137
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13883 Подписчиков

Политика конфиденциальности Этот сайт использует cookies, чтобы повысить удобство его использования Вами Понятно

© Алевтина Кавтрева, TRIZ-RI Group
КТО ЗАПЛАТИТ ЗА ОШИБКУ. И КАК

Нарушения сотрудников, ошибки сотрудников. Шаблоны учета сбоев


Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".

От начальника отдела водоснабжения требуется, чтобы вода шла всегда, когда открыт кран (при этом имела заданную температуру и адекватный состав); от диспетчера автопарка - чтобы автобусы доставляли пассажиров вовремя; от водителя – соблюдение нормативов по ГСМ, износу шин и не только.

Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить процессы так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся упреждающие списки типовых ошибок сотрудников (чек-листы качества), различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.

Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Подобно тому, как не выводится до конца таракан (при всем богатстве выбора "убийственных" средств) из кухни в хрущевском доме (надеюсь, Читатель простит за такое бездуховное сравнение). Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.

Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.


Не обязательно "сбоем" считать то, что уже привело к необратимым последствиям:

  • штрафам гос. органов;
  • авариям;
  • ЧП.

Полезно составить список характерных (типовых) ошибок/нарушений, т.е. только тех, которые допускаются хронически часто. Даже если они - по счастливому случаю - пока ни к чему серьезному не привели.

Чтобы предотвратить...

ДО СБОЯ, или ПОКА НЕ СЛУЧИЛОСЬ…

Наказывай не только за поступок, но и за намерение.
Периандр

Например, в приличных компаниях:

  • Машиниста насосных установок штрафуют за запуск электродвигателя при открытой задвижке, даже если не было последствий.
  • Механика - за снижение допустимого инструкцией уровня масла в картере, даже если двигатель не вышел из строя.
  • Оператора котельной - за работу котла при непровентилированной топке, даже если котел остался целым и невредимым.
  • Секретаря - за поднятую трубку позже третьего зуммера, даже если "на том конце" дождались ответа.
  • Продавца - за устаревший ценник или товарную "дыру" на стеллаже торгового зала, даже если покупатель потребовал нужный товар со склада.

И т.д.

  • А вот в швейцарской компании, допустившей столкновение самолетов, сотрудников за типовые нарушения, очевидно, пока гром не грянул, не штрафовали. (Установлено, что была нарушена инструкция, предписывающая диспетчерам работать вдвоем (один из них ушел покурить, а другой перепутал самолеты, в результате чего произошло столкновение; при это, телефонные линии (опять же, в нарушение инструкции) были заняты)).

Договоримся, что целью любого штрафа является не возмещение ущерба, а сокращение вероятности повторения аварии.

Если ущерб, последовавший по причине нарушения/ошибки, допущенной сотрудником, превышает несколько его зарплат, то имеем задачу на разработку "защиты от дурака", а не на определение величины наказания. Толку в определении такого размера мало. Сотрудник и так напугается "до смерти", но ситуацию это не исправит.

Типовые ошибки и нарушения собираются для каждой должности на отдельный чек-лист. В чек-листе работы разбиваются на блоки, а подсчет баллов выглядит так:

(На примере электромонтера)

Пример чек-листа электромонтера. 
Шаблон учета сбоев

(На примере кассира)

Пример чек-листа кассира

Понятно, что доблестью являются нули, а не набранные баллы в последней колонке.

В итоге можно подсчитать суммарную оценку за сбои и ошибки, допущенные каждым сотрудником.

Примечание 1. Напомним, что зарплата сотрудника (см.: Кавтрева А.Б. "Статья про зарплату") состоит из постоянной и переменной частей. Назначенная переменная (премиальная) часть сокращается в зависимости от числа нарушений. Ее можно изначально назначить в "авансовых" баллах (к примеру, 266 баллов). При этом нарушения в системах мотивации подсчитываются также в баллах - естественно, отрицательных. (К примеру: 3 балла х 5 нарушений = "минус" 15 баллов. Итого: 266 – 15 = 251 балл.) Затем за каждый балл начисляется премия, т.е. баллы "конвертируются" по курсу (как вариант, 1:1 - 251 балл х USD 1 = USD 251).

Есть интересный эффект: если перестать делать замечания "с голоса" за нарушения и сбои, а описать их на "бумаге", то сотрудники начинают допускать их значительно реже. Конечно же, при условии, что за них действительно следует оговоренное наказание.

Плохая статистика (т.е. частый набор большого числа баллов) указывает на явную необходимость улучшения процесса и/или увольнения не совсем вменяемого работника.

Как поступить, если нарушение, все же, произошло…

НАКОПИТЕЛЬНЫЙ СБОЙ
(или доля качественного относительно сделанного)

Все есть яд, и ничто не лишено ядовитости:
одна лишь доза делает яд незаметным.

Парацельс

ЗАДАЧА № 1

Оператор следит за содержанием железа в воде (показания непрерывно фиксируются при ее подаче). На фоне всего объема поданной воды можно четко отследить, какая ее часть соответствовала заданным параметрам, а какая – нет.

При этом под "несоответствием" понимается очень маленькое (десятые доли мг на литр) отклонение от нормы, более значительное отклонение – серьезное ЧП.

Совсем без отклонений (при существующей на предприятии технологии) воду подавать не удастся, весь вопрос: в каком "суммарном" объеме они допускаются (т.е. сбой носит как бы "накопительный" характер). Если таких "накоплений" до 5%, то сотрудника впору не наказывать, а премировать.

Догадался ли Читатель, как связать зарплату оператора с объемом воды, соответствующей заданным параметрам?

Дадим подсказку…

Если объем работы, которую практически невозможно выполнить без ошибок или брака, НЕ получается линейно связать с результативностью, то можно воспользоваться "Лупой"[1]. Вернее приемом с таким названием.

Так, например, на одном производственном предприятии доля качественной продукции - 96% от общего объема - считается "отличным" результатом, а 92% - "провалом".

Если бы мы использовали 92% и 96% в качестве критериев результативности для расчета переменной части ЗП, то сотрудник практически не заметил бы разницы в оплате за качественную и некачественную работу.

Для сравнения произведем расчет от переменной части, равной USD 266.

266 х 92% = USD 245 за самый низкий (в диапазоне допустимого) результат.

266 х 96% = USD 255 за высокий результат.

Поэтому сфокусируемся только на интересующем нас диапазоне результативности.

Наш ПРИМЕР:

Пример оператора

АНАЛОГИЧНЫЙ ПРИМЕР

Для стимулирования к качественной работе механика гаража можно отслеживать (в текущий месяц/квартал) процент техники, НЕ требовавшей внеплановых ремонтов, относительно всех (у которых ремонт не был запланирован).

Так, если машинный парк – 300 единиц (50 из которых предполагается планово ремонтировать в текущем месяце, а 250 – нет), то для подсчета результативности нужно будет учесть единицы, не требовавшие ремонта.

Пример механика

СБОЙ НА ВРЕМЕННЫХ ДИСТАНЦИЯХ

Смеяться можно над чем угодно, но не когда угодно...
Гилберт Кит Честертон

ЗАДАЧА № 2
Диспетчер автопарка, ответственный за развозку сотрудников с завода до места жительства, неаккуратно составил расписание движения автобусов. В результате рабочие, живущие в Северном микрорайоне, ждали 40 минут, когда же их отвезут домой…

Как связать зарплату диспетчера с ответственностью за подобные случаи?

При учете некоторых сбоев важна их продолжительность (точнее, как быстро сотрудник среагировал и устранил их).

Речь, например, о:

  • задержке самолета по причине оплошности диспетчера в аэропорту;
  • недоступности сайта посетителям из-за недосмотра технического специалиста;
  • простоях оборудования из-за поломки после некачественного ремонта механиком;
  • ...(данный список Читатель легко продолжит и сам).

В таких случаях пользуемся следующей формой:

Шаблон учета сбоев диспетчера

Полученная результативность (в данном случае - 90%) умножается на расчетную переменную часть.

Например: 266 х 90% = USD 240.

Баллы переводятся в деньги.

У Читателя наверняка найдутся свои примеры…

ВЗВЕШЕННЫЕ СБОИ (ОШИБКИ И НАРУШЕНИЯ)

Задумываюсь, за что кодекс должен наказывать строже:
за умышленное или неумышленное сотворение жизни?
Станислав Ежи Лец

ЗАДАЧА № 3
Слесарь контрольно-измерительных приборов и автоматики, ответственный за безотказную работу оборудования, не полностью провел плановую проверку исправности весов мясокомбината. В результате, Клиенту была отправлена неверно взвешенная партия колбасы.

После звонка представителя Клиента точный вес отгруженного продукта был установлен, а инцидент урегулирован.

Слесарь сокрушался, что отслеживает работу сотен приборов и не может "разорваться" на все. На что руководитель ему ответил: ВСЁ, что связано с Клиентом, имеет особую значимость. Таких приборов далеко не сотни. И несвоевременно их проверять - НЕдопустимо.

Возможно, Читатель уже догадался, как связать зарплату слесаря с ответственностью за подобные случаи.

Такие случаи отличаются от предыдущих тем, что имеют значимость или "вес", с учетом которого результативность и вычисляется.

Шаблон учета сбоев слесаря контрольно-измерительных приборов

Надеемся, что Читатель обратил внимание, что в этой таблице, как и в предыдущих, предусмотрено не только наказание (в виде снижения результативности ниже 100%), но поощрение (120%).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Наступит ли счастье, если связать зарплату с чистой водой, хорошо отремонтированным трактором, точными (до миллиграмма) весами или с "тем, чем нужно"?

Понятно, что механик может просто продать новые запчасти, подменив их на изношенные. А слесарь может вступить в сговор и регулярно "подкручивать" весы. Любой сотрудник, в конце концов, может вообще не обращать внимания на переменную часть заработной платы и не работать, не стараться, не думать, не выкладываться и еще много чего не…

Все же, постоянное отслеживание результативности ЗА КАЧЕСТВО, ЗА ОТСУТСТВИЕ БРАКА, ЗА РАБОТУ БЕЗ СБОЕВ и т.д. медленно, но верно делает свое дело. Уже через полгода накопится статистика, которая даст понимание не только того, кто и как работает, но того, какие "незарплатные" задачи компании предстоит решить в ближайшем будущем.

Ведь "то, что хочется учесть в мотивации" часто является "узким" местом технологии. Зарплата заставляет наводить порядок, потому что сотрудники справедливо не готовы брать на себя ответственность за все технологические сбои и недоработки других отделов, за непринятые кем-то решения и просроченные обещания. За старый автопарк; за проржавевшие до дыр трубы; за недописанную подрядчиком складскую программу.


[1] Прием называется "Лупа" из-за того, что мы как бы фокусируем внимание на нужном нам отрезке, а не рассматриваем все результаты - от нуля до бесконечности. Т.е. все, что за рамками этого диапазона, не рассматривается вовсе (аналогично тому, как на градуснике нас интересует только диапазон 34-42о, потому как за его пределами пациент просто мертв). Этот отрезок мы и делаем максимально "чувствительным".

Автор благодарит Сычева С.В., Владимирову Г.В., Ткалич К.В. (Система "ТРИЗ-ШАНС") за помощь в работе над статьей.

Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии "Рекламное Измерение" 4 декабря 2007 г.

Контакты:

Кавтрева А.Б.
kavtreva@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Российская Федерация:
тел./факс: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Чешская Республика:
тел. моб.: + 420 723 394 451


Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика