9737
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13874 Подписчиков


Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2009-10-27 17:57:35
Кирилл » Всем

Здравствуйте, товарищи!

Для подкрепления командного духа хочется ввести в премию каждого сотрудника отдела продаж коэффициент за выполнение отделом плана. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и должна ли это быть какая-то фиксированная сумма или % от оборота отдела?

Спасибо!

2009-10-27 19:33:46
Сергей В. Сычёв » Кирилл

Уважаемый Кирилл!

Давайте уточним:

  • Какую задачу (нерешенную) должен помочь решить "командный дух"? Ведь не ради "спортивного интереса" Вы хотите изменить премию.
  • Сотрудники отдела продаж у Вас обслуживают одного Клиента вместе? Замещают друг друга? Иное?

Успеха,

2009-10-28 10:21:11
Кирилл » Сергей В. Сычёв

Спасибо, вопросы уместные)

Командный дух должен стимулировать желание каждого сотрудника содействовать выполнению отделом плана и минимизировать ситуации типа:

  • во время отсутствия сотрудника на месте звонок ему принял другой сотрудник и, не имея личной заинтересованности, плохо отработал;
  • видя ошибку менее опытного сотрудника, не проконсультировал его и т.п.

Вдобавок, единство цели в отделе повышает сплочённость, создаёт более дружественную атмосферу в отделе, что также является дополнительной мотивацией на удержание в компании.

Каждый сотрудник отдела имеет свою базу клиентов, при этом периодически может возникать необходимость в передаче клиентов между сотрудниками.

2009-10-28 15:57:53
Сергей В. Сычёв » Кирилл

Добрый день!

Сколько у Вас сотрудников в этом отделе?

С Уважением,

2009-10-30 10:56:32
Кирилл » Сергей В. СычёВ

Добрый день, Сергей!


У нас несколько отделов с численностью от 3 до 10 человек в каждом, хочется написать для всех отделов единую мотивацию. Всё понятно, кроме командного коэффициента: можно сделать условием его выплаты выполнение каждым менеджером личного плана, в этом случае его размер должен быть большим, мне кажется; можно выплачивать его при выполнении плана отделом независимо от личного вклада каждого, тогда он меньше должен быть.

В общем, хочется обсудить психологические тонкости этого пункта мотивации и определиться: каков должен быть его размер и в каком случае выплачивается.
2009-10-31 12:48:42
Кавтрева Алевтина » Кирилл

Добрый день, Кирилл,

нас несколько отделов с численностью от 3 до 10 человек в каждом,

Речь, как я поняла, идет о нескольких отделах продаж, нацеленных на разные сегменты Клиентов?

хочется написать для всех отделов единую мотивацию.

Конечно же, подход к системе мотивации должен быть общим (с едиными принципами), но вот критерии... Они могут быть разными.

Cкажем, например, в "оптовом" отделе нередко надо стимулировать менеджеров к минимизации дебиторской задолженности, а в "розничном" - Клиентам отсрочку платежа вообще не предоставляется.

Или, скажем, в отделе "активного поиска Клиентов" для первой сделки не столько важен объем "отгрузки", сколько - "значимость[=потенциал]" Заказчика (крупная ли это сеть или же небольшой магазин) и условия платежа, о которых удалось договориться.  А вот для менеджеров "текущего обслуживания" более весомыми критериями становятся объем отгузки и сохранность Клиентов, а также уровень дебиторской задолженности.

можно сделать условием его [командного коэффициента] выплаты выполнение каждым менеджером личного плана, в этом случае его размер должен быть большим...

Это называется "круговая порука". Ни к чему хорошему, кроме, как к увольнению продуктивных сотрудников она обычно не приводит. Потому, что, прежде всего, наказываться будут эффективные менеджеры.

Еще она приведет к переброске сделок от более успешных к менее успешным (для того, чтобы весь отдел получил премию). Будет это происходить или нет, зависит от величины надбавки. Как следствие, возникнет "расчетная палата" внутри коллектива и мелкая коррупция.


Повторюсь, что главная цель - стимулировать (более слабых) подтянуться до определенного уровня достигнута не будет.

мне кажется; можно выплачивать его [командного коэффициента]  при выполнении плана отделом независимо от личного вклада каждого, тогда он меньше должен быть.

Так будет лучше. Но... Чем меньше стимул, тем ниже к нему чувствительность. Как правило, такие схемы ожидаемых результатов не дают (я НЕ написала: "НЕ дают результатов"). Т.е., это применить можно в качестве одной меры из всего комплекса, но не единственной.

Ваши примеры...


Пример 1. во время отсутствия сотрудника на месте звонок ему принял другой сотрудник и, не имея личной заинтересованности, плохо отработал;

Пример 2. видя ошибку менее опытного сотрудника, не проконсультировал его и т.п.


... говорят мне о следующем:

  • 1. Клиенты "привязаны" к конкретному менеджеру, что свидетельствует (высоковероятно!) о неправильном распределении функций.

Если бы сделка засчитывалась тому сотруднику, который Клиента обслужил, такого бы эффекта не было.

  • 2. Система администрирования поставлена не достаточно эффективно.

Если менеджер хорошо тренирован, доброжелательное отношение к Клиентам ему привито.

Если он владеет техникой продаж (умеет делать дополнительные предложения).

Если знает ассортимент и т.д.


то он не может плохо обслужить Клиента. Ему легче и органичнее должно быть делать это хорошо, чем плохо.

  • 3. Имеются пробелы в системе аттестации менеджеров.

Так, если бы за безразличное отношение к ошибке Коллеги, менеджер мог бы лишиться"высшей" категории [которая предполагает оказание консультаций и наставничество], то более опытный сотрудник сто раз бы подумал: "А проходить ли мимо...". 

  • 4. Не внедрена система "чек-листов".

"Формальный подход к обслуживанию Клиента", как и "Отказ  в консультации" или "Игнорирование очевидных ошибок менее опытного Коллеги" заняли бы свое место в листе "Качество" наряду с другими нарушениями.

Подытожу: 

Индивидуальное стимулирование работает всегда лучше бригадного. Так что без нужды "командные" коэффициенты вводить не стоит (примеры «острой необходимости» приведены в последнем сообщении этого обсуждения).

Если же, желание привить «командный дух» возникает из-за пробелов в технологии, то и нужно работать прежде всего над улучшением процесса.

При этом можно вести переменную часть за результаты отдела, понимая, что она является преимущественно "психологическим" фактором: "мне хоть что-то да капнет"[прим. - размер можно промоделировать]. Наедятся на чудеса от ее внедрения не стоит.

С Уважением, 

2009-11-02 11:23:55
Кирилл » Кавтрева Алевтина
Спасибо огромное, Алевтина, что уделили время!

По Вашим комментариям я сразу понял, что Вы - профессионал.

Для меня было очень ценным, что Вы обрисовали перспективы "круговой поруки", теперь так точно не буду делать). 

Все отделы у нас занимаются активными продажами, но в разных регионах. Привязка клиентов к менеджерам обусловлена долгой историей общения в процессе сотрудничества, формирующей помимо деловых и личные отношения менеджеров нашей компании с менеджерами компании клиентов, более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.

Что касается сис-мы аттестации и чек листов, то хочу обратить Ваше внимание, что Вы привели их как примеры негативного стимулирования, что в свою очередь даёт мне основание предположить нежелательное, на мой взгляд, смещение акцентов в Вашем подходе. Я бы предпочёл смотреть на это в перспективе роста, а не наказания: помогающий коллегам сотрудник поощряется, в том числе и переводом в следующую категорию на аттестации, но не наоборот. Негативное стимулирование командной сплочённости напоминает мне действие электопастуха на стадо коров - у коровы он отбивает желание отходить далеко от основной группы, но это желание никак не связано с отношением к остальным участницам группы, а исключительно с действием негативного стимула. 

Описать все возможные варианты взаимопомощи при работе отдела в чек-листе довольно сложно, при этом даже если поставить себе такую задачу, то в результатом внедрения может стать не вполне здоровая психологическая атмосфера в коллективе, обязывающая людей помогать друг другу в строго определённых и тщательно контролируемых моментах. Гораздо продуктивнее, на мой взгляд, сплочение, основанное на ОБЩЕЙ цели.  

Вообще, психологически это очень тонкий момент. У меня был интересный личный опыт: я работал в учебном центре крупной компании, и у нас была очень творческая неформальная атмосфера в отделе: мы засиживались допоздна, занимаясь разработкой разных нужных компании систем - аттестации, обучения, адаптации, контроля... Нам хотелось построить эффективную систему в этой компании. При этом на незначительные опоздания на работу никто особого внимания не обращал.

И вот руководство решило внедрить систему контроля рабочего времени: в приложении к электронному пропуску были означены штрафы за опоздание - до 15 минут столько-то, после пятнадцати - столько-то и т.д. На следующее утро мне пришлось снести на бегу несколько человек на лестнице и в прыжке я успел-таки отметиться вовремя, зато за несколько минут до окончания рабочего дня я уже стоял у выхода с карточкой в одной руке и секундомером в другой. И больше я никогда уже не задерживался на работе.

Мне хочется, чтобы взаимопомощь в отделе базировалась на положительных стимулах, так она будет более продуктивна, на мой взгляд.
2009-11-02 11:50:28
Павел Друбич » Кирилл

Здравствуйте, Кирилл,

Вы, похоже, занимаетесь "культурологией", а проблема у Вас развивается вот какая.

С пожеланиями,

2009-11-02 12:22:32
Кирилл » Павел Друбич
Спасибо за ссылку, Павел! Я думаю, заявленная там проблема связана с однофакторностью сис-мы мотивации в их компании. У меня вопрос скорее относится к весу факторов. Тем не менее, материал всё равно интересный. 
2009-11-03 16:22:28
Кавтрева Алевтина » Кирилл

Уважаемый Кирилл,


Можно всяко говорить о "специфичности", мешающей  нормальному разделению функций и выражать эмоции по поводу создания чек-листов. 

Но разделение функций, чек-листы, аттестация, внутрикорпоративные правила и контроль рабочего времени - это вещи, которые составляют элементарную гигиену бизнеса, а не его задачу. Гигиена находится за пределами "положительной или отрицательной мотивации". Так взрослые люди не спорят о том, мыть ли руки, чистить ли зубы и т.д. Если у кого-то из взрослых людей есть внутренний протест против чистки зубов или для него это вопрос внутренней свободы - пусть это останется его личной проблемой.

Аналогично и приход на работу вовремя - это понятное уважение:

а)  к Клиентам, которые не должны ожидать сотрудников под дверью, а затем наблюдать, как они приводят себя в порядок;

б) к Коллегам, к Руководителю, которые хотят получить ответы на свои рабочие вопросы, а не задерживаться после работы, потому, что кто-то подтягивается к обеду. 

...я работал в учебном центре крупной компании, и у нас была очень творческая неформальная атмосфера в отделе: мы засиживались допоздна, занимаясь разработкой разных нужных компании систем - аттестации, обучения, адаптации, контроля... Нам хотелось построить эффективную систему в этой компании. При этом на незначительные опоздания на работу никто особого внимания не обращал...

Да, но Вы должны принять во внимание, что делали Вы это неэффективно и за чужой счет. (Хотя у меня нет оснований не верить в то, что Вы дружили). Эти мысли Вам могут не понравиться, но мы здесь говорим о бизнесе, а бизнес требует изучения соотношения результата и затрат. И, в этой связи, ключевыми вопросами являются: стандарты качества Вашей разработки, сроки реализации, а также число людей. А каким образом Вы можете ответить на данные вопросы, если Вы (а) выражаете протест против учета времени, (б) пишете то о переработках ("засиживались допоздна"), то об "итальянских забастовках" ("больше я никогда уже не задерживался на работе"). Как менеджер я делаю вывод не о том, что Вы хотели показать, а о том, что ни результативность, ни себестоимость работы дружного подразделения были никому не понятны. И даже собственное время Вы не планировали.

Но, если бы критерии указанные зеленым были бы формализованы и выполнены в срок и полностью, то за это "дружному коллективу" стоило бы заплатить премию. И это было бы настоящей положительной мотивацией.

Вы можете легко поиском по Форуму или статьям познакомиться с многочисленными примерами премий и бонусов, как общих, так и индивидуальных, которые я разработала - у меня нет нужды отвечать про смещение акцентов и проч. Между тем, даже, когда мы говорим о премиях и бонусах, мы подразумеваем тот факт, что сотрудник это заработал, а не получил в подарок в качестве "положительной мотивации".

Внедрением же систем контроля рабочего времени я занимаюсь без  малого 17 лет. Этот опыт показывает: трудолюбивый и результативный сотрудник продолжает  в том же духе, независимо от внедрения системы контроля, а сачок.... аналогично (т.е., продолжает сачковать, просто делает это по другому). И сачка такого надо не вдохновлять, а отпускать с Богом.

Мне хочется, чтобы взаимопомощь в отделе базировалась на положительных стимулах, так она будет более продуктивна, на мой взгляд.


Когда эффективный сотрудник чувствует к себе точно такое же отношение, как к ленивому, он положительного стимула не получает. Когда в бригаде (команде, группе...) есть люди, вытягивающие 80% работы (пример условный) и есть "хорошие парни", которые "растворились" в общем "колхозе", т.к. система учета результативности не поставлена - ведь "мы вдохновляемся и дружим,  а не учитываем", то никто положительного стимула не получает. При таких делах, мы вырастим не систему стимулирования, а систему лицемерия и постепенно косвенно простимулируем лучших сотрудников покинуть компанию. А мы этого хотели?

Cпасибо,

2009-11-03 16:43:42
Андрей Жуков » Кирилл
Уважаемый Кирилл!

По ссылке приведен рейтинг самых экономически свободных стран:

http://rating.rbc.ru/article.shtml?2008/01/22/31788695

В первых двух я жил. В Гонконге меньше, в Сингапуре - дольше.  Кроме этого, за свою сознательную жизнь я побывал в 19 странах (очень развитых). Могу засвидетельствовать: самой комфортной и вдохновляющей страной для меня (и многих) являтся Сингапур. Это страна, где хочется жить, где нет коррупции, где приятно ходить за работу.

При этом,

  • Штраф за брошенную бумажку на улице - 500 долларов
  • Штраф за вход в метро с едой (например, бутербродом) - 500 долларов
  • За вандализм (например, граффити и т.п.) - 3000 долларов и 30 суток работы по уборке города
  • Если Вы едете в машине, у Вас на лобовом стекле карточка с депозитом - так, что, если Вы превышаете скорость, штраф списывается автоматически и Вам приходит смс-ка
  • Есть гос. стандарты на сроки выполнения работы чиновником. Приходя к чиновнику, отмечаешь электронно время прихода, передачи документов и т.д. А потом фиксируешь и время получения. Если будет задержка, деньги у чиновника спишутся автоматически и он получит смс-уведомление об этом. На второй раз он будет уволен.
  • За "откат" или "вымогательство" - смертная казнь.

При этом, свободный рынок труда, очень мягкое торговое законодательство, действительно маленькое, но эффективное правительство. Очень высокий уровень жизни и потребления. Люди счастливы и имеют высокую положительную мотивацию.

Успехов,

2009-11-05 20:35:04
Кирилл » Кавтрева Алевтина

Алевтина, я Вам искренне благодарен за внимание и время, которое Вы уделили этому вопросу. Я полностью согласен с Вами относительно того, что аттестация, внутрикорпоративные правила и контроль нужны. Я отнюдь не революционер в мире управленческих технологий. Вы написали, что  "если бы за безразличное отношение к ошибке Коллеги, менеджер мог бы лишиться"высшей" категории".

Я не уверен в том, что отношения в отделе, способствующие взаимопомощи, относятся к той прописанной гигиене, о которой Вы написали. (Если, конечно, речь не идёт о сексе с супругой/супругом по определённым дням недели согласно брачному контракту). Желание оцифровать все процессы понятно, но пока, к сожалению, наши оцифрованные люди выглядят очень угловато и двигаются неестественно. При быстро меняющейся ситуации на рынке командам приходится решать разные задачи и команда с чётко прописанными ролями и функциями внутри часто проигрывает команде, в которой слаженность и взаимная компенсация отдельных участников базируются на командном духе, который, в свою очередь, вырастает из отношений и восприятия происходящего, а не из технологий (основываюсь на своём тренерском опыте).

Вы правильно написали, что соотношение результата и затрат можно использовать как критерий оценки эффективности, но я не понял, как Вы определили, что наша тогдашняя работа в учебном центре была неэффективной. Вы же не имели возможности оценить результат. Или сам факт, что она проходила не в регламентированном отрезке определяет её неэффективность? Если бы можно было гарантировать подвиг ежедневно во временном интервале от 12 до 12.30, то это существенно облегчило бы нам задачу, но так не бывает. Результат был неплохой, на мой взгляд: начали вообще с нуля и разработали полностью системы обучения, аттестации, адаптации, контроля (чек-листы в том числе)), розничная сеть выросла за пару лет с 20 до 500 магазинов. Но креативилось вечерком, а с 10 до 6 можно экзамены принимать или обучать... 

Должностные инструкции хороши бесспорно, но не хочется слышать в ответ на простую просьбу: "Это не входит в мои должностные обязанности". Это вопрос философский, копья здесь ломать не вижу особого смысла. Но Вы знаете, в этой беседе я понял вот что: как проблемы компании связываются с психологическим проблемами её генерального директора, так и выбор системы связан с личностными особенностями человека: каждый выбирает и работает в том подходе, который ему близок вследствие личностных особенностей. А найти весомые аргументы и доказательства эффективности - вопрос времени, этому можно посвятить жизнь. Один мотивирует кнутом, другой пряником, третий их тщательно высчитанной пропорцией - лишь бы нравилось обоим. Это как воспитание детей - в любой системе можно много аргументов ЗА найти. У меня сейчас в одном отделе руководитель системщик - в прошлом построитель системы сбалансированных - он у себя в отделе уже кучу отчётов наплодил, а личностный пласт вообще не отрабатывает, считает это не нужно, а в другом руководитель наоборот - беседует с каждым сотрудником о жизни, хочет понять глубоко каждого, отношения сформировать. Я не вмешиваюсь, даю им возможность реализовать у себя в отделе свою управленческую концепцию. Понятно, что системный подход более безопасен для компании, он не базируется на личностном отношении руководителя, зато во втором отделе результативность выше - пашут как стахановцы, а в первом уже научились отчёты подделывать.      


2009-11-06 11:57:28
Кирилл » Андрей Жуков
Спасибо, Андрей! По ссылке прошёлся. Чем менее устойчивой воспринимает себя система, тем строже она карает любые посягательства на свои правила. Когда система становится устойчивой, и ей уже не угрожают мелкие нарушения её правил, она становится гораздо лояльнее к мелочам. Что в Амстердаме в магазине продаётся, за то в Китае расстреливают. А кому что больше нравится - дело предпочтений.
2009-11-06 12:55:23
Сергей В. Сычёв » Кирилл

Добрый день!

Чем менее устойчивой воспринимает себя система, тем строже она карает любые посягательства на свои правила. Когда система становится устойчивой, и ей уже не угрожают мелкие нарушения её правил, она становится гораздо лояльнее к мелочам.

Это утверждение носит общий характер и оно ошибочно, хотя внешне может показаться верным.

Очень устойчивая система: Северная Корея, но там растреливают за попытку выйти в Интернет. Очень устойчивая система: Саудовская Аравия, но там публичные казни. Очень устойчивая система: Швейцария, но это очень либеральная страна. И в этой либеральной стране даже трамваи приходят по расписанию. А если бы расписание заменили "командным духом", но поезда сходили бы с рельсов, а сервис был бы, как на РЖД. Очень устойчивая система Австралия и она тоже очень либеральна. Очень устойчивая система "Папуа Новая Гвинея", входящая ныне в Индонезию, но там едят людей не по причине нарушения правил. А вот саму Индонезию устойчивой назвать нельзя.

Очень устойчивая система - российская милиция. Но уж, конечно, не найти более лояльного к мелким нарушениям человека, чем русский мент

:-).

Список примеров можно множить, но, боюсь, мы так уйдем в сторону.

С Уважением,

2009-11-06 13:49:48
Кавтрева Алевтина » Кирилл

Уважаемый Кирилл!

...Желание оцифровать все процессы понятно, но пока, к сожалению, наши оцифрованные люди выглядят очень угловато и двигаются неестественно...

1. Тут, кажется мне, есть подмена тезиса. Я же не пишу, что желаю все оцифровать, я просто пишу: "В Вашей конкретной компании (судя по Вашему описанию) функции распределены неверно и др.". Хоть с бубном прыгайте для подъема командного духа, но команда будет разлагаться.

2. Проблема не в том, как двигаются мифические оцифрованные люди, а в том, что обычные люди свои обычные слабости оправдывают культурологически. Т.е., вместо того, чтобы сказать: "Да, я опоздал, прошу меня простить, этого больше не повторится", человек говорит: "Вы хотите, чтобы все были роботами?"

Или, когда лень написать должностную инструкцию, не говорит (потупя взор): "Я слаб, не могу написать (ну, просто устал)", но гордо скажет: "Не хочется, чтобы потом говорили "это не входит в мои должностные обязанности"". И добавит про "семью", про "системность", про "кнуты и пряники" и вступит в спор с тезисом, который сам подставил, а ведь не из-за этого сыр-бор.

Менеджеру не стоит вникать в эту "филологию", ему стоит вернуться к разбору конкретной ситуации.

Спасибо,

2009-11-06 15:30:54
Кирилл » Сергей В. Сычёв

Сергей,

я говорил о восприятии системы самой себя, как устойчивой или как неустойчивой. Если есть страх за стабильность системы, то он стимулирует жёсткое пресечение малейшей попытки раскачать лодку. Если есть ощущение устойчивости, то страх уступает место лояльности.

В масштабе компании это можно по-разному преломлять. Руководитель может дистанцироваться от подчинённых, боясь потери уважения, а может идти навстречу, понимая, что уважение базируется не на субординации. Если у меня есть подчинённый, который душу вкладывает в свою работу, то штрафом за опоздание я ведь могу его этого настроя лишить. Не 15 минут дают хорошие результаты, а отношение. Для кого-то показатель отношения - это приход сотрудника вовремя, для другого - степень вложения своих сил и способностей в достижение результата.

Если у руководителя есть семь человек в подчинении, которые уважают друг друга и работают на совесть, то формальные придирочки здесь неуместны, а вот если сидишь у себя в кабинете на другом этаже и люди становятся некими абстрактными единицами, то можно системы плодить безостановочно, работать-то потом с этими людьми и результата от них добиваться другим придётся. Менеджмент ведь тоже развивается как система. МВА-шники теперь переход к органическим структурам проповедуют в связи с кризисом, для повышения гибкости компаний на рынке. А отсюда невольно и переосмысление степени и качества формализации. Не очень давно была в моде "Структура в кулаке". Там хорошо проговорена ограниченность применения некоторых инструментов в зависимости от специфики отделов. Полная универсальная формализация - это фантазия отцов-основателей менеджмента как системы, сейчас становится очевидно, где она эффективна, а где нет.

В Майкрософте сотрудники на игровых автоматах играют в рабочее время, а в студии Артемия Лебедева диван стоит, где спят. Для наших граждан вследствие их наивности свойственна черта мало-мальски ознакомившись с какой-нибудь системой тут же с неистовством её продвигать как единственно возможную и правильную. Тейлор с секундомером у нас никак из головы не выйдет. Мне гораздо интереснее ознакомиться с разными подходами и выработать адекватный для текущей ситуации вариант.

В связи с чем и был мой вопрос: какие вариации выплаты командного бонуса существуют. Алевтиной было высказано два ценных наблюдения: 1) если платить при выполнении каждым плана - будут перекидывать, это плохо. 2) если платить всем, поощряются лентяи. Из этого вроде бы следует, что его вообще платить не нужно. А что если платить его всем, но при этом, при выплате руководитель даёт понять отстающим, что их выручила команда и они должны также вносить свой вклад в общее дело. Есть мысли по этому поводу?

Спасибо за участие!    

2009-11-06 17:34:53
Павел Друбич » Кирилл
Здравствуйте,

интервью с Ф.Тейлором, кстати, можно прочитать. И предисловие.

С пожеланиями,
2009-11-09 15:39:38
Кирилл » Кавтрева Алевтина

Алевтина! Вот этот человек, которому лень инструкцию писать и он отмазывается ненужностью её - это я? Тот, который опаздывает, но вместо того, чтобы признаться, оправдания ищет - это я? Из Вашего письма мне показалось почему-то, что Вы меня подразумеваете.  Возможно померещилось, но на всякий случай хочу Вас заверить, что должностные у меня пишет начальник отдела кадров, причём делает это качественно и в срок, а рабочий день у меня не нормированный, поэтому, видимо, моя подмена понятий такое сильное действие на Вас произвела, что спровоцировала у Вас подмену людей. Тем не менее, я Вам искренне благодарен за высказывание двух ценных соображений, которые я отметил в письме к Сергею Сычеву. Спасибо!

2009-11-09 18:00:11
Редакция » Кирилл
Уважаемый Кирилл!

Алевтина Борисовна Кавтрева сейчас в командировке.

Ответить Вам сможет по возвращению.

Вот этот человек, которому лень инструкцию писать и он отмазывается ненужностью её - это я? Тот, который опаздывает, но вместо того, чтобы признаться, оправдания ищет - это я?

Вряд ли это Вы.

Спасибо,
2009-11-11 11:58:25
Кирилл » Редакция
Уважаемая редакция!

Спасибо, что сняли с меня подозрения))

....Фрагмент удален редакцией....

Я хочу рассмотреть внимательно действие командного показателя, Алевтина высказала соображение, что этот показатель демотивирует сильных менеджеров. Я не понимаю. Сильный менеджер за свой личный вклад получает премию. За своё он получил. Он может получить ещё дополнительные деньги, если команда в целом хорошо сработает. Как это может его демотивировать?

....Фрагмент удален редакцией....

Неправильно клиентов к конкретным менеджерам прикреплять? - Есть много ситуаций, когда это правильно. Самый часто встречающийся пример - клиенты на откатах. 

....Фрагмент удален редакцией....
2009-11-11 13:55:40
Редакция » Всем

Из предыдущего сообщения удален флейм. Содержательная часть, включая вопросы, оставлена.

Автору сообщения делаем замечание.

Спасибо за понимание,

2009-11-11 13:58:19
Сергей В. Сычев » Кирилл
Добрый день!

Он может получить ещё дополнительные деньги, если команда в целом хорошо сработает.

А если команда в целом сработает плохо, при том, что этот менеджер сработал хорошо?

Как это может его демотивировать?

Вот так и демотивирует.

С Уважением,
2009-11-11 14:06:07
Павел Друбич » Кирилл

Здравствуйте,

Неправильно клиентов к конкретным менеджерам прикреплять? - Есть много ситуаций, когда это правильно. Самый часто встречающийся пример - клиенты на откатах. 

Вы можете привести следующий пример, когда это эффективно?

Тех, кто дает откаты на данном Форуме презирают. У Вас может быть иное мнение, но не произносите слово "эффективность" вместе со словом "откат". Давая откаты, Вы отказываетесь от эффективности.

С пожеланиями,

2009-11-12 18:28:05
Кирилл » Сергей В. Сычев

Сергей! Так если менеджер сработает хорошо, он за своё хорошо получит в любом случае, он может дополнительно получить за командное хорошо, а может и не получить. Но, повторюсь за своё он в любом случае получает, в чём демотивация-то?

2009-11-12 18:44:17
Кирилл » Павел Друбич
Павел, мне всё равно, кого презирают на этом форуме. Я говорю о многих российских компаниях, с которыми я работал как консультант. Если Вы отказываетесь работать с такими компаниями - это Ваше право, но закрывать глаза на значительный сегмент рынка я не должен из-за Ваших предпочтений. А ещё одним примером могут служить личные отношения, которые формируются менеджером в командировке при общении с клиентом. Часто клиент предпочитает работать с приятным ему знакомым человеком при прочих равных и даже прощать ошибки и не искать замену. 

2009-11-12 18:55:13
Павел Друбич » Кирилл

Здравствуйте,

Не сомневаюсь, что Вам нет дела, но давайте сводить:

"Прикреплять менеджеров к конкретным Клиентам, по Вашему, правильно потому, что

1.  Это помогает давать откаты.

2.  Из-за личных отношений, которые складываются у менеджера с Клиентом.

Все? Или есть еще?

С пожеланиями,

2009-11-12 19:04:59
Кирилл » Павел Друбич
Павел! С какой целью нам необходимо сводить варианты, когда эффективно прикреплять менеджеров к конкретному клиенту? Это поможет ответить на вопрос о влиянии командного коэффициента на мотивацию? Или ликбез, пользуясь случаем? Рад посодействовать! - При работе с конкретными брэндами при большом их количестве тоже необходимо привязывать менеджера к конкретным брэндам, а соответственно и к клиентам.
2009-11-12 19:19:55
Сергей В. Сычев » Кирилл

Добрый день!

Так если менеджер сработает хорошо, он за своё хорошо получит в любом случае, он может дополнительно получить за командное хорошо, а может и не получить. Но, повторюсь за своё он в любом случае получает, в чём демотивация-то?

Ну, не совсем так. Что значит "свое"? Булки на деревьях не растут. Есть ФОТ и, если Вы выделили "переменную" на "командную мотивацию", Вы урезали доли конкретных менеджеров. И поэтому в случае слабой работы всей команды, но сильной работы отдельного менеджера, последний получает меньше, чем при индивидуальном стимулировании.

А почему бы не платить больше тем, кто работал хорошо при наличии резерва "на команду"?

С Уважением,

2009-11-12 19:34:09
Павел Друбич » Кирилл
...Это поможет ответить на вопрос о влиянии командного коэффициента на мотивацию? Или ликбез, пользуясь случаем...

Да, поможет. Но и за ликбез спасибо.

Итак, три пункта ликбеза:

1.  Это помогает давать откаты.

2.  Из-за личных отношений, которые складываются у менеджера с Клиентом.


3. По Вашему мнению, при большом числе брэндов необходимо привязывать менеджера к конкретным брэндам, а соответственно и к клиентам.

Есть еще?

Я буду сожалеть, если Вы сочтете мои вопросы, уводящими от Темы про командный коэффициент и мотивацию. Уверяю Вас - это совсем не так.

В дальнейшем, когда мы составим список, я сведу это в систему и покажу связь.

С пожеланиями,
2009-11-12 19:39:54
Кирилл » Сергей В. Сычев
Сергей, менеджер ведь не знает про размер ФОТ - возможно, руководство решило увеличить размер ФОТ волевым решением. Этот фонд можно по-разному формировать. Это зависит от его предполагаемого размера. А вот как раз на этот счёт у меня предположений и нет.
2009-11-12 19:43:00
Кирилл » Павел Друбич
Это основное, с чем я сталкивался. Придумывать теоретические ситуации не хочется. С нетерпением жду продолжения.
2009-11-12 20:06:18
Сергей В. Сычев » Кирилл

Уважаемый Кирилл!

Сергей, менеджер ведь не знает про размер ФОТ - возможно, руководство решило увеличить размер ФОТ волевым решением. Этот фонд можно по-разному формировать. Это зависит от его предполагаемого размера. А вот как раз на этот счёт у меня предположений и нет.

1. Во-первых, мы обсуждаем здесь вопросы мотивации. Верно? Т.е., не надо создавать ситуации, когда у сотрудника будут ненужные стереотипы. К тому же, люди устроены так, что все равно скажут: "Почему меня лишили премии из-за того, что другие плохо работают?"

- В прошлом месяце - скажет успешный менеджер - Я получил больше, чем в этом. При этом, работал я также хорошо (может даже чуть лучше) = посмотрите мои результаты. Соответственно, получить я хочу, как в прошлом месяце.

Он прав.

2. Во-вторых, даже соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы одного сотрудника определяется тем, как организована работа отдела. (Вы, кстати, совершенно напрасно на это сердитесь. Это вещи, которые надо знать). Тем более, распределение функций внутри отдела сильно влияет на "бригадные соотношения". Неудивительно, что Вам были заданы вопросы о структурировании подразделения.  

3. Поскольку исходная формулировка Вашего вопроса звучит так: "Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и должна ли это быть какая-то фиксированная сумма или % от оборота отдела?", отвечу ни то, ни другое (см. "9 раз нельзя". См. п.2.

Я дождусь ответа А.Б. Кавтревой, потом быть может добавлю.

4. Не надо строить социализма в отдельно взятом отделе.

Успехов,

2009-11-13 11:37:55
Кирилл » Сергей В. Сычев
Сергей, спасибо за мысли! Давайте разбираться:

По пункту 1: Вы описали начало действия мотивационного стимула. После смоделированных Вами слов сотрудника логичен ответ руководителя:

"Правильно, ты работал также, а получил меньше, а как думаешь почему? Каким образом ты можешь повлиять на результат, что ты можешь сделать для того, чтобы в следующем месяце опять получить больше?"

Работа руководителя нужна при разъяснении любой мотивации, иначе, если сотрудник её не до конца понимает, она не будет работать, какой бы правильной она не была. 

По пункту 2: Речь шла не о соотношении постоянной и переменной части, а о соотношении показателя к общей выплате. Это не совсем одно и то же, хотя и есть связь. Если постоянная часть составляет 20%, а переменная 80%, то изменение размера командного показателя не будет радикально менять это соотношение, если, конечно, командный показатель не будет иметь гигантских размеров. (При окладе 20т.р. и премиальной части 80т.р. изменение размера командного бонуса с 5 до 10т.р. не окажет существенного влияния на это соотношение, даже если не перераспределять веса внутри премиальной части, а увеличивать общий фонд). 

По поводу написанного в скобках: я действительно сержусь периодически на этом форуме, это связано с тем, что для меня давно уже стало нормой, что с тех пор, как человечество с удивлением обнаружило, что такую очевидную вещь, как вращение солнца вокруг земли, можно подвергать сомнению, не стоит безапеляционно и уверенно утверждать что-либо как незыблемый факт, особенно в области менеджмента. Об этих материях можно говорить лишь предположительно. 

.... Флейм удален Редакцией ... Последнее предупреждение... Я учусь постоянно всю свою жизнь и все полученные знания пробую на практике. Среди полученных мной образований есть также образование по специализации онтология и гносеология, и в методологии научного познания я ориентируюсь. При современной структуре знаний затруднительно чётко определять границы необходимого базового знания, сейчас они определяются произвольно. Я сам преподавал одно время на МВА и могу Вас уверить: то, чему учат сейчас управленцев, отнюдь не является какой-то реальной базой для эффективной управленческой деятельности, а скорее академическим ликбезом.

По пункту 3: очень хочу услышать рассуждение на эту тему и принять в нём участие, жду.

По пункту 4: не понял связь. 
2009-11-13 13:02:30
Сергей В. Сычев » Кирилл

Уважаемый Кирилл!

И хотя Редакция (спасибо ей) удалила ваш очередной флейм, я почитать его успел и скопировал. И в связи с ним постараюсь ответить методично.

Неоднократно в данном обсуждении Вы подменяли тезис. Подмена тезиса - это неприличный прием, это прием демагогии.

Пример.

Тезис: "Соотношение между постоянной и переменной частями з.п. сильно зависит от того, как распределены функции в подразделении"

Подмена тезиса: "Для меня давно уже стало нормой, что с тех пор, как человечество с удивлением обнаружило, что такую очевидную вещь, как вращение солнца вокруг земли, можно подвергать сомнению, не стоит безапеляционно и уверенно утверждать что-либо как незыблемый факт, особенно в области менеджмента. Об этих материях можно говорить лишь предположительно".

Резюме: "Таким образом, Вы создаете впечатление, что собеседником пропагандируется некая догма.

Между тем, собеседник всего лишь высказывает свою точку зрения. Но на то и Форум, чтобы обсуждать разные мнения.

Вы не приводите никаких контраргументов по существу. Позвольте заметить: между вопросом, о котором спорят стороны ("есть ли связь между мотивацией и распределением функций") и тем, что Земля вращается вокруг Солнца никакой связи нет. Не надо быть специалистом в онтологии и гносеологии, чтобы это понять. А Вы аппелируя к этому примеру, формируете у Читателя стереотип, что собеседник настолько глуп, что не знает элементарных вещей.

Мало того, Вы подкрепляете передвижку тезиса следующими ложными доводами: "Я понимаю, что для консультанта уверенность в собственной правоте является необходимым условием продажи его услуг, но при этом не стоит забывать, что это лишь тактика продажи, а если привычка продавать деформирует личностные установки и Вам уже кажется, что есть только один правильный подход и Вы его знаете, то я Вам сочувствую."

Таким образом, Вы не только обвиняете оппонента в догматизме, но и намекаете на его корыстные побуждения и т.п.

Ранее Вы также неоднократно переключали тезис. Например, делали неправомерные обобщения о том, что собеседники хотят "все оцифровать" и "делать из людей роботов" и т.п.

Давайте Вы не будете так делать. Независимо от того вращается Земля вокруг Солнца или оба объекта вращаются вокруг общего центра масс, есть в этом мире и абсолютные вещи, например, "скорость света", утверждение о том, что "красть нехорошо", а также некоторые правила обсуждения.

И если Вам это мое сообщение тоже покажется менторским, то да - так оно и есть. Но я объяснил почему.

По содержательный Вашим вопросам отвечу позже (не затяну).

Спасибо,

2009-11-14 16:32:16
Кавтрева Алевтина » Всем

Уважаемые Коллеги!

Благодарю за участие. Мне интересна классификация, которую затеял Павел Друбич,

1.  Это помогает давать откаты.
2.  Из-за личных отношений, которые складываются у менеджера с Клиентом.
3. По Вашему мнению, при большом числе брэндов необходимо привязывать менеджера к конкретным брэндам, а соответственно и к клиентам.


но пока он молчит, я начну отвечать.

У меня есть нериторические вопросы про "личные отношения":

a. Что будет, когда менеджер, завязанный на Клиента и "личные отношения" уволится, уйдет в декрет и т.п.?

b.
Что эффективного в том, что его функция непередаваема (например, другому менеджеру)?

c.
  Хорош/эффективен ли поставщик, если его меняют вместе с уходом менеджера?

Фирма, выстраивающая взаимодействия с Клиентами в расчете на "личные отношения" своего менеджера и Клиента работает неэффективно, она зависима от этого менеджера, у нее нет хорошего продукта (по крайней мере, нет лучшего продукта, чем у иных поставщиков), у нее нет передаваемой технологии, а значит у нее нет и хорошего сервиса.

Теперь, предположим, я-Клиент такой фирмы. Почему я (Как Клиент) хочу "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб моим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.) ?

Я хочу этого потому, что другой менеджер меня не устраивает, работает хуже или хуже ко мне относится, или не хочет вникнуть в мою проблему, или информация в компании не передается и надо заново все объяснять и т.д. Или - по крайне мере - уровень квалификации менеджеров очень разный.


Какое это отношение имеет к "командному стимулированию"?


Представим себе отдел состоящий из таких менеджеров ("лично привязанных" к Клиенту). О какой "команде" идет речь? Какой смысл имеет имеет "командное стимулирование" в этом случае, когда каждый менеджер ведет полный цикл со "своими Клиентами"? 

Задачедатель предполагает такой мотив: "Да, это не мой Клиент - предположительно подумает менеджер -  Но я возьму трубку в отсутствие соседа и проконсультирую звонящего, т.к. если у отдела в целом показатели вырастут, мне тоже "обломится".


А почему бы не задуматься над корневым вопросом: "Существующее структурирование менеджеров ПОРОЖДАЕТ проблему ("мой-не мой Клиент"), а также разрывы в информации. Какие же достоинства у такой системы структурирования, чтобы героически преодолевать эту проблему, например "командным коэффициентом" или др. ?

Так удобнее давать откаты? Или "важны личные отношения" ?   Но тогда см. выше.

Чуть позже я продолжу...

Cпасибо,

2009-11-17 13:16:13
Кавтрева Алевтина » Всем

Уважаемые Коллеги!

3. По Вашему мнению, при большом числе брэндов необходимо привязывать менеджера к конкретным брэндам, а соответственно и к клиентам.


Вот не вижу соответствия: к конкретным брэндам, а соответственно и к клиентам. Наоборот, зачастую дробление "по брэндам" доставляет Клиентам неудобства и продажи снижает. И замену аналогичному товару не подберешь (хотя, по факту, она есть), и те же самые переключения "с менеджера на менеджера" размножаются.


У меня нет предубеждений, но преимуществ структурирования "по брэндам" я не вижу (кроме "псевдопреимущества": "Зато есть с кого спросить за этот брэнд?"), а недостатков много.

Так менеджеры:


- дублируют работу друг друга;

- дублируют работу других подразделений;

- дублируют одни и те же взаимодействия с одними и теми же Партнерами (каждый приходит со своими разными акциями к одним и тем же Клиентам);

- почти всегда завышены требования к их квалификации;

- при том, что единой политики продвижения нет, а бюджеты дробятся;

- разные брэнды по разному стоят, находятся на разных стадиях жизненного цикла, имеют разные функции ("якорный", "профитный" и т.д.), ресурс выделяемый им разный (в разумной фирме), но брэнд-менеджеры, при этом, невольно получают разный "статус", и ситуация стихийно становится склочной.


При всех этих минусах, уже неважно "есть с кого спросить" или нет.


Позиции производителей моно-брэндов понятны - они отпихивают конкурентов, но тем, кто продает что с того? Только переплаты, раздутие штатов, неудобства для Клиентов и вечный поиск "командной мотивации".

И снова хочется задать вопрос: "В коэффициенте ли дело, если мы понагородили в компании N делянок и невольно заложили конкуренцию за общий ресурс?"

Спасибо,

2009-11-18 19:33:52
Сергей В. Сычев » Кирилл
Добрый день!

А. После смоделированных Вами слов сотрудника логичен ответ руководителя: "Правильно, ты работал также, а получил меньше, а как думаешь почему? Каким образом ты можешь повлиять на результат, что ты можешь сделать для того, чтобы в следующем месяце опять получить больше?"

После такого "логичного ответа" возникает стойкое понимание: "Обманут". Сотрудник сделал больше, а получил меньше. Мало того, что не доплатили за больший объем, так еще и сказали: "Что ты можешь сделать еще?"

Получается = 1+2, где "1" - нечестный поступок, а "2" - манипуляция.

В. При окладе 20т.р. и премиальной части 80т.р. изменение размера командного бонуса с 5 до 10т.р. не окажет существенного влияния на это соотношение, даже если не перераспределять веса внутри премиальной части, а увеличивать общий фонд. 

Размер или имеет значение, или не имеет. Или влияет на мотивацию, или не влияет. Вы ищете "золотую", по Вашему мнению, середину. В этом и содержится суть Вашего вопроса.

Вы, как бы, спрашиваете: "Например, если произойдет ситуация, описанная в п.А. (выше), то из-за 5-ти недоплаченных тысяч при большой общей выплате, он, наверное, еще не обидится? А если обидится, то сколько надо взять: четыре, три... (при 80-ти тысячах переменной)? Как по Вашему опыту?"

Неверный вопрос!

Во-первых, обидится при любой сумме. Мелкость обмана делает его противным, но не оправданным. 

Во-вторых, если сумма, из-за малости, не беспокоит при удержании, она не станет и стимулом при доплате.

А середины нет. Точнее есть, но она не золотая, а тухлая.

С Уважением,
2010-06-10 18:23:27
Елена » Всем

Добрый день! Много информации прочитала на вашем сайте. Все советы очень правильные и профессиональные. Хотелось бы тоже задать свой вопрос. Вы не приветствуете командные коэффициенты. Но у нас такая ситуация, что нужно как-то решить  задачу, чтобы и менеджеры были заинтересованы и покупателям было хорошо. У нас оптовая торговля. Два менеджера. В их обязанности входит обслуживание клиентов которые есть в базе. В планах на ближайшие месяцы принять еще менеджера по развитию продаж, который будет заниматься только поиском новых клиентов.  Те покупатели, с которыми уже работают, деляться на 2 группы- одни сами приезжают выписывать товар по витрине (им нравится все самим увидеть, потрогать) и другие, которые делают заявки по телефону. Еще несколько человек в месяц, которые работают рядом с нашим офисом, выписывают товар для личных нужд, т.е. в розницу. Но это очень малая часть в товарообороте, из-за которой нет смысла прикреплять контрагента "частное лицо" к кому бы-то ни было. Теперь, если можно, вопросы.

Если не сделать еще какой-либо командный премиальный бонус, то как быть в таких ситуациях:

1. Если одновременно приехали в офис 3 покупателя одного менеджера (а такое бывает), то второй менеджер получается свободный, а у этого очередь, которая негативно скажется на всей фирме.

2. Если какой-то позиции товара пришло не в достаточном количестве, чем хотелось бы, то менеджеры будут во первых ругаться между собой, по тому поводу, что каждый захочет зарезервировать товар своему покупателю, который к нему приклеплен, т.к от этого зависит и результативность по продажам и по покупкам. И были такие ситуации, что один менеджер успел оставить своему покупателю товар,а второй нет. И когда приехал тот покупатель, которому товар этот оставили, он передумал и отказался от него. Получилось, что и второй менеджер пострадал и товар остался не проданный.

Подскажите, пожалуйста, как можно решить эту задачу.  

Приходит только мысль, что каждому свои задачи ставить и отдельно всем-дополнительный бонус. 

2010-06-18 13:25:29
Сергей В. Сычев » Елена

Уважаемая Елена!

Начнем с задачи 2. Каким образом, "командный коэффициент" решает задачу 2?

Если товара нет, то его нет. К чему Вы собираетесь, в этом случае, стимулировать менеджеров? Чтобы они что сделали:

  • отказали своему Клиенту в пользу Клиента товарища?
  • разыграли оставшийся товар в рулетку?
  • договорились как вести "очередь" (сегодня я, а завтра - ты)?
  • иное... ?

Задача 2 решается корректным мониторингом неснижаемых остатков, а не поиском "идеи" какого Клиента обидеть сегодня, чтобы было "по честному".

О задаче 1 - чуть позже.

Спасибо,

2010-06-21 09:35:24
Сергей В. Сычев » Елена

Уважаемая Елена!

1. Если одновременно приехали в офис 3 покупателя одного менеджера (а такое бывает), то второй менеджер получается свободный, а у этого очередь, которая негативно скажется на всей фирме.

Уточните, пожалуйста, 3 Покупателя приехали уже за товаром или на переговоры с менеджерами?

Спасибо,

2010-08-23 10:02:04
Елена mp0707 » Сергей В. Сычев

Добрый день! Извините, что долго не отвечала. Овет на ваш вопрос- 3 покупателя приехали не на переговоры, а уже за товаром.

Почитав очень много ваших статей и форум, я подумала над своей задачей-решить вопрос с приездом одновременно "3" покупателей и над другими вопросиками, которые возникают между несколькими менеджерами... Вообщем систему оплаты я им сделала такую: 80% считается от своей результативности и 20% считается от общей результативности. Если личная результативность не  была достигнута 75%, то считается мин. оклад+20% общей результативности (общую работу они все равно делали). И если зарплату считать по вашей системе, то мне кажется мотивация на промежутке 80-90% будет не очень сильной для менеджеров. А 10% , которые прибавляют товарооборот очень нужны фирме... Т.е. , чтобы продать еще на 10% больше, нужно затратить много усилий, а разница в зарплате будет всего 1500,00 руб. Например:БЧ=15000,00 ПП=15000,00. Если R=80%, то зарплата будет 27000,00, если R=90%, то зарплата будет 28500,00. В такой ситуации не всегда хочется прилагать еще больших усилий, из-за небольшой прибавки. Вообщем я вашу систему немного усовершенствовала, и вот что у меня получилось. Например: БЧ=15000,00, ПП=30000,00. Условия: Если Rлич и Rобщ меньше 75%, то зарплата=БЧ. Если Rлич меньше 75%, а Rобщ больше 75%, то зарплата=БЧ+БЧ*(Rобщ*20%). Если Rлич больше 75%, то зарплата считается по формуле ПП*(Rлич.*80%+Rобщ.*20%). Т.е. при 80% результативности зарплата будет- 24000,00, а при 90%-27000,00. Разница в 3000,00 я думаю весомее для работников, чем в 1500,00. И еще меняются категории, при  квартальном достижении результативности 90% и 100%, т.е. ПП может от итогов работы меняться. Если можно, прокомментируйте мое сообщение)).

2010-08-23 10:22:32
Сергей В. Сычев » Елена mp0707

Уважаемая Елена!

И если зарплату считать по вашей системе,...

Чтобы мы поняли, о чем Вы пишете, и чтобы никто не был введен Вами в заблуждение:

а) сошлитесь на первоисточник;

б) покажите тот расчет, который Вы сначала сделали, а потом усовершенствовали.

Спасибо,

2010-08-23 12:16:43
Елена mp0707 » Сергей В. Сычев

Уважаемый Сергей! Первоисточник, конечно же вашей компании! Находится здесь.

А по расчету... Я вроде все описала. Ну хорошо. Еще раз. Не беря командный коэффициент в учет..

По вашей системе: БЧ=15000.00, ПП=15000,00.  При результативности 90%, зарплата будет БЧ+(ПП*90%), 15000+(15000*90%)=28500,00.

По усовершенствованной системе: БЧ=15000,00, ПП=30000,00. При результативности 90%, зарплата будет (т.е она перешла границу мин. результативности) ПП*90%, 30000*90%=27000,00.

2010-08-23 12:41:00
Сергей В. Сычев » Елена mp0707

Уважаемая Елена!

Где Вы здесь увидели БЧ=15000.00 ? Укажите, пожалуйста, номер и заголовок таблицы.

Спасибо,

2010-08-23 13:28:44
Елена mp0707 » Сергей В. Сычев

Уважаемый Сергей!

Это же пример! А здесь /trizchance/trizchance/any-tools/demo_zp.asp#1 пример, что БЧ=3750 и ПП=3750. Просто другие суммы. А смысл-то один.

2010-08-23 13:39:53
Сергей В. Сычев » Елена mp0707

Уважаемая Елена!

пример, что БЧ=3750 и ПП=3750. Просто другие суммы. А смысл-то один.

Нет, неверно.  Базовая часть там = 3 750, а плановая переменная 11 250 (3 750 + 7 500).  Поэтому смысл совсем иной.

Будьте внимательнее.

Большое Спасибо,

2010-08-23 13:59:26
Елена mp0707 » Сергей В. Сычев

Уважаемый Сергей!

Ну да, неверный пример, т.к там 2ПП. Просто я эту статью давно смотрела. Я имела ввиду вот эту формулу (общую) от Кавтревой Алевтины

Менеджер по текущему обслуживанию Клиентов
Критерии результативности Формула зарплаты

По "очному" консультированию в магазине

  • Число VIP-Клиентов (идентифицируются по покупке профессионального инструмента и/или безналичной оплате).
  • Число VIP-сделок
  • Оборот по VIP-Клиентам
  • ЗП = БЧ + БЧ’ * Рпо продажам"Баллы" за нарушение качества работы

    Рпо продажам= "Вес" * Р по обороту VIP-Клиентов + "Вес" * Р по числу текущих VIP-Клиентов + "Вес" * Р по числу сделок VIP-Клиентов

    Формула зарплаты- ЗП = БЧ + БЧ’ * Р, которая применяется ко всем менеджерам, с разницей в задачах и в весе.

    Вот про это я и обьясняю. Что в такой формуле прибавка в зарплате при результативности от 80 до 90% и т.д. -меньше, чем в том примере, который я вам привела.

    2010-08-23 14:37:05
    Сергей В. Сычев » Елена mp0707

    Уважаемая Елена!

    Сначала Вы сослались пример с зарплатой менеджера активных продаж. Теперь Вы сослались на пример с зарплатой менеджера по текущему обслуживанию.

     

    Естественно, модели заработных плат у этих специалистов разные.

     

    Но даже и в этом случае: ЗП = БЧ + БЧ’ * Р по продажам –  "Баллы" за нарушение качества работы

    почему Вы решили, что соотношение между базовой частью БЧ и переменной БЧ * Р по продажам  50/50?

    Ни из текста, ни из контекста, ни из пояснений, ни из формулы это не следует. Более того, следует совсем иное.

    Будьте внимательны и аккуратны.

    Большое Спасибо,

    2010-08-24 11:17:10
    Елена mp0707 » Сергей В. Сычев

    Уважаемый Сергей!

    Будьте внимательны и аккуратны.

    Спасибо за напоминание, я внимательна и аккуратна. Просто совсем нет времени искать какие-нибудь ссылки, о которых вы пишете,

    а) сошлитесь на первоисточник;

    пришлось сосласться на то, что первое было перед глазами. Но вы так меня и не поняли. Или не хотели понять... Там не нужна была какая либо ссылка вообще.

    Я Вам говорила о зарплатной формуле, о ее базе. А база во всех примерах одна. Отличие составляет лишь вес задачи, сами задачи и т.д. А основа, т.е. основная формула, на которой строятся все модели зарплат системы Триз-шанс, неизменна. Я же Вам пыталась обьяснить, чем моя усовершенствованная модель зарплаты отличается от вашей системы. И просила прокомментировать такое мое решение.

    Мне очень нравится ваш сайт, все статьи, форум. Я очень много прочитала. И системы, и советы всех ваших специалистов очень правильные и нужные. Мы в этом году решили сделать полную ревизию на фирме (система оплаты, система продаж, система закупок и т.д.), для еще лучшего развития. По системам зарплат пришлось прочитать много информации. Потом проанализировав и просчитав разные варианты, пришлось сделать свой вариант, руководствуясь конечно же идеей системы Триз-шанс! Вчера видно Вы меня не совсем поняли. Пришлось сегодня выкроить время специально для того, чтобы более подробно обьяснить.

    Итак. В форуме Алевтина Кавтрева говорит:  "Зарплата складывается из постоянной и переменной части:

    Постоянная часть зависит от:

    • 1. Квалификации, навыков, особых знаний и т.п.
    • 2. Стабильности показателей работы (на протяжении длительного периода, а не от случая к случаю);
    • 3. Стабильности исполнения фирменных технологий, стандартов, дисциплинарных требований и т.п. (на протяжении длительного периода, а не от случая к случаю);
    • 4. Интенсивности работы.

    Примечание. Показатели 1-3 могут учитываться в категории специалиста (от категории зависит базовая часть).

    Переменная часть зависит от:

    • 5. Выполнения текущего задания по выручке,
    • 6. Выполнения текущего задания по числу продаж,
    • 7. Соблюдения фирменных технологий, стандартов, дисциплинарных требований и т.п. в текущем месяце.

    В "Статье про зарплату": Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле: Итоговая з.п. = Базовая часть + Базовая часть х Общая Результативность

    В статье "Эталонная зарплата": Стандартный сезон: ЗП = БЧ + БЧ`*P общая Высокий сезон: ЗП = БЧ + (БЧ` + доплата за интенсивность)*P общая Для периодов без распродаж и акций зарплата продавцов рассчитывается по формуле: ЗП = БЧ + БЧ` * Р общая. А для периодов c мероприятиями может быть такой: ЗП= БЧ + БЧ`* Р общая + БЧ" * Р акции.

    В статье "Свой среди чужих, чужой среди своих": Мы уже знаем формулу : Заработная плата продавца = Базовая часть + Базовая часть х Общую результативность

    Везде мы видим одну и ту же базовую зарплатную формулу, т.е. вот эту ЗП = БЧ + БЧ` * Р общая. (1-й вариант).

    Я , усовершенствовав вашу формулу, сделала ее такой: ЗП=БЧ`*Р общая (2-й вариант). Вчера я Вам писала другие буквы, сегодня, чтобы было нагляднее, пишу те же, что и в 1 варианте.

    почему Вы решили, что соотношение между базовой частью БЧ и переменной БЧ* Р по продажам 50/50?

    Здесь совершенно нет разницы, какое соотношение. Единственное - величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%.

    Приведу примеры.

    1-й вариант системы. Допустим соотношение не 50/50. Тогда например, БЧ=15000,00, а БЧ`=20000,00

    При мин.Р меньшей 70%, зарплата равна БЧ. При достижении Р больше 70%, зарплата считается по формуле ЗП = БЧ + БЧ` * Р общая

    Возьмем несколько вариантов результативности:

    Р=75%, тогда ЗП=15000+20000*75%=30000

    Р=80%, тогда ЗП=15000+20000*80%=31000

    Р=90%, тогда ЗП=15000+20000*90%=33000

    Р=100%, тогда ЗП=15000+20000*100%=35000

    Р=110%, тогда ЗП=15000+20000*110%=37000

    2-й вариант системы. При мин.Р меньшей 70%, зарплата равна БЧ. При достижении Р больше 70%, зарплата считается по формуле ЗП=БЧ`*Р общая , где БЧ=15000,00, а БЧ`=35000,00

    Возьмем несколько вариантов результативности:

    Р=75%, тогда ЗП=35000*75%=26250

    Р=80%, тогда ЗП=35000*80%=28000

    Р=90%, тогда ЗП=35000*90%=31500

    Р=100%, тогда ЗП=35000*100%=35000

    Р=110%, тогда ЗП=35000*110%=38500

    Теперь сравним 2 варианта. При результативности в 100% по двум вариантам зарплата получится одинаковой.

    Но! Нужно посмотреть, как меняется зарплата, при достижении каждого варианта результативности. В первом варианте дошел до 75% и в принципе можно расслабиться, т.к уже достаточно заработал и остальная прибавка, даже если сделать небольшой рывок-не очень значимая. Ведь часто сотрудники, достигая определенного результата, считают, что им "уже достаточно", расслабляются и не стремятся сделать больше.

     

    Простите конечно, но пришел в голову пример: есть задача-забраться на гору, до одного пункта доберешься-будет салат, до другого-мясо, потом-десерт, а на вершине-бутылочка хорошего вина. И если менеджер доберется до основного "мяса", и если до вина далеко, можно десерт и пропустить.... Во втором варианте, чтобы получить это же "мясо", нужно для компании выполнить поставленные задачи на 86%, а это на 11% больше, чем в 1 варианте. Во втором варианте процент прибавки к зарплате идет пропорционально со сделанной работой.

     

    В первом варианте, выполнив работу для компании на 80%, зарплата будет уже составлять 88,57% (при 100% результативности-35000, при 80%-31000, а это 88,57% от 100% оплаты). Мое мнение: заставить сотрудника "дотягивать" каждый процент выполнения плана в первом варианте более проблематично, чем во втором. И это Ваше право, соглашаться со мной или нет. Я просто вчера хотела услышать Ваше мнение, как специалиста, работающего с этими вопросами уже долгое время. Но так и не была услышана))).

    Еще, если можно, мне бы хотелось знать мнение Алевтины Кавтревой на этот счет.

    Большое спасибо.

    2010-08-24 14:50:04
    Сергей В. Сычев » Елена mp0707

    Уважаемая Елена!

    Здесь совершенно нет разницы, какое соотношение.

    Есть разница. Как Вы думаете что значит штрих возле БЧ` ?

    Допустим соотношение не 50/50. Тогда например, БЧ=15000,00, а БЧ`=20000,00

    А почему "тогда например"

    • не вот так: БЧ=1000, а БЧ` = 34000?
    • или не вот так: БЧ=20 000?, а БЧ` = 15 000 ?
    • или не вот так: БЧ=9000, а БЧ` = 25000 ?
    • ... иное ...

    Соотношение тогда например, БЧ=15000,00, а БЧ\\\'=20000,00 установили Вы в Вашем примере. Не мы. И это значит:

     

    а) важность установления соотношения между постоянной и переменной частями заработной платы Вы чувствуете. И Ваш пример направлен на то, чтобы это проиллюстрировать. Поэтому не пишите "нет разницы, какое соотношение", а вникните и поймите, что есть разница.

     

    б) Вы противопоставляете Ваш же пример 1 (в котором Вы установили менее чувствительное соотношение между постоянной и переменной частями) Вашему же примеру 2 (в котором Вы установили более чувствительное).

     

    Везде мы видим одну и ту же базовую зарплатную формулу, т.е. вот эту ЗП = БЧ + БЧ` * Р общая. 

    • И разве из этой формулы следует, что БЧ и БЧ` равны (как Вы писали раньше) - как раз, штрих указывает на то, что не равны. А в примерах, на которые Вы сослались базовая часть была 3 750, а плановая переменная 11 250. Вот и постройте ряд при таком соотношении (трехкратном): будет чувствительно или нет? А Вы вместо этого подставляете свои данные (15000 и 20000), где соотношение получается всего 1,33, сокрушаетесь об этом и называете это почему-то "нашим вариантом".
    • И разве из этой формулы следует, что совершенно нет разницы, какое соотношение - как раз, штрих указывает на то, что разница есть.

    Теперь по Вашей модели. 

    Сначала зафиксирeем, что повышать чувствительность (а это корень вопроса) там, где Вы считаете надо это сделать, Вы можете, как раз, уменьшая БЧ и увеличивая БЧ` Вы БЧ (при определенных условиях) вообще сводите в ноль и спрашиваете комментария в этой связи.


    В ряде случаев это бывает уместно (хотя таких случаев мало и они настораживают), но - в общем виде - это неверно. И вот почему. Соотношение между постоянной и переменной частями заработной платы не всегда должно быть "в пользу переменной". Если бы это было так, то и базовой просто не было бы в формуле.

    Есть должности, где доля постоянной части выше, чем доля переменной (например, у операторов отдела продаж, обрабатывающих входящую информацию, у офис-менеджеров, а машинистов метро вообще нелепо стимулировать к повышению производительности труда). Чем более организована должность, чем она более технологична и системна, тем выше доля постоянной части заработной платы. В идеально организованной компании (которой, конечно, не бывает, но стремиться  к которой стоит) заработная плата - это константа.

    Есть должности, где выше доля переменной части (те же менеджеры активных продаж, агенты, торговые представители и др.) Тем не менее, когда базовая часть вообще "уходит в ноль" - это может свидетельствовать о не совсем верном структурировании должностей в компании. Недаром Ваше обсуждение зародилось в теме про "командный коэффициент". По сути, в этом случае, мы говорим: "Основная причина нашей результативности сосредоточена в личных качествах менеджеров ".

     

    Это хорошо, когда уровень людей высокий, но фирма (если это настоящая фирма) - это система, без которой (работая вне ее) даже наилучший работник не может достичь такого же результата, которого достигает средний работник, работающий в фирме. Фирма дает ему технологию работы, товар по лучшим ценам, рекламу, организованное рабочее место и окружение и т.д.

     

    Таким образом, всегда есть вклад фирмы в результат сотрудника, в продажи, в том числе. И чем лучше работает компания в целом, а не "вдохновенный МАП", тем и средние МАПы продают больше, и тем оправданней базовая часть в структуре их заработной платы.


    Здесь совершенно нет разницы, какое соотношение. Единственное - величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%.

     

    У Вас здесь ошибка. Доход, превышающий среднерыночный, сотрудник, когда нет разницы, начинает получать при результативности 100% (а не, боже упаси, 70%). А в общем при результативности ниже пороговой (70% это 80% или 90% или больше - это зависит от функционала) он может лишиться переменной части или быть уволенным.

     

    Большое Спасибо,

    2010-08-24 17:19:48
    Елена mp0707 » Сергей В. Сычев

    Уважаемый Сергей!

    А почему "тогда например"

    • не вот так: БЧ=1000, а БЧ = 34000? А как же тогда вот эта фраза?
      Тем не менее, когда базовая часть вообще "уходит в ноль" - это может свидетельствовать о не совсем верном структурировании должностей в компании.
      Противоречие... И что это за БЧ, которая равна 1000??? Т.е. при результативности 70%, человек должен получить 1000 руб??? очень интересно...

    • или не вот так: БЧ=20 000?, а БЧ` = 15 000 ?

      Проверяем. Пример.:

      

      1-й вариант системы.

      При мин.Р меньшей 70%, зарплата равна БЧ. При достижении Р больше 70%, зарплата считается по формуле ЗП = БЧ + БЧ` * Р общая

      Возьмем несколько вариантов результативности:

      Р=75%, тогда ЗП=20000+15000*75%=31250

      Р=80%, тогда ЗП=20000+15000*80%=32000

      Р=90%, тогда ЗП=20000+15000*90%=33500

      Р=100%, тогда ЗП=20000+15000*100%=35000

      Р=110%, тогда ЗП=20000+15000*110%=36500

      2-й вариант системы. При мин.Р меньшей 70%, зарплата равна БЧ. При достижении Р больше 70%, зарплата считается по формуле ЗП=БЧ`*Р общая , где БЧ=20000,00, а БЧ`=35000,00

      Возьмем несколько вариантов результативности:

      Р=75%, тогда ЗП=35000*75%=26250

      Р=80%, тогда ЗП=35000*80%=28000

      Р=90%, тогда ЗП=35000*90%=31500

      Р=100%, тогда ЗП=35000*100%=35000

      Р=110%, тогда ЗП=35000*110%=38500

      

      Теперь можно посмотреть, что при таком соотношении БЧ и БЧ` еще хуже ситуация... В первом варианте, выполнив работу для компании на 80%, зарплата будет уже составлять 91,42% (при 100% результативности-35000, при 80%-32000, а это 91,42% от 100% оплаты).

      И я не думаю, что нормальный руководитель так бездумно сделает соотношение БЧ и переменной...

      

      А в примерах, на которые Вы сослались базовая часть была 3 750, а плановая переменная 11 250. Вот и постройте ряд при таком соотношении 

    Хорошо. Пожалуйста.

     

    1-й вариант системы.

    При мин.Р меньшей 70%, зарплата равна БЧ. При достижении Р больше 70%, зарплата считается по формуле ЗП = БЧ + БЧ` * Р общая

    Возьмем несколько вариантов результативности:

    Р=75%, тогда ЗП=3750+11250*75%=12187.50

    Р=80%, тогда ЗП=3750+11250*80%=12750

    Р=90%, тогда ЗП=3750+11250*90%=13875

    Р=100%, тогда ЗП=3750+11250*100%=15000

    Р=110%, тогда ЗП=3750+11250*110%=16125

    2-й вариант системы. При мин.Р меньшей 70%, зарплата равна БЧ. При достижении Р больше 70%, зарплата считается по формуле ЗП=БЧ`*Р общая , где БЧ=3750,00, а БЧ`=15000,00

    Возьмем несколько вариантов результативности:

    Р=75%, тогда ЗП=15000*75%=11250

    Р=80%, тогда ЗП=15000*80%=12000

    Р=90%, тогда ЗП=15000*90%=13500

    Р=100%, тогда ЗП=15000*100%=15000

    Р=110%, тогда ЗП=15000*110%=16500

    

    При таком соотношении 2 варианта почти сравнялись. НО! При 70% результативности, сотрудник должен получить зарплату, которая была бы среднерыночной, и которая не заставила бы его голодать. А в такой пропорции это возможно. Цифры не совсем для нынешней среднерыночной зарплаты. Но если их взять в пропорциональном процентном соотношении, то получается, что если БЧ=17000 (примерно среднерыночная), то переменная должна быть 51000,00. (соотношение 3750 к 11250). Т.е. при результативности 70% зарплата будет 17000, а при 80% уже 57800.00... Разве пропорция верная???

    Единственное - величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%.

     

    У Вас здесь ошибка. Доход, превышающий среднерыночный, сотрудник, когда нет разницы, начинает получать при результативности 100% (а не, боже упаси, 70%). А в общем при результативности ниже пороговой (70% это 80% или 90% или больше - это зависит от функционала) он может лишиться переменной части или быть уволенным.

    Я воде здесь ошибки не вижу... А если она здесь и есть, то это не моя ошибка)))

    А из статьи. Причем очень хорошей... СТАТЬЯ ПРО ЗАРПЛАТУ  /themes/method/salary1.asp

     

    "Но ведь это общеизвестно. Оклад + премия", - скажет Читатель и ошибется. Сходство лишь внешнее. Покажем отличия. Их будет 3.

    ОТЛИЧИЕ 1
    Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:


      Итоговая з.п. = Базовая часть + Базовая часть х Общая Результативность  



    а не по формуле: стандартный оклад + премия от оборота (или прибыли и т.п.)".

    ОТЛИЧИЕ 2
    Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%. К этому принципу мы еще вернемся ниже.

    ОТЛИЧИЕ 3
    Премиальная часть рассчитывается по формуле: 


      Премиальная часть = Базовая часть х Общая Результативность  

    2010-08-24 20:43:50
    Сергей В. Сычев » Елена mp0707

    Уважаемая Елена!

    Будем корректны и приведем цитату полностью:

  • не вот так: БЧ=1000, а БЧ` = 34000?
  • или не вот так: БЧ=20 000?, а БЧ` = 15 000 ?
  • или не вот так: БЧ=9000, а БЧ` = 25000 ?

    Совершенно очевидно, что это были риторические вопросы, адресованные Вам, в связи с тем, что Вы ранее установили соотношение 15 000 и 20 000, не пояснив почему оно у Вас такое и вступили с ними же в спор. Вот я и спросил: "Отчего Вы берете данные с потолка?" Поэтому не надо сравнивать один потолок с другим.

    Я попросил не строить фантазийных рядов и написал: А в примерах, на которые Вы сослались базовая часть была 3 750, а плановая переменная 11 250. Вот и постройте ряд при таком соотношении.

    Вы построили и убедились: При таком соотношении 2 варианта почти сравнялись.  Достаточно было 1 раз поступить корректно, как сразу стало все ясно.

     

    Теперь про 70% и проч.

    Вы пишете: Но если их взять в пропорциональном процентном соотношении, то получается, что если БЧ=17000 (примерно среднерыночная), то переменная должна быть 51000,00. (соотношение 3750 к 11250).Т.е. при результативности 70% зарплата будет 17000, а при 80% уже 57800.00... Разве пропорция верная???

    Тут расчет иной. Сначала о том как правильно определить базовую часть.

    шаг 1.  Вы выяснили, что 17000 - это примерная среднерыночная зарплата. Я думаю, что она выше, но, предположим Вы правы. Вы же знаете свой город.

    шаг 2. Задайте себе вопрос: "При какой результативности Вы готовы платить сотруднику как на рынке?" Как видно из Ваших слов, это 70%

    шаг 3. Зная формулу: ЗП = БЧ + БЧ * Робщ, напишем уравнение 17000 = X + 3X * 0,7

    Примечание: здесь 3Х стоит потому, что в том примере, на который Вы сослались, таково соотношение между постоянной и переменной частями зарплаты. Однако это не догма, могут быть и иные соотношения. Подробнее об этом я написал в предыдущем сообщении.  Тогда базовая часть (взятая за Х) = 5484. Округлим до 5500.

    Тогда при результативности 100% сотрудник получит = 5500 (БЧ) + 16500 (БЧ) * 1 (Р) = 22 000, что на пять тысяч превышает среднерыночную зарплату.

    Тогда построим Ваш ряд с поправкой на среднерыночные 17000:

    Р=75%, тогда ЗП= 5500   + 16500 * 75% = 17 875

    Р=80%, тогда ЗП= 5500   + 16500 * 80% = 18 700

    Р=90%, тогда ЗП= 5500   + 16500 * 90% = 20 350

    Р=100%, тогда ЗП= 5500  + 16500 * 100% = 22 000

    Р=110%, тогда ЗП= 5500  + 16500 * 110% = 23 650

    Так что, как видите, нет никакого противоречия с тем, что написано в статье про зарплату: "Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной". Так оно и есть. Однако это не догма (особенно в части чисел), а модель, заключающаяся в том, что есть порог, ниже которого "срабатывает переключатель": "ниже рынка - выше рынка" с тем, чтобы эффективные богатели, ленивые беднели или уходили, а "усреднения" не происходило. И совершенно очевидно, что не всегда этот выключатель устанавливается на 70%.

    А вот так делать не надо: "Здесь совершенно нет разницы, какое соотношение. Единственное - величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (то есть уже вместе с премией), при общей результативности ~70%, соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70%".

    Фрагмент не покрашенный желтым действительно фрагмент из "Статьи про зарплату". Но Вы не только не закавычили цитату, как это положено делать, но и приписали к ней впереди свою фразу. Это порождает ошибку - т.к. изменяет контекст и смысл. Получается, что в "Статье про зарплату" написано о том, что совершенно нет никакой разницы какое будет соотношение между постоянной и переменной частью. Там такого не написано.

    А вот если бы этой разницы действительно не было, то, хоть это и трудно вообразить, но, уверяю Вас , "совершенно нет разницы" при наличии и базовой части, и переменной - это их отождествление = константа (оклад). Но оклад превышающий среднерыночный имеет смысл при 100% результативности и то на очень технологичных должностях. Поэтому у Вас, все-таки, ошибка.  Если Вы прочитали о том, как можно вытащить человека из колодца  с помощью веревки, из этого не следует, что его надо с помощью веревки сдернуть с дерева.

    Мы просим корректности в цитировании и точности в ссылках не только потому, что себя любим [хотя и не без этого:-)], а потому, что небрежность в этих вопросах приводит к ошибкам.

    Большое Спасибо за понимание,

  • 2014-01-05 12:29:45
    Редакция » Всем

    Уважаемые Коллеги!

    Возможно Вам будет полезен данный материал о бригадном (командном) учёте результатов.

    Спасибо,

    Уважаемые Коллеги!

    Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

    Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
    Задайте Ваш вопрос здесь.

    Большое Спасибо!


    Яндекс.Метрика