...не проверили совпадение цены на билете и в счете (ошибка поставщика)...

 

Это явная ошибка, с которой секретарь и не поспорит.

 

...результат: пока переделывали документы, свободных мест на рейсе уже не осталось.

Следует помнить, что наказание за ошибку не является "возмещением" ущерба, причиненного ею, а является дисциплинирующим "средством".


Если "цена" ошибки превышает несколько зарплат сотрудника, то эта задача на "защиту от дурака", а не на "величину" штрафа (т.е. это не зарплатная задача).

2009-07-27 16:37:56
Ксения Ткалич » Валерия

...не взаимодействуют между собой - три человека едут по одному маршруту в одно время - каждому заказывают машину, хотя можно обойтись одной.

Для решения этой задачи необходимо определить порядок:

  • распределения заявок,
  • диспетчирования исполнения заявок.

Как правило, этим занимается администратор.

При бригаде в 4 и более человек без старшего (если у Вас такого нет) обойтись будет сложно.

Если же есть, то это его «глюк».

2009-07-27 16:38:38
Ксения Ткалич » Валерия
 ...сотрудник опаздывает на самолет потому что поздно выехал - оформляют ему второй билет на другой рейс при несданном первом (потому что "сотрудник очень расстроился, торопился на совещание"), результат - несем затраты на два билета.

В данном случае, если секретарь:

  • уведомил / напомнил специалисту о необходимости сдать недействительный билет, а специалист этого не сделал, то наказывается специалист;
  • не уведомил / не напомнил специалисту об этом, то предложила бы разделить наказание между обоими (поскольку специалист не мог об этом не знать, т.к. был заранее - еще до этой ситуации - об этом проинформирован).
2009-07-27 16:39:00
Ксения Ткалич » Валерия
Некое резюме

Как видите, бОльшинство описанных Вами ошибок, скорее, вызваны отсутствием правил, инструкций, чек-листов.

Здесь дело не столько в мотивации, а в том, как секретарю не забыть массу мелочей.

Чтобы каждый секретарь (тем более, вновь приходящий) не наступал на старые грабли, мы бы рекомендовали Вам двигаться в направлении усовершенствования Ваших процедур, стандартов, и, конечно, заранее прописанного списка типовых ошибок.  
2009-07-27 16:40:29
Ксения Ткалич » Валерия
 Про экономию

 

Долго думала над задачей, которую Вы ставите: сделать секретарей материально заинтересованными в  экономии.

Реализацию подобного критерия могу даже себе представить. Но вот идеологически вводить такой критерий, если честно, душа не лежит. Дело вот в чем.

Аргумент "против" № 1.

Если мы будем премировать секретарей за экономию, то они точно впадут в крайность - не будут идти на встречу сотрудникам и - более того - будут стараться сэкономить даже в тех случаях, когда это явно неудобно специалистам.

Аргумент "против" № 2.

...лимита на перевозки у нас нет, так как его очень проблематично установить по причине разветвленности наших маршрутов

Если даже Вы примите решение Х-способом премировать секретарей за экономию, то что понимать под экономией? От чего отталкиваться? Что будет считаться отличной / хорошей / плохой экономией?

Суть в том, что у нас определены лимиты на проживание в сутки, но, если к примеру лимит 5000 рублей, то можно забронировать отель как за 5 тыс, так и за 3,5 тыс. рублей - и то и другое уложится в лимит, формально нарушения нет, но если можно сэкономить, то они должны это делать, контролировать то, что предлагает поставщик, а не просто смотреть - не превышен ли лимит.

Руководитель секретариата должен проверять работу подчиненных сотрудников и может требовать с них (письменные) объяснительные о причинах заказа гостиниц / номеров идентичных по условиям, но значительно отличающихся по стоимости.

Конечно, для этого должны быть прописаны требования к гостинице / номеру.

 

Стандарт Системы «ТРИЗ-ШАНС» на контроль «звездности» гостиницы           

 

Секретарь старается не попадать в такие ситуации, когда перед Клиентом/партнером/коллегой придется краснеть. Секретарь всегда проверит соответствие «звездности» гостиницы ее действительному состоянию. Гостиница должна быть:

  • не ниже уровня 3-х звезд;
  • со свежим ремонтом;
  • с горячей и холодной водой;
  • (в зимний период) с работающим отоплением;
  • (в летний период) с работающим кондиционером / сплит системой;
  • с регулярной уборкой;

При этом номера для разнополых специалистов должны быть отдельными и с индивидуальными удобствами.

 

...на один и тот же рейс, могут различаться цены на разных авиакомпаниях в одном и том же направлении и т.п. ... секретари не утруждают себя поиском экономичного тарифа.

 

Аналогично - см. чуть выше.

ВАЖНО: (Выборочно) выявлять и выяснять причины необоснованного заказа  гостиниц / билетов важно еще и потому, что ни одна формула зарабатной платы (какой бы волшебной она не была) не решает вопроса с откатами.

Сумма, того, что сотрудник может "украсть" (при отсутствии системы администрирования или иных решений), всегда будет превышать размер заработной платы. Даже, если Вы повысите заработную плату до неадекватных размеров.

2009-07-27 16:41:10
Ксения Ткалич » Валерия
 Про командный дух - стремление помочь коллегам, лояльность при сопровождении поездок

Для этих целей в Компаниях иногда вводят премии за результаты работы отдела и/или Компании в целом.

В Вашем случае, на наш взгляд, это неактуально.

Аргумент "против" № 1.

Что в данном случае будет результатом работы секретариата? Опять же - отсутствие ошибок.

Если какой-то из секретарей допустил много ошибок, то, согласитесь, наказывать за это всех остальных  получится совсем некорректно.

Аргумент "против" № 2.

Как показывает практика, подобные премии без усиливающих мер работают слабо, поскольку: 

  • они, как правило, не формализованы;
  • действительно серьезный вклад трудолюбивого сотрудника в "общее дело" растворяется, да и низкий результат бездельника "замыливается" среди других.

Итог: сотрудник не чувствует "связи" между премией и своими результатами работы.

2009-07-27 16:42:14
Ксения Ткалич » Валерия
 ... хотелось бы не столько наказывать за ошибки/поощрять за их отсутствие, сколько поощрять качества/поведение, которые позволят улучшить взаимодействие между людьми:
- находчивость и оперативное действие в сбойных ситуациях, которые происходят не по вине секретарей (сотрудник заблудился, потерял билет, не пришла машина, не поселили в отель, сотрудник опаздывает на самолет и т.п.)


Возможно, стоит выделить сотрудника "на раздергивания" в сбойных ситуациях (чтобы остальные не отвлекались)?

Это не обязательна должна быть целая человеческая единица.

Можно, например, определить, что подобными работами сотрудник будет загружен в среднем на полдня (каждый день).

Поэтому ему выдается меньше командировочных заявок для оформления.

2009-07-27 16:44:32
Ксения Ткалич » Валерия
Можно ли вот эти качества как-то стимулировать с помощью оплаты труда (материально)? Или Вы считаете, что здесь больше подойдет нематериальная мотивация? Если можно, то как задать тут критерии?

Заработная плата и администрирование безусловно являются наиболее мотивирующими факторами.

Кроме нее есть и другие "стимулы" - фирменные стандарты; введение категорий; аттестация и т.д.

Невредными будут и нематериальное поощрения (через грамоты, доску объявлений, внутреннюю газету; добрые слова Руководителя).

 

По фирменным стандартам см. статьи:

Категории, наверное, в моем случае не подойдут, так как, все по качеству работы примерно одинаково работают...

Значит, у всех старшая категория.

Возможно, когда Вы формализуете допускаемые ошибки, не все секретари смогут соответствовать столь высокой планке.

Кроме этого, помимо малого числа ошибок секретарь старшей категории должен очень хорошо знать и уметь обучать других функциям и технологиям работы секретариата.

Приведу Вам выдержку из квалификационных требований, предъявляемых к кассиру торгового зала пакета "ANY-TRADE".

Кассир старшей категории должен обладать:

А) знанием:

  1. полного перечня фирменных стандартов на работу;
  2. «речевых модулей» для работы с Покупателями в момент расчетов;
  3. правил проверки купюр на подлинность;
  4. порядка работы с ККМ и ведения кассовой отчетности;
  5. принципов расположения / выкладки товаров прикассовой зоны;
  6. процедур:
            • получения разменной монеты;
            • проведения инкассации;
            • выдачи возвратных сумм Покупателям;
            • и т.д.

Б) умением обучать сотрудников фирменным стандартам, «речевым модулям», правилам, принципам и процедурам работы. 

...например такие качества как инициативность у одной и полное отсутствие оной у другой - здесь критерием быть не может, чтоб категорию дифференцировать и соответственно оклад, потому как инициативность - еще не гарантия исключения ошибок в работе. Правильно?

В этом Вы, конечно, правы.

 


Сила в мелочах! Успехов и процветания Вашей Компании!

 

С Уважением,

2009-07-28 10:59:49
Валерия » Ксения Ткалич

Ксения, добрый день!

Огромное Вам спасибо за столь подробные коментарии - очень познавательно, обязательно найду им применение, как только немного прояснится в голове.

Относительно "сделать секретарей материально заинтересованными в  экономии" - вот это-то и проблема, и я полностью согласна с Вашими аргументами против!

У нас пытались ввести такой критерий в виде "наказа партии", чтобы под страхом самой страшной кары "бронировать самый дешевый тариф/номер!", но столкнулись, разумеется, с тем, что вскоре сотрудники в командировках просто взвыли от ужасного качества и соответственно выдали агрессивную обратную связь по возвращении:-)  И определить - сколько могли потратить и сколько не потратили (сэкономили, то есть), чтобы например платить какой-то процент от экономии или план экономии установить - тоже невозможно - слишком много показателей и условий!

С остальными аргументами полностью согласна, буду думать как реализовать - еще раз благодарю за все Ваши рекомендации и пожелания!

Удачи вам и процветания.

С уважением,

2010-11-19 18:20:39
Konsantin Kozin » Валерия

У меня такая идея по поводу экономии на командировочных. Предлагаю зайти не со стороны секретаря, а со стороны самих работников, чтобы им было выгодно экономить. Т.е ввести бонус за экономию. Например ему положена гостиница за 5 тыс а он выбрал за 3,5 От съэкономленной суммы выплтите ему например 10 процентов. Хорошо и фирме и работнику. Вот тогда, когда секретарь будет работнику предлагать гостиницу за 5  тыс и за 3 тыс работник сам выерет за 3 тыс. То же самое с рейсами возможно, может я полечу менее удобным мне рейсом но дешевле, но получу за это бонус. Как вам такое решение?

2010-11-19 19:18:44
Михаил Опанасенко » Konsantin Kozin

Уважаеый Константин,

это приведет к тому, что сотрудники и секретари сговорятся сначала надувать цену, а потом соглашаться на экономию, а потом делить "дельту". В общем, будете стимулировать к внутренним откатам.

Не надо этого. Ксения Ткалич, имхо, нормальные дала рекомендации.

Успеха,

P.S. Сотрудник пуcть думает, как получить достойную премию за свою основную работу, а не на гостиницах "крысит" по 150 рублей (в Вашем примере).

2010-11-19 19:58:54
Konsantin Kozin » Михаил Опанасенко

Вы знаете, для того чтобы крысить не нужно даже с секретарем договариваться. Эта схема известна всем с советских времен, когда сотрудник живет где нибудь у знакомого или на квартире а потом покупает бланки гостиницы и деньги ложит себе в карман. Но я исходил из того что все таки нормальные люди работают. А сговор секретаря с сотрудниками возможен при любой схеме, но функций контроля руководсва никто не отменял

2010-11-22 12:00:19
Ксения Ткалич » Konsantin Kozin

Добрый день, Константин!

Про нормальных людей и их честность уже писали (еще в 2001 г.).

См., к примеру, здесь...

2010-11-22 12:28:41
Ксения Ткалич » Валерия

Добрый день, Валерия,

По следам в т.ч. нашего с Вами обсуждения появился пакет "OFFICE-KEEPING" Управление офисным хозяйством с корпоративными правилами, характерными нарушениями, пошаговыми обязанностями и системой мотивации всех, кто обслуживает офис: офис-менеджеров, завхозов, офисных "разнорабочих" и уборщиц.

См. демо-версию (можно скачать и нажать непосредственно на этикетку "OFFICE-KEEPING").

 

Кстати, cейчас на данный пакет и не только... действует АКЦИЯ...

2010-11-22 13:16:52
Konsantin Kozin » Ксения Ткалич

Да все првильно, под нормальными людьми я как раз и подрузомевай тех людей, которые при нормально выстроенном контроле не будут воровать.

Если же приходится работать с одними ворами или всех считать заведомо ворами, врагами и т.д, то такую технологию, не в 2001 году а гораздо раньше вас придумал Сталин, еще до войны по моему, называлась она лагеря.

Думаю наврядли кто то закхочет превращать в наше время свое предприятие в такой лагерь

2010-11-22 13:27:29
Ксения Ткалич » Konsantin Kozin

Уважаемый Константин,

...то такую технологию, не в 2001 году а гораздо раньше вас...

В данном случае дело было не в некой технологии, а в точке зрения, которую в 2001 г. описал Кейт О'Брайен в своей книге "В вашем магазине мошенники", и которую мы разделяем.

Да все првильно, под нормальными людьми я как раз и подрузомевай тех людей, которые при нормально выстроенном контроле не будут воровать.

Важно страховать ситуацию с нескольких сторон: 

  • в первую очередь - выстраивать технологию работы (разделять функции сотрудников, вводить правила, инструкции и т.п.),
  • конечно, администрировать (что выстроенные процедуры и взаимодействия не нарушены),
  • а также не допускать типовых ошибок в системе мотивации.

P.S. Остальное без комментариев.



Яндекс.Метрика