7449
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 10792 Подписчиков

Политика конфиденциальности Этот сайт использует cookies, чтобы повысить удобство его использования Вами Понятно

© Алевтина Кавтрева, Ксения Ткалич (Ремизова), Сергей Сычёв, TRIZ-RI Group
СОТРУДНИК ОТРАБОТАЛ НЕ ВЕСЬ МЕСЯЦ.
КОРРЕКТИРОВАТЬ ЛИ ПЛАН?

Вносить ли изменения в план

Будем ли мы изменять план и будем ли мы изменять переменную часть заработной платы в случае, который описан в заголовке?

При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания, оставлять ли нам расчетную переменную часть заработной платы неизменной либо сокращать ее пропорционально отработанным дням?

Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.

Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.

Рассмотрим подробнее.

Если задание выдаётся на короткий период (например, на смену), сам вопрос теряет актуальность - задание устанавливается только на те смены, когда сотрудник присутствует на работе и, разумеется, при этом оно не уменьшается.

Соответственно, переменная часть месячной зарплаты сократится пропорционально количеству отработанных дней. И никаких дополнительных уменьшений: ни задания, ни переменной части заработной платы (которая уменьшится и так) не потребуется.

В идеальном мире мы бы всегда планировали "на смену", и не было бы причины писать этот текст.

Между тем, планирование на более длинных интервалах (на неделю или на месяц) бывает оправданным, например, при мелкосерийном производстве сложных изделий, а также при работе над "длинными сделками" и во всяких иных случаях, когда работа над одной единицей "продукта" (неважно, что это - "сделка", "проект" или "путешествие вокруг света за эталонное число дней") имеет достаточно длинную продолжительность.

Ситуация 1. Предположим, у рабочего, производящего крупные неординарные деревянные резные скульптуры, месячный план равен 6 единицам. Понятно, что неудобно установить план на смену в размере 0,29 изделия.

(Одновременно понятно, что, как только повысится технологичность и серийность производства таких скульптур, появится возможность устанавливать сотрудникам планы на смену, а не на месяц, и актуальность задачи в целом упадёт.

Например, если в месяц придёт 500 заказов на разные скульптуры, то станет понятно, что не только одним сотрудником с "ручной" производительностью в 6 разных сложных изделий в месяц не обойтись, но и сама технология их изготовления (когда один мастер делает всю скульптуру целиком) должна измениться.)

Но как же мы поступим с заданием и переменной частью заработной платы в тот период, когда серийность ещё мала, а работа ручная и наш мастер (создающий 6 скульптур в месяц) заболел, отработал лишь часть месяца и изготовил только 4 скульптуры?

В этом случае личное задание можно снизить. Но при этом одновременно следует сократить (пропорционально числу отработанных дней) и расчетную переменную часть заработной платы.

Если же мы снизим план, а переменную часть заработной платы не сократим, то скульптор наш, уловив нехитрую закономерность ("не вышел на работу - снизили план"), поймёт, что болеть выгодно (ведь если переменная часть не изменяется, то зарплата рассчитывается как в обычном месяце плюс производится доплата в виде больничных или отпускных).

Запомним: если задание устанавливается на месяц и сотрудник отвечает только за личный результат (причём достигнутый благодаря работе, выполненной в этот же месяц), мы понижаем заболевшему сотруднику месячный (но не сменный) план, но одновременно снижаем и переменную часть его заработной платы.

Как сказано выше, длинные интервалы при планировании используются не только при мелкосерийном производстве сложных изделий, но также и при "длинных" сделках.

Ситуация 2. Агент по продаже недвижимости делает 4-5 сделок за месяц. Понятно, что устанавливать план в 0,19 сделок в день нелепо.

Также понятно, что, в отличие от случая со скульптором, личная результативность такого сотрудника, как риэлтор, связана с количеством отработанных часов в текущем периоде лишь косвенно. Ведь результаты текущего месяца зачастую являются следствием работы, проделанной в прошлые периоды, когда он отрабатывал полные месяцы.

Поэтому здесь не только сокращение эталона неуместно, но и сокращение переменной части заработной платы будет необоснованным.

Ведь, если мы сократим переменную часть, сотрудник будет демотивирован - в предшествующие периоды он поработал хорошо.

Нынешнее же его отсутствие на работе скажется на результатах будущих периодов. И чтобы в новом месяце получить высокие результаты, сотруднику придется очень хорошо постараться.

Запомним: если задание устанавливается на месяц и сотрудник отвечает только за личный результат, но - в отличие от Ситуации 1 - этот результат получился благодаря работе, выполненной в прошлых периодах, мы НЕ понижаем отсутствующему сотруднику план и НЕ снижаем переменную часть его заработной платы.

В приведённых выше примерах рассматривались ситуации, когда именно личная результативность сотрудника напрямую связана с итоговыми результатами.

Теперь рассмотрим ситуации, когда сотрудник прямо или косвенно отвечает не за личную работу, а за работу группы, подразделения или всей фирмы и/или влияет на соответствующие результаты.

Ситуация 3 и правило одновременно. Руководителям подразделений и компаний никогда заданий и планов не снижаем - ведь если таковые установлены корректно, то они установлены по отделу в целом.

В самом деле,

  • руководит ли такой специалист цехом - цех не должен останавливаться или снижать производительность, когда руководителя нет;
  • руководит ли он отделом продаж - продажи должны продолжаться, и уровень их, при временном отсутствии руководителя, падать не должен;
  • и т.д.

Переменную же часть заработной платы мы снижаем (пропорционально отработанному времени). Запомним это.

Ситуация 4. У косвенно "продающих" сотрудников (например, маркетологов) часть зарплаты в виде отдельной переменной бывает "привязана" к общим продажам (отдела, компании), когда их разработки влияют на результаты всей фирмы. Когда такие сотрудники отсутствуют на рабочем месте - продажи, естественно, не останавливаются.

Другой пример. Нередко у производственных технологов есть показатели результативности, связанные с производительностью всего участка. Понятно, что когда такой технолог отсутствует на рабочем месте, производство не останавливается и производительность его также не снижается.

То есть, результат, достигаемый в Ситуации 4, не имеет прямой линейной связи с присутствием на рабочем месте его разработчика "здесь и сейчас".

В таких случаях мы поступаем аналогично Ситуации 3.

Логика здесь та же:

  • разрабатывает ли специалист процесс в качестве технолога - этот процесс должен работать без него;
  • проектирует ли маркетолог рекламную кампанию так, что по итогам её реализации должны улучшится показатели всей фирмы - разработка должна быть сделана так, что отсутствие Автора на рабочем месте её не ухудшит.

Ситуация 5. В некоторых фирмах существует ошибочная система закрепления Клиентов за определенным менеджером, когда любая сделка, даже выполненная кем-то другим, засчитывается "своему".

Если у сотрудников, работающих по такой схеме, существует договоренность ("сейчас я за тебя выполнил работу, потом ты меня подменишь, когда будет нужно") и трудоёмкость работы, при отсутствии одного из них, сильно не изменяется, то эталон менять не стоит, а вот переменную часть сократить следует.

Ведь если оставить расчётную переменную часть заработной платы неизменной, сотрудник получит такую же оплату, как за полный рабочий месяц. Помимо того, ему будет выплачены ещё и больничные или отпускные суммы, а значит, фактическая зарплата за период, когда человек отсутствует на работе, будет даже в 1,5 - 2 раза выше, чем обычная. "Уходить на покой" станет очень выгодно.

Рассмотрим на примере менеджера оптовых продаж:

Допустим, менеджер:

  • отработал из 21 рабочего дня 76% времени (то есть 16 дней), а 23% (7 дней, т.к. больничные оплачиваются согласно календарным дням) - болел,
  • он имеет стаж более 8 лет (т.е. оплата больничных в размере 100%),
  • плановая - она же средняя - зарплата за месяц составляет 30 000 рублей:
  • базовая часть оплаты - 20% или 6 000 рублей, переменная часть - 80% или 24 000 рублей.

(Здесь для простоты возьмем, что переменная часть зависит от одного критерия - числа продаж.)

Теперь приведем два варианта расчета и сравним результаты:

  • при выполнении (неизменяемого) плана, то есть когда Результативность по продажам = 100%,
  • при НЕвыполнении (неизменяемого) плана, например, когда сотрудник отсутствовал на работе неделю, Результативность по продажам = 76%.

Расчет 1. План по продажам выполнен на 100%.

  • Базовая часть = (6 000 / 21 день) * 16 дней = 4 571 рубль,
  • Фактическая переменная часть за продажи = (24 000 / 21 день) * 16 дней * 1 (или 100% плана) = 18 286 рубля,
  • Выплата больничного = 8 103 рубля (Примечание. Приведён пример расчета больничного для 2012 года в РФ.)

Итого за месяц: 30 960 рублей.

Для сравнения. Заработная плата сотрудника (если бы переменная часть не сокращалась пропорционально отработанным дням) составила бы 36 674 рубля.

Расчет 2. План по продажам выполнен на 76%.

  • Базовая часть = 4 571 рубль,
  • Фактическая переменная часть за продажи = 18 286 рубля * 0,76 (т.е. на 76% выполненного плана) = 13 897 рубля,
  • Выплата больничного = 8 103 рубля.

Итого за месяц: 26 571 рубль.

Для сравнения: Заработная плата сотрудника (если бы переменная часть не сокращалась пропорционально дням) составила бы 30 914 рублей.

Если бы мы не сокращали переменную часть пропорционально отработанным дням, то, при 100% выполнении плана, зарплата сотрудника приблизилась бы к 37 000 рублей. Что превышает его средний уровень зарплаты в 30 000 рублей.

Поэтому расчет без учета только отработанных дней в данном случае можно считать некорректным, т.к. в этом случае проболевший сотрудник получит больше присутствующего на работе.

Источник: обсуждение "Помогите построить бизнес-процессы", именно вот это сообщение: www.triz-ri.ru/forum/mess.php?forum=forum&ctg=24&tem=5479#m102863.

Следует также заметить: Сам факт, когда один сотрудник может без ущерба заместить Коллегу, говорит о неверно поставленных заданиях и некорректно подсчитанной загрузке менеджеров, а также, с большой степенью вероятности, о неверной их численности.

Стратегически, если Ваша ситуация похожа на ситуацию, описанную в Ситуации 5, мы бы советовали отказаться от закрепления сотрудника за Клиентом. А о том, как следует структурировать работу, смотрите подробнее в материалах:

Сведём сказанное в систему:

Вариант 1.

Как мотивировать

Вариант 2.

Как структурировать работу

Ситуация 5 в таблицы не внесена, поскольку является следствием допущенной структурной ошибки (закрепление сотрудника за Клиентом). Если эту ошибку исправить, то получим (по фактическим обстоятельствам) либо Ситуацию 1, либо Ситуацию 2.

И как Вы понимаете, ситуация, когда понижается эталон, а переменная часть остаётся постоянной, невозможна при любых обстоятельствах.

Оставайтесь с нами.

Контакты:

Кавтрева А.Б.
kavtreva@triz-ri.com
Ткалич (Ремизова) К.В.
ri-sale@triz-ri.com
Сычёв С.В.
sch@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Российская Федерация:
тел./факс: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Чешская Республика:
тел. моб.: + 420 723 394 451


Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика