Как поощрять инициативу в бухгалтерии?
Готовая система мотивации бухгалтера: калькулятор зарплаты, критерии результативности, положение о премии и график сдачи отчётности
На сайте ведутся работы
сегодня 10930 Подписчиков
Добрый день!
Руководство поставило задачу пересмотреть зп продавцов-консультантов (спортивные одежа и товары). Для меня задача новая, перечитала все статьи на данном сайте, многое поняла и во многом запуталась. Прошу помощи у "бывалых".
Проблемы в следующем:
1. После аналитики зп по городу пришли к выводу что зп. не самые низкие но и не самые высокие, скорее средние. Руководство счиает что может повысить ФОТ но сделать надо это не просто с потолка.
2. Сейчас зп считаются так:
Должностной оклад, составляет:
- у сотрудника, отработавшего в компании 1 месяц 8500 руб.
- у сотрудника на период испытательного срока (2-3-ий месяц) оклад составляет 9500 руб.
- у сотрудника отработавшего, 3 месяца, успешно прошедшего испытательный срок и сдавшего экзамен по работе на кассе, оклад составляет 10500 руб.
- у сотрудника, отработавшего в компании больше 1 года, оклад составляет 11 500 руб.
1.4. Премиальная часть является переменной и зависит от % выполнения плана товарооборота (%ВПТО) и от коэффициента личной эффективности в час (КЛЭ).
1.5. Таким образом, оплата сотрудника высчитывается по следующей формуле:
Оплата сотрудника = Оклад Х %ВПТО + КЛЭ Х кол-во фактически отработ. дней – 13% НДФЛ
кол-во раб. дней
3. В данной системе проблемы в том, что оклад не зависит от квалификации а скорее от того сколько работник отработал. Это демотивирует новичков, долго ждать 1 года что бы оклад был достойный.др. проблема что из 4 магазинов 1 стабильно не выполняет план(хотя планы у данного магазина ниже чем у др.) и соответственно по формуле зп еле дотягивают до оклада.
Еще одна важная проблема в том, что в магазинах так сложилось что личную эффективность коллектив делит поровну из месяца в месяц, т.е. реальные индивидуальные продажи не записываются а делятся по равно, аргумент "так справедливо", следовательно и получают все одинаково средние зп. Плюс бьемся над повышением комплексных продаж.
Изучив здесь все что смогла. Прихожу к выводу.
Что оклад будет зависеть теперь от категории продавца а не о кол-ва отработанных месяцев, будет подтверждаться раз в полгода. Руководство в этом убедила.
А вот что делать с премиальной частью ума не приложу, руководство предлагает оставить все как есть только еще добавить коэффициент за комплексные продажи. А я не уверена??
Что делать с дележкой продаж по "дружбе" между коллективом?
Как быть магазином где зп ниже чем в других в разы. Там и так планы занижены. Ассортимент у них шире, но бренды не такие раскрученные как в др. следовательно продавать сложнее, плюс там не такая бешеная проходимость как в др. Есть мысль сделать у них оклады чуть повыше чем в др, но поможет ли это?
Как можно в нашем случае применить умную зп?
Базовая часть (оклад от категории)* результативность, но что брать за результативность? Получается что план товарооборота, личные продажи (но как тут эталон установить) комплексные продажи Но как тут эталон установить?
Помогите разобраться!!!!
Доброе утро, Мария,
После аналитики зп по городу пришли к выводу что зп. не самые низкие но и не самые высокие, скорее средние. Руководство счиnает что может повысить ФОТ но сделать надо это не просто с потолка.
Приведем выдержку из Статьи про зарплату: ...итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70% должна соответствовать среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%.
...оклад будет зависеть теперь от категории продавца а не о кол-ва отработанных месяцев, будет подтверждаться раз в полгода. Руководство в этом убедила - ок!
А вот что делать с премиальной частью ума не приложу, руководство предлагает оставить все как есть только еще добавить коэффициент за комплексные продажи. А я не уверена??
Как можно в нашем случае применить умную зп?
Посмотрите вот эти материалы:
Базовая часть (оклад от категории) * результативность, но что брать за результативность?
Получается что план товарооборота, личные продажи..., комплексные продажи...
Оплата продавца зависит от выполнения планов по:
См. эл. кейс по стимулированию продавцов-консультантов, в т.ч. демо-версию (кейс RI-SELLER).
Но как тут эталон установить?
Ознакомьтесь с обсуждениями:
Что делать с дележкой продаж по "дружбе" между коллективом?
Есть ли объективные препятствия для индивидуального учета? Это сложно (трудоемко), технологически невозможно или влечет за собой какие-либо вредные факторы?
Сколько человек у Вас работает в смену в 1-ой бригаде?
Как быть магазином где зп ниже чем в других в разы. Там и так планы занижены. Ассортимент у них шире, но бренды не такие раскрученные как в др. следовательно продавать сложнее, плюс там не такая бешеная проходимость как в др. Есть мысль сделать у них оклады чуть повыше чем в др, но поможет ли это?
Давайте, к этому вопросу вернемся чуть позже.
С Уважением,
Огромное спасибо за ответ. Указанные ссылки еще изучаю.
А про дележку по дружбе готова ответить.
Технич. учитывать индивид продажи не сложно, это уже давно сделано в компании,но продавцы умудряются их делить, т.е. например продал Ваня, а записал на Петю,т.к. Петина очередь, надо Петю вытягивать по продажам, а то он обидится он же пол дня сегодня на складе товар принимал (хотя сопутствующие функции между коллективом поделены поровну). В бригаде от 4 до 8 человек в разных магазинах по разному.
Добрый день, Мария,
Технич. учитывать индивид продажи не сложно, это уже давно сделано в компании, но продавцы умудряются их делить, т.е. например продал Ваня, а записал на Петю, т.к. Петина очередь, надо Петю вытягивать по продажам, а то он обидится…
Это происходит пока нет индивидуального плана.
А если и после его введения продолжится, то это деньги Вани, пусть отдает их Пете (если уж он такой сердобольный).
….он же пол дня сегодня на складе товар принимал (хотя сопутствующие функции между коллективом поделены поровну).
Как учитывать работы, не связанные с продажами, описано в эл. кейсе по управлению продавцами, а также почитать об этом можно здесь…
В бригаде от 4 до 8 человек в разных магазинах по разному.
Бригадная оплата труда, как правило, работает, если в бригаде до 3-4-х человек (включительно). При бОльшей численности бригады вклад одних растворяется, а недоработки других «замыливаются» (в системе оплаты).
Для понимания (чтобы долго не выбирать между двумя схемами поощрения ): Вводя индивидуальные планы, можно оставить небольшую часть зарплаты и на коллективные результаты. Как результат, с одной стороны, сотрудники будут и больше стараться (поскольку вытягивать за счет остальных не получится), с другой – помогать друг другу тоже промотивированы будут.
Не можем не порекомендовать Вам также эл. кейс по управлению целым Торговым Залом, который включает:
и стоит не намного дороже кейса «RI-SELLER».
Мария, скорее всего, Вам будут небезынтересно обсуждение "Индивидуальное стимулирование", а именно вот это сообщение (после небольшой разделительной черты).
С Уважением,
Уважаемые Коллеги!
Возможно в контексте этого обсуждения будет полезен материал "Стереотипы о ФОТ (фонде оплаты труда)".
Спасибо,
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Ко мне обратились журналисты с предложением вступить со мной в долю (издаю газету), закрыв ИП и зарегистрировав ООО в равных долях. Свою газету создавать не хотят... Стоит ли ликвидировав ИП и, создав ООО, продолжать издавать газету, но уже втроем?
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Проблема: Один из учредителей получил предложение поработать на другую компанию в течение нескольких месяцев на очень привлекательных условиях. Отказываться от предложения он не хочет, так как считает, что вероятность аналогичного заработка в своей компании на первых порах очень низка, а упускать выгоду обидно. При этом совмещать оба проекта вряд ли возможно. Как быть?
Ответ: Этот учредитель должен покинуть компанию. Пока активов у фирмы нет, следует твердо потребовать, чтобы он вышел из состава учредителей. Если не захочет или запросит много, регистрируйте другую фирму.
Вопрос: Возможно, что кто-либо проходил этап перехода от Коммерческого директор в Партнёры, а из Партнёра в Совладельцы. Если да, как это было, в какой момент и на каких условиях это происходило?
Ответ: Не надо быть Аристотелем, чтобы твердо советовать НЕ входить ни в какие доли (ибо, куда входить-то?), а требовать гонорара за свои услуги... При успешном бизнесе консультанта в партнеры не зовут.
У меня есть дом. И на меня оформлены бумаги. Потому, что это мой дом. И это я его купил на свои деньги (в том числе, ранее заложив квартиру под ипотеку). И по той же причине - я в нем (в доме) - главное лицо.
У меня есть управляющий, которого я нанял. И он (управляющий) поддерживает дом в надлежащем состоянии: нанимает обслугу, заключает договора с поставщиками услуг (телефон, интернет, электричество, вода, газ и т.д.), прорабов по ремонту и др.
Однажды управляющий приходит ко мне и говорит: "Дело было так: у Вас дом, а у меня были "связи и наработки". Если бы не я, у Вас, может быть, и по сей день не был бы сделан ремонт, не подавались бы газ, вода и электричество. И т.д., и т.п. Поэтому перепишите на меня часть дома. Кстати, я, как раз, консультируюсь на умном Форуме относительно того, какую долю стоит у Вас потребовать".
Выслушав управляющего, я разворачиваю его на 1800 и увольняю. Сразу и без обсуждений. Кроме того, должным образом информирую об этом людей своего круга. Прослойка тонка, хоть и город большой.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Отличная статья у госпожи Алевтины Кавтревой "Про зарплату". Но как привязать зарплату менеджеров по продажам еще и к размерам скидок, предоставляемым покупателям?
Наша компания занимается продажей офисной мебели по каталогам и образцам. Наценка позволяет делать скидку до 10%.
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Эффект "огруппления мышления" - способ мышления, приобретаемый людьми в группе, заключающийся в том, что "поиск согласия и компромисса" начинает доминировать над объективной оценкой ситуации.
Таким образом, "консенсус", "общее мнение" делает человека зависимым от группы в своих контактах с окружающим миром. Уровень принимаемых решений при этом понижается. Разумные люди, если их взгляд (даже абсолютно верный) на ситуацию противоречит компромиссу, вытесняются из группы или подчиняются "общему мнению" (даже абсолютно неверному)...
Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.
Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
В связи с публикацией "Про стоимость, обмен, инфляцию и не только…" и сопутствующими публикациями: "Новые времена и старая история про регулирование градусников" и "Лабораторный опыт по созданию денег и зарождению кризиса" Автору присылают по почте некоторые специальные, но увлекательные вопросы.
Наиболее интересные из них:
вместе с ответами публикуются в статье.
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Семинар (вебинар) концентрирует многолетний (с 1993 г.) опыт разработки и внедрения системы стандартов в работу различных подразделений и должностей в компаниях разного профиля деятельности.
Корпоративная культура и стандарты работы - не столько дань моде, сколько "производственная необходимость". Это набор технологичных правил и процедур, которые определяют не только общение с Клиентами и "внешним" окружением, но и внутренние взаимодействия между подразделениями.
На семинаре рассматриваются приемы построения системы стандартов и принципы ее внедрения. Демонстрируются образцы готовых стандартов работы.