Как мотивировать сотрудников СТО?
Готовые модели зарплаты для каждой должности: критерии результативности, чек-листs, бонусы, график выполнения работ и не только...
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10924 Подписчиков
Когда сотрудник продает много, а прибыль маленькая
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+14 / 2016-11-25 11:01:19,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Авторы
Скрыть / Показать
- Рустам » Всем
- Андрей Жуков » Рустам
- Рустам » Андрей Жуков
- Сергей В. Сычёв » Рустам
- Рустам » Сергей В. Сычёв
- Сергей В. Сычёв » Рустам
- Рустам » Сергей В. Сычёв
- Сергей В. Сычёв » Рустам
- Анна Буздыкина » Рустам
- Рустам » Всем
- Андрей Жуков » Рустам
- Павел Друбич » Всем
- Рустам » Андрей Жуков
- Андрей Жуков » Рустам
Добрый день!
Мы платим сейчас сотрудникам зарплату по данной схеме:
Мы платим сейчас сотрудникам зарплату по данной схеме:
А именно таблица 5.
Но появилась проблема: сотрудник продает много мелочи с маленькой прибылью, тем самым увеличивает Количество продаж и результативность по Количеству, но делает мало прибыли.
Есть ли какие либо профессиональное решение данной проблемы?
Увеличение Плана по количеству - не вариант, так как товары разные (прибыль бывает большая и бывает маленькая).
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2016-11-18 18:36:54
Андрей Жуков
»
Рустам
Добрый день!
Что Вы продаёте, если не секрет, конечно? Приведите примеры: что в Вашем случае крупный товар, что мелкий.
С Уважением,
Что Вы продаёте, если не секрет, конечно? Приведите примеры: что в Вашем случае крупный товар, что мелкий.
С Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2016-11-19 11:15:36
Рустам
»
Андрей Жуков
Универсальный магазин, но в основном техника. Крупный товар, это такой, где прибыль к примеру от 200 руб и выше (ноутбук например). Мелкий товар, это там где прибыль менее 200 руб. (флешка например). При подсчете зарплаты, у нас 2 показателя Прибыль и Количество.
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемый Коллега!
1. Привязывать зарплату продавца к прибыли неверно. Продавец не влияет на закупку, не устанавливает наценок, скидок также (надеюсь) Ваш продавец Клиентам не даёт. Он может повлиять только на сумму сделки и на число покупок.
2. Если существуют товары, которые Вам продавать менее выгодно, то пусть их будет меньше на Ваших полках. Или разберитесь с отделом закупки. В любом случае, вопрос планирования ассортимента - это тоже не вопрос продавца.
В связи с чем, данный тезис (именно по отношению к продавцам) ошибочен: увеличение Плана по количеству - не вариант, так как товары разные (прибыль бывает большая и бывает маленькая).
3. Флешки - не такой уж и дешёвый товар для розницы - это может быть несколько тысяч рублей. Если на флешках у Вас низкая наценка, то причём здесь продавец?
Я бы рекомендовал Вам модель зарплаты, как в пакете RI-Seller - да и не только модель зарплаты.
Спасибо,
1. Привязывать зарплату продавца к прибыли неверно. Продавец не влияет на закупку, не устанавливает наценок, скидок также (надеюсь) Ваш продавец Клиентам не даёт. Он может повлиять только на сумму сделки и на число покупок.
2. Если существуют товары, которые Вам продавать менее выгодно, то пусть их будет меньше на Ваших полках. Или разберитесь с отделом закупки. В любом случае, вопрос планирования ассортимента - это тоже не вопрос продавца.
В связи с чем, данный тезис (именно по отношению к продавцам) ошибочен: увеличение Плана по количеству - не вариант, так как товары разные (прибыль бывает большая и бывает маленькая).
3. Флешки - не такой уж и дешёвый товар для розницы - это может быть несколько тысяч рублей. Если на флешках у Вас низкая наценка, то причём здесь продавец?
Я бы рекомендовал Вам модель зарплаты, как в пакете RI-Seller - да и не только модель зарплаты.
Спасибо,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2016-11-21 12:05:48
Рустам
»
Сергей В. Сычёв
Добрый день,благодарю за ответ. Вы немного не поняли меня. Проблема в том что продавцы увеличивают количество продаж, засчет товаров с маленькой прибылью, тем самым увеличивая результативность по Количеству продаж , Что ведёт к увеличению общей результативности и соответсвенно к большему проценту от прибыли ( что и является их зарплатой).
Например план по прибыли 100.000 руб, план по количеству 150 шт. Продавец продает 150 книг с прибылью 10 руб. Соответченно выполнил план по количеству на 100%, а заработал всего 1500 руб и процент от прибыли себе поднял.
Чтобы понять меня, рекомендую прочитать зарплатную схему описанную по ссылке выше, таблица номер 5
Например план по прибыли 100.000 руб, план по количеству 150 шт. Продавец продает 150 книг с прибылью 10 руб. Соответченно выполнил план по количеству на 100%, а заработал всего 1500 руб и процент от прибыли себе поднял.
Чтобы понять меня, рекомендую прочитать зарплатную схему описанную по ссылке выше, таблица номер 5
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
Добрый день!
Чтобы понять меня, рекомендую прочитать зарплатную схему описанную по ссылке выше, таблица номер 5
Я прекрасно знаю этот материал :). Меня даже благодарят за помощь в его создании (внизу).
В этот материале НЕТ плана по прибыли (в том числе, в таблице номер 5), и в этой статье НЕТ рекомендации платить продавцу от прибыли (цит.: большему проценту от прибыли ( что и является их зарплатой)). В таблице 5 в соответствующей строке приведён план по обороту.
Вы пишете:
Например план по прибыли 100.000 руб, план по количеству 150 шт. Продавец продает 150 книг с прибылью 10 руб. Соответственно, выполнил план по количеству на 100%, а заработал всего 1500 руб и процент от прибыли себе поднял.
В этом Вашем примере, очевидно, имеется в виду наценка в 10 рублей на книгу, а не цена книги. Соответственно, Вы и пишете "заработал (очевидно для магазина) 1500 рублей" .
В статье, на которую Вы ссылаетесь, речь идёт о плане по обороту - то есть, о валовой выручке от продажи. А почему неверно одним из показателей делать наценку написано здесь.
Кроме того, продавец (и это важно, и это очевидно из той же статьи), получает не процент от прибыли, а получает премию за результативность, которая исчисляется в долях от его зарплаты, а не суммы и не от прибыли и проч.
Так, если месячный план продаж по выручке (в розничных ценах) = 100 000 тугриков, а продавец выполнил на 90 000 тугриков, то его результативность по выручке = 90% или 0,9.
Его общая результативность по двум показателям в этом случае определится:
Зарплата же считается по формуле, которую Вы в, цитируемой Вами, "Статье про зарплату" увидите чуть ниже таблицы 8:
Итоговая з.п. = Базовая часть + Базовая часть х Общая результативность
С Уважением,
Чтобы понять меня, рекомендую прочитать зарплатную схему описанную по ссылке выше, таблица номер 5
Я прекрасно знаю этот материал :). Меня даже благодарят за помощь в его создании (внизу).
В этот материале НЕТ плана по прибыли (в том числе, в таблице номер 5), и в этой статье НЕТ рекомендации платить продавцу от прибыли (цит.: большему проценту от прибыли ( что и является их зарплатой)). В таблице 5 в соответствующей строке приведён план по обороту.
Вы пишете:
Например план по прибыли 100.000 руб, план по количеству 150 шт. Продавец продает 150 книг с прибылью 10 руб. Соответственно, выполнил план по количеству на 100%, а заработал всего 1500 руб и процент от прибыли себе поднял.
В этом Вашем примере, очевидно, имеется в виду наценка в 10 рублей на книгу, а не цена книги. Соответственно, Вы и пишете "заработал (очевидно для магазина) 1500 рублей" .
В статье, на которую Вы ссылаетесь, речь идёт о плане по обороту - то есть, о валовой выручке от продажи. А почему неверно одним из показателей делать наценку написано здесь.
Кроме того, продавец (и это важно, и это очевидно из той же статьи), получает не процент от прибыли, а получает премию за результативность, которая исчисляется в долях от его зарплаты, а не суммы и не от прибыли и проч.
Так, если месячный план продаж по выручке (в розничных ценах) = 100 000 тугриков, а продавец выполнил на 90 000 тугриков, то его результативность по выручке = 90% или 0,9.
Его общая результативность по двум показателям в этом случае определится:
- либо перемножением: 0.9 (по выручке) х 1 (по количеству в Вашем примере) = 0.9.
- либо (и я бы советовал так и поступить): по среднему в случае, если минимальная результативность по каждому показателю достигнута или по наихудшему из двух, если не достигнута (как написано в статье "Плюсы и минусы умножения" и/или дополнительно в статье "Минимальная результативность"). Поскольку минимальная результативность не выше 0.9, то по среднему общая получается = 0.95 (или 95%)
Зарплата же считается по формуле, которую Вы в, цитируемой Вами, "Статье про зарплату" увидите чуть ниже таблицы 8:
Итоговая з.п. = Базовая часть + Базовая часть х Общая результативность
С Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2016-11-21 15:51:43
Рустам
»
Сергей В. Сычёв
Мы применяем зарплатную схему без базового оклада. И вместо оборота выставили показатель прибыль. Вопрос не стоит в обсуждении корректности зарплатной схемы, а состоит в следующем :
Проблема в том что продавцы увеличивают количество продаж, засчет товаров с маленькой прибылью, которые легко продавать и на которые больше спрос , тем самым увеличивая результативность по Количеству продаж , Что ведёт к увеличению общей результативности и соответсвенно к большему проценту от прибыли ( что и является их зарплатой).
То есть сотрудник легко достигает плана по количеству продаж, По шкале процент его премии увеличивается. Соответственно в дальнейшем ему не нужно будет напрягаться по количеству продаж, а будет делать только прибыль и знать что получит большой процент
Проблема в том что продавцы увеличивают количество продаж, засчет товаров с маленькой прибылью, которые легко продавать и на которые больше спрос , тем самым увеличивая результативность по Количеству продаж , Что ведёт к увеличению общей результативности и соответсвенно к большему проценту от прибыли ( что и является их зарплатой).
То есть сотрудник легко достигает плана по количеству продаж, По шкале процент его премии увеличивается. Соответственно в дальнейшем ему не нужно будет напрягаться по количеству продаж, а будет делать только прибыль и знать что получит большой процент
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
Вопрос не стоит в обсуждении корректности зарплатной схемы
Это профессиональный форум. Вы описали ошибочную модель (и Ваши проблемы являются её следствием), а потом просите её не исправлять. На что же Вы жалуетесь? Живите с ней и не жалуйтесь, если она нравится Вам.
Но другие Коллеги, прочитав данное обсуждение, надеюсь, поймут что к чему.
C Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2016-11-21 20:04:33
Анна Буздыкина
»
Рустам
Тоже что-то я не пойму Вас.
которые легко продавать и на которые больше спрос , тем самым увеличивая результативность по Количеству продаж ,
А Вы хотите, чтобы они делали что? Напишите (например): "А мы хотим, чтобы они радостно продавали дорогие неликвиды, на которые наш отдел закупки получил скидки". Или иное. То есть, что Вы хотите, чтобы они делали с радостью?
Доброго здоровья,
которые легко продавать и на которые больше спрос , тем самым увеличивая результативность по Количеству продаж ,
А Вы хотите, чтобы они делали что? Напишите (например): "А мы хотим, чтобы они радостно продавали дорогие неликвиды, на которые наш отдел закупки получил скидки". Или иное. То есть, что Вы хотите, чтобы они делали с радостью?
Доброго здоровья,
Ответить
Сообщение для всех
[Нет ответов на это сообщение]
2016-11-21 22:17:59
Рустам
»
Всем
Я так подумал, в случае применения Правильной зарплатной схемы, взяв Оборот за показатель, это также не решит мою проблему. хорошо, закроем тему, я вижу тут не понимают о чем я...
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2016-11-22 11:36:01
Андрей Жуков
»
Рустам
Добрый день,
Правильной зарплатной схемы, взяв Оборот за показатель, это также не решит мою проблему
Вы назвали здесь "мелким товаром" не товар, который дёшев для Клиента, а товар, у которого малая наценка (менее 200 р.). Вы также написали в корневом сообщении, что увеличение плана по продаже мелких товаров Вам не нравится, потому что наценка на товары разная. Что также подтверждает Вашу мысль о том, что мелкий товар - это не дешёвый товар, а товар с малой наценкой.
Поэтому все тут (как я понимаю) и воздерживаются от типовых рекомендации укрупнить в "блоки" мелкий товар, когда речь идёт о "мелочёвке" в смысле цены (например, батарейки можно считать не поштучно, а блоками и др. примеры) или реорганизовать зону продажи товаров, которые продаются "самотёком" и почти не требуют консультаций.
Я присоединяюсь к вопросу: "К чему Вы хотите стимулировать продавцов?"
С Уважением,
Правильной зарплатной схемы, взяв Оборот за показатель, это также не решит мою проблему
Вы назвали здесь "мелким товаром" не товар, который дёшев для Клиента, а товар, у которого малая наценка (менее 200 р.). Вы также написали в корневом сообщении, что увеличение плана по продаже мелких товаров Вам не нравится, потому что наценка на товары разная. Что также подтверждает Вашу мысль о том, что мелкий товар - это не дешёвый товар, а товар с малой наценкой.
Поэтому все тут (как я понимаю) и воздерживаются от типовых рекомендации укрупнить в "блоки" мелкий товар, когда речь идёт о "мелочёвке" в смысле цены (например, батарейки можно считать не поштучно, а блоками и др. примеры) или реорганизовать зону продажи товаров, которые продаются "самотёком" и почти не требуют консультаций.
Я присоединяюсь к вопросу: "К чему Вы хотите стимулировать продавцов?"
С Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2016-11-22 11:56:45
Павел Друбич
»
Всем
Здравствуйте,
Заголовок обсуждения очень интересен. "Когда сотрудник (продавец) продает много, а прибыль маленькая", то может быть торгуем не тем или не по тем ценам, или не тем способом.
Для наглядного примера заменим профессии в заголовке:
Вероятно, понятно, что:
C пожеланиями,
Заголовок обсуждения очень интересен. "Когда сотрудник (продавец) продает много, а прибыль маленькая", то может быть торгуем не тем или не по тем ценам, или не тем способом.
Для наглядного примера заменим профессии в заголовке:
- "Когда рабочий производит много изделий, а прибыль (от продажи тех изделий) маленькая"
- "Когда водитель перевёз все грузы, а прибыль (от тех поездок) маленькая"
- "Когда официант обслужил за вечер 20 столиков, а прибыль от тех заказов маленькая"
- и т.д. .....
Вероятно, понятно, что:
- "Когда рабочий производит много изделий, а прибыль (от продажи тех изделий) маленькая, то если платить ему от прибыли - это не решение задачи"
- "Когда водитель перевёз все грузы, а прибыль (от тех поездок) маленькая, то если платить ему от прибыли - это не решение задачи"
- "Когда официант обслужил за вечер 20 столиков, а прибыль от тех заказов маленькая, то если платить ему от прибыли - это не решение задачи"
- и т.д. .....
C пожеланиями,
Ответить
Сообщение для всех
[Нет ответов на это сообщение]
2016-11-22 12:09:39
Рустам
»
Андрей Жуков
Добрый день, вы всё верно поняли по моей ситуации, и по поводу "блоков" и "зон продаж" мне стало интересно, где можно почитать об этом подробнее?
Стимулировать продавцов хочу к большему количеству как Прибыли (оборота) и Количества (одновременно). Но не нравится когда это количество достигается легко, одной продажей большим количеством товаров с маленькой прибылью.
Стимулировать продавцов хочу к большему количеству как Прибыли (оборота) и Количества (одновременно). Но не нравится когда это количество достигается легко, одной продажей большим количеством товаров с маленькой прибылью.
Ответить
Сообщение для всех
[Показать все ответы на это сообщение]
2016-11-25 11:01:19
Андрей Жуков
»
Рустам
Добрый день!
вы всё верно поняли по моей ситуации, и по поводу "блоков" и "зон продаж" мне стало интересно, где можно почитать об этом подробнее?
Я Вам подберу примеры. Но, чтобы я Вам подобрал те примеры, которые нужны, прошу Вас ответить на вопрос, который уже был задан (см. ниже):
Но не нравится когда это количество достигается легко, одной продажей большим количеством товаров с маленькой прибылью.
Ещё раз: "Вы пишете о дешёвых товарах или о товарах с маленькой прибылью?" Вы понимаете, что это не одно и то же? Уточните, и продолжим.
C Уважением,
вы всё верно поняли по моей ситуации, и по поводу "блоков" и "зон продаж" мне стало интересно, где можно почитать об этом подробнее?
Я Вам подберу примеры. Но, чтобы я Вам подобрал те примеры, которые нужны, прошу Вас ответить на вопрос, который уже был задан (см. ниже):
Но не нравится когда это количество достигается легко, одной продажей большим количеством товаров с маленькой прибылью.
Ещё раз: "Вы пишете о дешёвых товарах или о товарах с маленькой прибылью?" Вы понимаете, что это не одно и то же? Уточните, и продолжим.
C Уважением,
Ответить
Сообщение для всех
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:18|Кол-форум:38|Кол-магаз:7
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Вопрос: Возможно, что кто-либо проходил этап перехода от Коммерческого директор в Партнёры, а из Партнёра в Совладельцы. Если да, как это было, в какой момент и на каких условиях это происходило?
Ответ: Не надо быть Аристотелем, чтобы твердо советовать НЕ входить ни в какие доли (ибо, куда входить-то?), а требовать гонорара за свои услуги... При успешном бизнесе консультанта в партнеры не зовут.
Проблема: Один из учредителей получил предложение поработать на другую компанию в течение нескольких месяцев на очень привлекательных условиях. Отказываться от предложения он не хочет, так как считает, что вероятность аналогичного заработка в своей компании на первых порах очень низка, а упускать выгоду обидно. При этом совмещать оба проекта вряд ли возможно. Как быть?
Ответ: Этот учредитель должен покинуть компанию. Пока активов у фирмы нет, следует твердо потребовать, чтобы он вышел из состава учредителей. Если не захочет или запросит много, регистрируйте другую фирму.
У меня есть дом. И на меня оформлены бумаги. Потому, что это мой дом. И это я его купил на свои деньги (в том числе, ранее заложив квартиру под ипотеку). И по той же причине - я в нем (в доме) - главное лицо.
У меня есть управляющий, которого я нанял. И он (управляющий) поддерживает дом в надлежащем состоянии: нанимает обслугу, заключает договора с поставщиками услуг (телефон, интернет, электричество, вода, газ и т.д.), прорабов по ремонту и др.
Однажды управляющий приходит ко мне и говорит: "Дело было так: у Вас дом, а у меня были "связи и наработки". Если бы не я, у Вас, может быть, и по сей день не был бы сделан ремонт, не подавались бы газ, вода и электричество. И т.д., и т.п. Поэтому перепишите на меня часть дома. Кстати, я, как раз, консультируюсь на умном Форуме относительно того, какую долю стоит у Вас потребовать".
Выслушав управляющего, я разворачиваю его на 1800 и увольняю. Сразу и без обсуждений. Кроме того, должным образом информирую об этом людей своего круга. Прослойка тонка, хоть и город большой.
Если учредитель работает в компании, он получают зарплату так, как получали бы ее на этом месте обычные сотрудники. Если после выплаты зарплаты и всех других затрат остается прибыль, ее распределяют между учредителями. Если прибыли нет - ничего и распределять...
Отличная статья у госпожи Алевтины Кавтревой "Про зарплату". Но как привязать зарплату менеджеров по продажам еще и к размерам скидок, предоставляемым покупателям?
Наша компания занимается продажей офисной мебели по каталогам и образцам. Наценка позволяет делать скидку до 10%.
Ко мне обратились журналисты с предложением вступить со мной в долю (издаю газету), закрыв ИП и зарегистрировав ООО в равных долях. Свою газету создавать не хотят... Стоит ли ликвидировав ИП и, создав ООО, продолжать издавать газету, но уже втроем?
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Вопрос: "Руководство поставило задачу пересмотреть зарплаты продавцов-консультантов (спортивные одежда и товары)...
Что оклад будет зависеть теперь от категории продавца, а не от кол-ва отработанных месяцев, будет подтверждаться раз в полгода. Руководство в этом убедила. А вот что делать с премиальной частью ума не приложу, руководство предлагает оставить все как есть только еще добавить коэффициент за комплексные продажи. А я не уверена?? Что делать с дележкой продаж по "дружбе" между коллективом?
Как быть с магазином, в котором зарплата ниже чем в других в разы? ...Как можно в нашем случае применить умную зп?"
Ответ специалиста: "Бригадная оплата труда, как правило, работает, если в бригаде до 3-4-х человек (включительно). При бОльшей численности бригады вклад одних растворяется, а недоработки других "замыливаются" (в системе оплаты). Поэтому..."
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Сегодня существует около 50 000 специальностей. Помимо того, что их слишком много, одноименные специальности часто имеют разные задачи. Скажем, при одинаковом названии, водитель, перевозящий директора предприятия, водитель, выступающий на гонках, и "водитель-дальнобойщик" явно должны иметь разную систему мотивации.
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
- стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
- производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
- поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.
Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Автору по должности нередко приходится решать конфликты между учредителями различных компаний. В статье приводятся рекомендации, следуя которым стороны могли бы не доводить дела до конфликтов...
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
- стимулирование "ангелов";
- выплата "правильного" процента;
- поиски "правильного" размера ФОТ;
- подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
- поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
- премирование при помощи субъективной оценки;
- неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности