RRRRR - 54.166.112.64

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2011-08-04 12:43:16
Владимир » Всем

Помогите создать эффективную систему мотивации персонала IT-отдела.

Схема работы следующая. Нет "чистых" программистов и системных администраторов. Все поступающие задачи регистрируются в одной системе.

Задачи можно условно разделить на срочные (инциденты) и долгосрочные (условно назовем - проекты). Инциденты решаются в первую очередь. Это, в основном, "текучка" (что не печатает, что-то не работает и т.д.). Поскольку невозможно спрогнозировать, сколько их может быть в день, то это вызывает трудности работы над проектами. Т.е. сложно становится планировать, поскольку много времени в день уходит на них. А если проектов на одном сотруднике несколько, то представьте, какую работу придется проводить по перепланированию... К тому же возможно поступление таких проектов, которые являются более приоритетными, соответственно, остальные необходимо "заморозить"... С инцидентами тоже проблема. Как их нормировать? Всем ставить какой-то общий срок исполнения? Но тогда, если срок поставить маленький, появиться куча проектов с уже известными проблемами, если - большой, то сотрудник станет работать хуже, поскольку согласно плану у него будет ограниченное число инцидентов, и поэтому он будет ссылаться на загруженность. Если пытаться нормировать каждый инцидент, то, представьте, какой большой справочник может получиться.

З/п образуется из 2 частей. Оклад = фиксированный плюс премия (50%) от з/п.

Вот размер ее можно регулировать.

Пока пришло в голову только три составляющих премии:

Выработка + Выполнение в срок - Штрафы.

1) Выработка - это составление сотрудником отчета, в котором он указывает время, потраченное на задачи. Очень плохой показатель, поскольку его трудно контролировать, но зато он сигнализирует о бездействии и позволяет получать отчетность о работе для "внешних" пользователей. Плохой, потому что контролирует процесс, а не результат. Часто в отчете появляются записи типа: разбираюсь, читаю, делаю и проч...

2) В срок, т.е. инцидент решен в некий фиксированный срок(и) либо переведен в проект. Как устанавливать сроки по проектам, пока не знаю :( И кто должен устанавливать сроки? Если сам начнешь ставить сроки, то придется постоянно перепланировать + выслушивать, почему же они все-таки не успели. Если - они, то, возможно, у них не будет хватать квалификации в управлении проектами. Возможно ставить самому какой-то общий срок и заставлять их просто фиксировать все работы по проекту в кратности, равной 1/10 общего срока.

3) Штрафы это различные нарушения, связанные с ошибками и сбоями. Т.е. что-то установили не протестировав, нарушили регламенты работы, не составили отчет, не зарегистрировали задачу и проч.

Помогите составить схему мотивации сотрудников IT-отдела. Может еще какие-то показатели нужны, а какие-то стоит выбросить?

2011-08-05 13:18:22
Сергей В. Сычев » Владимир

Уважаемый Владимир!

шаг 1. Разделите между разными сотрудниками "инцинденты" и "проекты". Например, пусть 1 человек отвечает только за "инцинденты".

шаг 2. Заведите график ППР (планово-профилактических работ с оборудованием). Пусть это будет происходить по субботам (обычно не более 4-х часов времени), чтобы никого не беспокоить.

Тогда,

шаг 3. Все сбои, типа что не печатает, что-то не работает и т.д. в рабочие дни считаются "косяками" и учитываются, например, так

Типы оборудованияЗначимостьВесВремя простоя при каждом сбое
в минутахв баллах
Принтермалая14040
Факс 0
Ксерокс3535
Компьютерсредняя2 0
Интернет-связьвысокая350150
Программа "1-С" 1545
Электронная почтаочень высокая4 0
Файловый-сервер 0
ЛВС 0
Итого время простоев [мин.]  140270

Потом эти баллы монетизируются и сильно влияют на зарплату. После чего, ответы, типа Поскольку невозможно спрогнозировать сколько их может быть в день прекращаются. Соответственно, уходит задача "нормирования инциндентов".

шаг 4. Нормирование же работы над "проектами" (при условии выполнения шагов 1,2,3) не составит труда.

Спасибо,

2011-08-08 11:37:10
Владимир » Сергей В. Сычев

Спасибо, Сергей за отклик.

Немного не так употребил термин "проекты". Возможно следует разделить на 3 направления:

1) инциденты - что сломалось и срочно нужно восстановить. Пример, застряла бумага в принтере. Бумагу достали принтер заработал. Если не заработал, заменили принтер, сломанный ремонтируем. Ремонт  в данном случае это следующий этап.

2) обслуживание - работы, которые можно прогнозировать, не требуют скорейшего вмешательства. Посмотрели что с принтером, смогли сами отремонтировали, не смогли отдали на строну.

3) Проекты - как правило деятельность направленная на создание чего-то нового. Например, модернизация оборудования, прокладка магистральных сетей. Сроки жесткие, требуют значительных ресурсов, довольно редки и продолжительны по времени.

ш1) Сложно разделить, поскольку:

1) В рутине бывают часто пики (например отчетность), переход на новую версию ПО и т.д., тогда выделенные сотрудники просто не будут справляться, и наоборот во время обычной работы, будут простаивать.

2) Часто на рутину выделяются сотрудники с низкой квалификацией, поскольку им приходиться выполнять большое количество элементарных действий. С другой страны, к ним могут попадать задания, которые они в силу свой квалификации будут решать долго, или не решат совсем. Поэтому привлечение специалиста занятого обслуживанием может решить проблему в несколько раз быстрее.

3) В проектах бывают большие паузы, когда работы по проекту сотрудниками не ведутся, поэтому их можно загружать в это время работой.

Для всех случаев есть общие ограничения по отпускам и болезням сотрудников, поэтому им приходиться друг друга подменять, где это возможно.

ш2) Пример с 2 сотрудниками. Один "эникейщик" - только инциденты, второй Админ - обслуживание. Эникейщик 3 раза сбегал по проблеме не работающего антивируса, а оказалось что админ вчера в рамках ППР настроил его не так. В итоге эникейщику зачли штрафные баллы, а админ "не при делах". Постоянно разбираться над каждым запросом, тоже не вариант, сложная система получается. Сидеть и разбираться, кто в этот раз виноват :(

ш3) Идея с табличкой не плохая, но пока не могу понять, как учитывать это время если сотрудников несколько?

1) Как справедливо распределять поступающие запросы?

2) Что делать, если для решения запроса необходима помощь другого сотрудника? Как бороться с тем, чтобы они не «спихивали» запросы друг на друга?

2011-08-14 19:28:52
Сергей В. Сычёв » Владимир

Уважаемый Владимир!

Пойду снизу вверх :)

 

ш3) Идея с табличкой не плохая, но пока не могу понять, как учитывать это время если сотрудников несколько?

Вы имеете в виду под словом "несколько", что они работают в одной бригаде? Уточните буквально: сколько их и какой график их работы.

ш2) Пример с 2 сотрудниками. Один "эникейщик" - только инциденты, второй Админ - обслуживание. Эникейщик 3 раза сбегал по проблеме не работающего антивируса, а оказалось что админ вчера в рамках ППР настроил его не так. В итоге эникейщику зачли штрафные баллы, а админ "не при делах". Постоянно разбираться над каждым запросом, тоже не вариант, сложная система получается. Сидеть и разбираться, кто в этот раз виноват :(

Заведите журнал [ у нас такой называется "журнал согласования-рассогласования" :) ]. В приведенном Вами случае, эникейщик может записать в этот журнал: "Такого-то числа в рамках ППР был неверно настроен антивирус, это выразилось в том, что...., вследствие чего мне пришлось .... и т.д.". В случае наличия такой записи (после проверки данного факта или беседы с админом - невелик разбор = 5 минут) руководитель может принять решение не зачитывать эникейщики штрафные баллы, ну, и про админа соответственно.

Если такой записи нет, виноват эникейщик. Если он хочет "покрывать товарища", то это можно, но за свой счет.

И еще. Напишите, они в одной бригаде работают? Это из Вы имеете в виду, когда спрашиваете о том, как быть, если сотрудников несколько?

1) В рутине бывают часто пики

А вот тут давайте конкретно:

  • (например отчетность) - когда? укажите и разрулим.
  • переход на новую версию ПО и т.д., - как часто? каждый месяц? каждый квартал? укажите и разрулим.

С другой страны, к ним могут попадать задания, которые они в силу свой квалификации будут решать долго, или не решат совсем. Поэтому привлечение специалиста занятого обслуживанием может решить проблему в несколько раз быстрее.

Насколько часто это бывает. Неужели каждый месяц?

3) В проектах бывают большие паузы, когда работы по проекту сотрудниками не ведутся, поэтому их можно загружать в это время работой.

Да, но это означает, что квалифицированные (дорогие) сотрудники выполняют дешевую работу. (Если я верно понял).

Спасибо,

2011-08-22 11:34:52
Владимир » Сергей В. Сычёв

ш3) Идея с табличкой не плохая, но пока не могу понять, как учитывать это время если сотрудников несколько?

Вы имеете в виду под словом "несколько", что они работают в одной бригаде? Уточните буквально: сколько их и какой график их работы.

3 специалиста тех поддержки (один из них эникейщик)

3 программиста-консультанта

1 диспетчер

1 администратор

график пятидневка с 8:00 до 16:40.

Дело в том, что у них могут быть смежные задачи, т.е. передается задача как между одинаковыми специалистами, так и между разными. Т.е. кому и как считать время в этом случае? Как распределять задачи? Планировать задания за них?

ш2) Пример с 2 сотрудниками. Один "эникейщик" - только инциденты, второй Админ - обслуживание. Эникейщик 3 раза сбегал по проблеме не работающего антивируса, а оказалось что админ вчера в рамках ППР настроил его не так. В итоге эникейщику зачли штрафные баллы, а админ "не при делах". Постоянно разбираться над каждым запросом, тоже не вариант, сложная система получается. Сидеть и разбираться, кто в этот раз виноват :(

Заведите журнал [ у нас такой называется "журнал согласования-рассогласования" :) ]. В приведенном Вами случае, эникейщик может записать в этот журнал: "Такого-то числа в рамках ППР был неверно настроен антивирус, это выразилось в том, что...., вследствие чего мне пришлось .... и т.д.". В случае наличия такой записи (после проверки данного факта или беседы с админом - невелик разбор = 5 минут) руководитель может принять решение не зачитывать эникейщики штрафные баллы, ну, и про админа соответственно.

Если такой записи нет, виноват эникейщик. Если он хочет "покрывать товарища", то это можно, но за свой счет.

Нет, немного не так. В данном случае эникейщик не сможет определить, что это причина в неверной настройке администрирования. Это может понять только Администратор, но в данном раскладе он не будет заинтересован в том, чтобы баллы были начислены ему. Это ситуацию смогу  выявить только Я, а для этого придется разбираться в каждой возникшей ситуации.

 И еще. Напишите, они в одной бригаде работают? Это из Вы имеете в виду, когда спрашиваете о том, как быть, если сотрудников несколько?

 В аднном примере в разных, но на что это влияет?

1) В рутине бывают часто пики

А вот тут давайте конкретно:

  • (например отчетность) - когда? укажите и разрулим.
Регламентированная отчетностьКрайний срок сдачи

Бухгалтерский баланс (форма №1) 

Отчет о прибылях и убытках (ф.№2) 

 30 марта,  30 апреля, 30 июля, 30 октября

Формы №3, №4, №5

 30 марта

 НДС

 20 января, 20 апреля, 20 июля, 20 октября

 Налог на прибыль

28 марта,   28 апреля,  28 июля,  28 октября  

 Налог на имущество

30 марта,   30 апреля,  30 июля,  30 октября 

 ФСС, СС от НС и ПЗ

 15 января,  15 апреля,  15 июля, 15 октября 

 ЕСН

30 марта, 20 апреля, 20 июля, 20 октября 

Подготовка может занимать 2-3 недели к каждой дате. 

переход на новую версию ПО и т.д., - как часто? каждый месяц? каждый квартал? укажите и разрулим.

По мере появления. Если это ПО типа 1С или налогоплательщик, то их периоды обычно немного ранее, чем сроки сдачи регламентированной отчетности. Хотя у 1С могут выходить и внеплановые обновления. Т.О. можно считать, что 1 раз в квартал гарантировано. И с учетом того что используется около 15 видов информационных баз, до 10 видов различного прикладного ПО, то объем измений в них велик, а это в свою очередь приводит к большому количеству ошибок.

С другой страны, к ним могут попадать задания, которые они в силу свой квалификации будут решать долго, или не решат совсем. Поэтому привлечение специалиста занятого обслуживанием может решить проблему в несколько раз быстрее.

Насколько часто это бывает. Неужели каждый месяц?

3) В проектах бывают большие паузы, когда работы по проекту сотрудниками не ведутся, поэтому их можно загружать в это время работой.

Да, но это означает, что квалифицированные (дорогие) сотрудники выполняют дешевую работу. (Если я верно понял).

Да но к сожалению, ее может скапливаться много (в силу "пиков"), с которой низкоквалифицированные будут справляться долго. А содержать и тех и других не хватает ресурсов.

И еще попутный вопрос. про классификацию.

На мой взгляд можно выделить не 2, а 3 уровня квалификации.

1) высокая - могут планировать свою работу, расставлять приоритеты, обладают достаточными знаниями в своей области. Таких у нас несколько.

2) средняя - обладают средними знаниями, обычно неправильно планируют, любят заниматься работой, которая "нравиться". Большинство.

3) низкая - без опыта, обычно простые поручения, простые задачи, могут быстро обучаться, обычно студенты или выпускники. Меньшинство.

Может с учетом их квалификации пытаться строить работу?

2011-09-01 18:48:12
Сергей В. Сычёв » Владимир

Уважаемый Владимир!

Прошу прощения за задержку - командировки. Буду отвечать порциями.

3 специалиста тех поддержки (один из них эникейщик)

3 программиста-консультанта

1 диспетчер

1 администратор

график пятидневка с 8:00 до 16:40.

Дело в том, что у них могут быть смежные задачи, т.е. передается задача как между одинаковыми специалистами, так и между разными. Т.е. кому и как считать время в этом случае? Как распределять задачи? Планировать задания за них?

Я бы сделал так:

1. Пронормировал бы все виды работ.

Примечание: Если среди них есть мелкие и они многочисленны, то, по крайней мере, сгруппировал бы все такие мелкие и разнородные работы по группам-диапазонам:

до 5 минут:

  • работа 1
  • работа 2
  • ..............
  • работа N

до 8 минут:

  • работа a
  • работа b
  • ..............
  • работа z

до 10 минут:

  • ................

Остальные бы пронормировал бы по-нормальному. Может быть у Вас это уже сделано.

2. Вычислил бы себестоимость нормо-часа. Теперь, выдавая задания, можно сказать: "Вот время, которое оплачивается оплачивается, не больше".

3. Теперь, если какие-то задания невозможно распределить заранее между разными людьми, и (по технологическим или религиозным :) соображениям) надо отработать разнородной группой, то пусть сами укажут как они нормативное время (см. п.2.) распределили в пределах группы.

Но мне кажется, что это большая "бригада" у Вас (8 человек), я бы все-таки попробовал ее разделить...

Продолжение следует...

2011-09-02 06:56:52
Владимир » Сергей В. Сычёв

Мы тоже зря времени не теряли, придумали новую схему работы ;)

1) Про нормирование времени мы задумывались, но пока эти работы отложили на следующий этап. Причина - не все виды работ можно нормировать при их поступлении, например вот такие можно

а) Заправить картридж

б) Профилактика ПК

в) Создание учетной записи

А вот такие никак не получается

а) Не грузится ПК

б) Не работает сеть

в) Не работает Интернет

Наша схема стала следующей:

Все виды работ делятся по видам:

1)    инцидент

2)    обслуживание

3)    проект

Дополнительно к видам работ добавляются приоритеты, т.е. внутри этих групп тоже существует порядок обработки в зависимости от приоритета.

Инциденты обрабатываются с максимальным приоритетом, т.е. при наличии других видов работ, они «все бросают» и начинают заниматься инцидентом. Максимальный срок решения 2 часа (потом возможно будет уменьшаться). Если не сделано в срок, то необходимо написать отчет что делалось и почему не сделано и уведомить руководителя для принятия решения. На специалисте не может быть одновременно несколько инцидентов. Если есть более важный инцидент, то текущий у него забирается и выдается более приоритетный. После решения инцидента специалист пишет отчет и передает диспетчеру для проверки.

Обслуживание распределяется сразу на сотрудников. Если нет инцидентов, то сотрудник должен приступить к решению в зависимости от приоритета. Приоритеты и срок решения  устанавливает руководитель. Если срок установлен, то за решение в срок, отвечает сотрудник независимо от приоритета (Н, заправка картриджа 2 дня). Если не установлен, то сотрудник обязан писать отчет о выполняемой работе каждые 2 часа, а не только по завершению работы (Н, не работает ПК).

Проекты распределяются только на руководителей. Руководитель дробит проекты на подзадачи и ставит в виде обслуживаний на специалистов.

Роли сотрудников:

1)      Диспетчер

2)      Руководитель

3)      Специалист

Специалисты объединены в группы по направлениям

1)      Сеть

2)      ПО, ПК

3)      1С

Диспетчер

1)      регистрирует все обращения и звонки (задачи)

2)      Классифицирует и распределяет  на специалистов

3)      Проверяет  обратную связь с пользователем (убедиться сделано или нет, после того как специалист отчитался о выполнении)

Специалист

1)      Выполняет поступающие инциденты и обслуживания

2)      Пишет отчет о проделанной работе

3)      В конце дня обязательно составляет отчет о затраченном времени на каждую задачу.

Руководитель

1)      Работает над проектами и отражает затраченное время

2)      Следит за отклонениями (Н, задача не обработана в срок)

1)      Как для такой схемы работы разработать схему мотивации, хотя бы для диспетчера и специалистов?

2)      Так в этой схеме учесть тот момент, что Роль диспетчера может передаваться между несколькими сотрудниками по графику?

3)      Как привязать показатели работы сотрудника к затратам? Т.е. по идее, весь объем рабочего времени (а лучше больше) мы должны перевыставлять как свои услуги. Что необходимо, чтобы специалист понимал, что чем меньше будет оказано услуг, тем меньше у него будет з/п? Необходимо, чтобы он стремился работать более эффективно за счет одновременного выполнения каких-то работ, оптимизации работ? Например, сломалась мышка. Он начинает смотреть что с ней произошло начинает разбирать, тестировать и т.п. Если не проследить, то может и 2 часа ей заниматься, хотя в это время может быть другие более важные работы. Например, взять и провести профилактику двум ПК. Тем более исходя из стоимости мышки 100 руб., может быть ей вообще нет смысла заниматься ;)

2011-09-03 18:26:43
Сергей В. Сычёв » Владимир

Уважаемый Владимир!

А вот такие никак не получается

а) Не грузится ПК

б) Не работает сеть

в) Не работает Интернет

Вообще-то можно.

--------------------

Ваша схема работы мне понравилась.

Мне кажется, к тому же, что модель работы с приоритетами (как у Вас описано) достаточно просто автоматизировать:

1. Задания вносятся в порядке поступления, однако, при внесении приобретают "статус" и - соответственно - приоритет.

2. Тогда эти задания автоматически могут "лезть на стену заданий".

2.1. Последовательность задается датами и приоритетами

2.2. Дата внесения фиксируется (и прорисовывается соотв.) автоматически.

2.3. Нормативная продолжительность каждой работы могла бы также показываться рядом, (если бы Вы, все-таки, пронормировали и сделали справочник).

2.4. Тогда были бы видны:

  • сроки окончания работ;
  • загрузка (можно сделать, чтобы была видна);
  • коллизии/накладки, если возникнут (их диспетчер разрулит)

"Максимальный срок решения 2 часа (потом возможно будет уменьшаться)"

Это перебор. Разделите на группы. И по тем, что Вы не можете пронормировать, задайте алгоритмы решения (с нормативной продолжительностью по каждому шагу).

Например,

Если "не работает Интернет", алгоритм действий такой:

шаг 1. ...........
шаг 2. ...........
......................
шаг N. ...........

На выходе из алгоритма: интернет или диагноз с отправкой письма провайдеру и руководителю, иначе - штраф. Время на алгоритм: (укажите).

заправка картриджа 2 дня - тоже перебор.

По проектам - тоже нормально.

В следующем сообщении - про зарплаты.

Спасибо,

2011-09-06 14:38:03
Сергей В. Сычёв » Владимир

Уважаемый Владимир!

Вы спрашиваете:

3) Как привязать показатели работы сотрудника к затратам? Т.е. по идее, весь объем рабочего времени (а лучше больше) мы должны перевыставлять как свои услуги. Что необходимо, чтобы специалист понимал, что чем меньше будет оказано услуг, тем меньше у него будет з/п? Необходимо, чтобы он стремился работать более эффективно за счет одновременного выполнения каких-то работ, оптимизации работ? Например, сломалась мышка. Он начинает смотреть что с ней произошло начинает разбирать, тестировать и т.п. Если не проследить, то может и 2 часа ей заниматься, хотя в это время может быть другие более важные работы. Например, взять и провести профилактику двум ПК. Тем более исходя из стоимости мышки 100 руб., может быть ей вообще нет смысла заниматься ;)


а) В месяце 168 рабочих часов (в среднем). В идеале - все они должны быть результативными. Если Вы составите справочник работ и зададите нормы времени, Вы сможете определять объемы работ для загрузки специалиста. Ваша задача загрузить его на 168 нормативных продуктивных часов. Если он выполнит Ваш план, то - значит - покажет за этот месяц результативность равную 100% (или 1).

Можно, конечно, брать и иные временные интервалы. Например, иногда удобно задавать объемы и закрывать результативность еженедельно. В неделе 40 часов. Ваша задача загрузить человека на 40 нормативных часов. Если он выполнил Ваш план, то - значит - покажет за эту неделю результативность, равную 100% (или 1). Затем находите (думаю, здесь можно по среднему) результативность за месяц.

б) При 100% результативности зарплата сотрудника должна быть чуть выше среднерыночной по городу (для специалиста такой квалификации). Установите ее размер. Разумеется, сотрудник может показать и большую результативность, чем 100%, тогда размер оплаты увеличивается, а если он показывает меньшую результативность, то - уменьшается.

в) Если сотрудник действительно умный, то он (например, за счет одновременного выполнения работ или иной оптимизации) выполнит нормативный объем раньше и у него будет возможность взять еще задания, его результативность превысит 100%. Он получит больше.

г) Также следует установить и границу минимальной результативности. Например, если сотрудник показывает результативность ниже 80% (или установите иную нижнюю границу), то выплачивается МРОТ (или иная малая сумма), о чем сотрудник предупрежден заранее.

д) Что касается "мышек" и прочих "мелочей", то, действительно, дешевле всегда иметь на складе 1 запасную "мышку", чем чинить. Но перечень таких мелочей, которые лучше обновлять, чем ремонтировать, должен быть задан нормативно.

Спасибо,

2011-09-08 15:00:01
Владимир » Сергей В. Сычёв

Спасибо за развернутый ответ. После анализа сообщу о результате.

2011-09-12 12:22:01
Владимир » Сергей В. Сычёв

Мне кажется, к тому же, что модель работы с приоритетами (как у Вас описано) достаточно просто автоматизировать:

1. Задания вносятся в порядке поступления, однако, при внесении приобретают "статус" и - соответственно - приоритет.

 

2. Тогда эти задания автоматически могут "лезть на стену заданий".

 

2.1. Последовательность задается датами и приоритетами

2.2. Дата внесения фиксируется (и прорисовывается соотв.) автоматически.

2.3. Нормативная продолжительность каждой работы могла бы также показываться рядом, (если бы Вы, все-таки, пронормировали и сделали справочник).

2.4. Тогда были бы видны:

  • сроки окончания работ;
  • загрузка (можно сделать, чтобы была видна);
  • коллизии/накладки, если возникнут (их диспетчер разрулит)

Проблемы, которые пока не можем разрешить в указанной схеме.

1) При попытке расписать все работы, получаем огромный список даже по одному направлению... см. далее

а) Это приводит к тому что диспетчер перестает ориентироваться в этом списке.

б) поэтому необходимо руководителю дополнительно контролировать этот процесс оперативно, потому что сотрудники будут пытаться завышать плановое время, а диспетчеру не будет хватать квалификации чтобы понять этот момент.

в) при появлении какой-то новой работы в этом перечне, необходимо руководителю очень быстро провести нормирование иначе работа не начнется. Соответственно он может сильно ошибиться. Наказать за невыполнение сроков в данном случае не гуманно ;)

г) есть работы которые нельзя нормировать по схеме указанной Вами. Например, поиск ошибки в программном коде 1С. Сказать заранее не возможно :( Или например ремонт принтера. Часть простых работ могут выполнить сотрудники, но вот сложные в основном отдается во внешний СЦ. Как быть?

2) Что делать если необходимо прервать работу над текущей задачей и перейти к более приоритетной?

а) это приведет к необходимости перепланировать все задачи, которые будут с меньшим приоритетом. Т.е. сдвинется плановое время. Как учесть то время, которое уже было затрачено на решение?

б) та же самая ситуация возникает, если передать задачу с одного сотрудника на другого, потому что на одном много скопилось заданий, а второй выполнил свои быстрее. Какое будет плановое время в этом случае?

в) есть ситуации, когда часть работ выполняется на стороне. Т.е. в случае с картриджем, сотрудник забирает картридж и готовит к отправке, отдает контрагенту для заправки, получает от заправщика устанавливает и проверяет. Вот откуда срок 2 дня общий. Как установить сотруднику плановое время, с учетом внешнего заправщика или без?

Вот примерный перечень услуг, взял с одного из сайтов. Справа цена в рублях, соответственно можно перевести в часы. К нам подходит замечательно, вот только перечень можно расширить в связи с большим количеством видов ПО и вариантов оборудования. Здесь в основном ПК, а у нас еще есть сети и оборудование, камеры, оборудование проходных и т.д. Как тут классифицировать и нормировать? Как видите даже в одной группе видов работ различается трудоемкость

Диагностика:
Диагностика персонального компьютера 250
Диагностика ноутбука 300
Диагностика монитора 100
Диагностика колонок 100
Диагностика периферийного устройства (мышь, клавиатура и др. ) 50
Диагностика принтера 300
Диагностика копировального аппарата 350
Диагностика МФУ 350
Конфигурирование копировального аппарата 500
Обжим кабеля (тел., витая пара) 20
Программное обеспечение:
Установка программного обеспечения с диска клиента 200
Установка (переустановка) операционной системы с лицензионного носителя клиента без сохранения данных клиента 500
Установка (переустановка) операционной системы с лицензионного носителя клиента с сохранения данных клиента 850
Установка МS Offise с лицензионного носителя клиента 200
Восстановление загрузки операционной системы 500
Активация ПО 200
Восстановление данных клиента 800
Копирование данных клиента на носитель клиента 200
Перенос данных на другой жесткий диск клиента 200
Обновление антивирусных баз (без учета трафика) 100
Проверка персонально компьютера на вирусы и очистка от них 500
Удаление программ и файлов, мешающих работе ПК 200
Обновление драйверов 280
Поиск подбор драйверов 300
Установка и настройка антивирусной программы 200
Техническое обслуживание (профилактика)
Чистка от пыли персонального компьютера и его комплектующих 150
Профилактика вентилятора (чистка, смазка) 100
Профилактика персонального принтера 500
Профилактика копировального аппарата 500
Профилактика МФУ 500
Замена (установка) комплектующих
Замена корпуса 300
Замена (установка) настройка материнской платы 200
Замена (установка), настройка блока питания 100
Замена (установка), настройка жесткого диска 100
Настройка (установка) сетевой платы 50
Замена (установка) настройка модема и настройка удаленного доступа 300
Замена (установка), настройка монитора 50
Замена (установка), настройка ТВ-тюнера 100
Замена (установка), настройка звуковой платы 50
Замена (установка), оперативной памяти 50
Замена (установка), процессора и термопаста 100
Замена элемента питания материнской платы 50
Замена (установка) вентилятора 50
Замена (установка) картриджа принтера 50
Ремонтные работы (стоимость ремонта не включает стоимость деталей)
Ремонт адаптера питания 200
Ремонт жесткого диска (форматирование) 100
Ремонт материнской платы (замена конденсаторов) 350
Ремонт привода CD, DVD 200
Ремонт колонок 150
Ремонт монитора 15» 300
Ремонт монитора 17» 400
Ремонт монитора 19» 500

2011-09-13 18:10:01
Сергей В. Сычёв » Владимир

Уважаемый Владимир!

Про "огромный список". Ну, Вы просто "индийский код" написали :).  Вот чем похож российский предприниматель на индийского программиста?

Тем, что вместо того, чтобы организовать бизнес-процесс так:

int arr[10] = {0} // создавать универсальный(е) массив(ы)

и потом работать так:

if (x < 10) arr[x] // технологично обработать "сразу пачкой"

он сделает вот так:

int a0 = 0;
int a1 = 0;
int a2 = 0;
int a3 = 0;
int a4 = 0;
int a5 = 0;
int a6 = 0;
int a7 = 0;
int a8 = 0;
int a9 = 0

и потом будет работать вот так:

if (x == 0)
{
  a0 = x;
}
else if (x == 1)
{
  a1 = x;
}
else if (x == 2)
{
  ...

И будет спрашивать как ему мотивировать каждого a0, a1, a2, .... an (если это люди) или как ему не запутать диспетчера, если это работы.  (Прим. код взят с "Луркморе")


Эта шутка с долей шутки (надеюсь Вы не рассердитесь), потому что, создавая свои списки работ нам стоит придерживаться определенных правил:

а) не умножать одно и тоже на число объектов:

В чем отличие (?):

  • Ремонт монитора 15"
  • Ремонт монитора 17"
  • Ремонт монитора 19"

или

  • Установка программного обеспечения с диска клиента
  • Установка МS Offiсe с лицензионного носителя клиента

или

  • Копирование данных клиента на носитель клиента
  • Перенос данных на другой жесткий диск клиента

б) детализировать конкретные РАБОТЫ, а не ОБЪЕКТЫ и выносить их в отдельные справочники:

Например, непонятно о каких работах здесь идет речь:

  • Ремонт монитора 15"
  • Ремонт монитора 17"
  • Ремонт монитора 19"

в) понимать как образуется себестоимость, т.е.

в1) понимать, что при одной и той же поломке монитора нет разницы какой размер монитора:

  • Ремонт монитора 15"
  • Ремонт монитора 17"
  • Ремонт монитора 19"

в2) понимать, что себестоимость ремонта является функцией от трудоемкости (затрат времени и зарплат), затрат на комплектующие и др., но никак не функцией, аргументом которой является диагональ монитора:


в3) соответственно, не смешить людей (и себя) такими расценками:

  • Ремонт монитора 15" - 300
  • Ремонт монитора 17" - 400
  • Ремонт монитора 19" - 500 // ага, ремонт монитора в 22" по этой логике будет стоить - 800 :), интересно какой ремонт?

в4) отдавать отчет, что новый монитор в 17" сегодня стоит ~ 3500 - 4500 рублей (и дешевеет) и это означает, что такие относительно дорогие виды ремонта монитора, как

  • Замена и/или ремонт ламп подсветки
  • Восстановление LCD 
  • Ремонт инвертора монитора
  • Ремонт главной платы монитора
  • Ремонт источника питания 
  • Ремонт входного интерфейса
  • Замена блока или платы монитора

для мониторов дешевого сегмента оказываться скорее всего не будут, поскольку выгоднее доплатить 1000-1500 (или меньше) и купить новый лучший монитор на гарантии в 2 года, чем восстанавливать LCD старому или проч.

Но тогда что же остается: протестировать, проверить шнуры/разъемы и т.д. Составьте список ремонтов по мониторам низкой ценовой группы и вынесите их в отдельный список. Это и будут частые виды ремонтов.

Дорогие и редкие (на общем фоне) виды ремонта мониторов будут востребованы лишь для дорогих больших мониторов и (в большинстве случаев) лишь для тех из них, которые были куплены не вчера, а отработали больше года или еще больше. Это означает, что на рынке сегодня мониторы такого класса стоят уже дешево и все равно будет сравнение с покупкой.

Поэтому цена даже дорогого оплаченного ремонта редко превысит 2000 р. А посчитайте себестоимость. И даже, если образуется "небольшая дельта", то, если умножить ее на малое число, есть ли смысл в этой работе и поддержке соотв. бизнес-процессов?


г) смотреть не на все виды работ, которые можно себе представить, а на те, которые наиболее часто повторяются в нашей конкретной деятельности.

Предполагаю, что работы по установке/переустановке операционной системы, обновлению 1С и чистке от вирусов и т.п. будут более частыми, чем ремонты мониторов. Стало быть, они являются основными поглотителями времени и в первую очередь их и нужно описать и пронормировать.

Кстати, с Днем Программиста (сегодня), 

2011-09-14 15:52:02
Владимир » Сергей В. Сычёв

Ок. Ваша мысль по сотавлению списка услуг понятна, попробуем проработать его с учетом Ваших замечаний.

Но остальные вопросы из предыдущего сообщения остаются открытыми :(

Пока ума не приложу как их разрулить...

2011-09-14 21:48:02
Сергей В. Сычёв » Владимир

Владимир!

С учетом вышеизложенного, вопросы по п.1. предыдущего перечня сняты, кроме разве вопроса определения времени на поиск ошибки в программном коде 1С. Но я могу показать как это делается.

На вопросы же, типа "Как установить сотруднику плановое время, с учетом внешнего заправщика или без?" и т.п. мне даже отвечать не хочется - так это похоже на флуд. Разве у Вашего сотрудника, Владимир, затрачивается какое-либо время, когда картридж находится у внешнего заправщика? Давайте Вы будете тоже немножко думать - не только я.

С Уважением,

2011-09-15 11:06:02
Владимир » Сергей В. Сычёв

Извините Сергей, если чем-то разозлил Вас, попробую излагать проблемы яснее.

Согласен, что пример с 1С был не удачным. Возможно в процессе нормирования работ попадется более удачный пример, тогда и обсудим.

Пример с заправкой картриджей. Есть работы, в которых есть время на работы именно сотрудника и общий срок выполнения работы, который превышать нельзя.

Перечень работ

1)      Принять картридж и подготовить документы – 5 минут

2)      Заправка внешним контрагентом 2 суток

3)      Получить картридж и проверить 10 минут

Планового времени сотрудника здесь 15 минут. Но и мне Важно, чтобы через 2 суток картридж тоже был заправлен. Т.е. он должен проконтролировать, чтобы «заправщик» привез картриджи не позднее этого срока. Вы правильно считаете, что если указать плановое время целиком, то оно будет слишком завышенным. Но если его раздробить? Получиться, что будут отдельные услуги 1 и 3. Это приведет к тому, что перечень услуг будет разрастаться быстро, а мы от этого хотим уйти. Поскольку это будут отдельные задачи, то необходимо еще где-то вести перечень картриджей и сроками их заправки. Если 1 и 3 объединить в одну, например «заправка картриджа», то как тогда поставить плановый срок (дату)? Совсем не учитывать такие виды работ – тоже не хорошо, появиться возможность у сотрудника ссылаться на неучтенную загрузку задачами.

Т.е. у меня получилось 4 варианта, которые мне не подходят:

1) Учитывать плановое время целиком

2) Дробить на мелкие задачи

3) Объединить в одну

4) Не учитывать

Привожу пример с картриджами, поскольку надеюсь что эта область и Вам и мне понятна. По этой схеме будут идти все услуги, которые мы отдаем на сторону (Аутсо́рсинг).

2011-09-15 23:10:01
Андрей Жуков » Владимир

Добрый день!

 

Владимир, простите, что влез, но я десять раз перечитал Ваш последний пост про картридж. Я не понял в чем Ваша проблема? Несколько операций написать? Что у Вас разрастается? 

  • Принять "чтобы то ни было" (хоть картридж, хоть фикус) - 2 минуты
  • Подготовить документы (готовы заранее из шаблона) - 2 минуты
  • Вызвать подрядчика - 2 минуты
  • Выдать картридж или фикус подрядчику (когда прибудет) - 2 минуты
  • Позвонить тем, кто должен через N дней нам доставить картриджи и фикусы и выяснить как дела - 2 минуты
  • Получить заправленный картридж или подстриженный фикус - 2 минуты
  • Оформить получение картриджа или фикуса - 2 минуты
  • Вызвать курьера для доставки картриджа или фикуса по назначению - 2 минуты

Затрат временных 16 минут на цикл. А в рабочем дне 480 минут. Что у Вас растет?

Кроме того, можно догадаться, что незачем это IT-шнику поручать, такие вещи офис-менеджер делает.

Ничего не растет. Просто лень надо подавить. Взять и сделать.

Успеха,

2011-09-16 10:14:01
Владимир » Андрей Жуков

Здраствуйте Андрей, спасибо за участие в обсуждении.

Если коротко, то - разрастается перечен видов задач, если их раздробить на шаги, предложенные Вами.

Как будет работать система.

1) Принесли картридж или фикус в отдел.

2) Диспетчер формирует задачу исполнителю. Для этого он обращается к перечню видов задач. Выбирает подходящее и назначает исполнителю. На основании планового времени формируется дата(время исполнения) исполнения.

3) Исполнитель выполняет задачу и сообщает диспетчеру.

4) Диспетчер "проверяет", действительно ли выполнили задачу.

Если добавлять в перечень все элементарные действия,

  • Принять "чтобы то ни было" (хоть картридж, хоть фикус) - 2 минуты
  • Подготовить документы (готовы заранее из шаблона) - 2 минуты
  • Вызвать подрядчика - 2 минуты
  • Выдать картридж или фикус подрядчику (когда прибудет) - 2 минуты
  • Позвонить тем, кто должен через N дней нам доставить картриджи и фикусы и выяснить как дела - 2 минуты
  • Получить заправленный картридж или подстриженный фикус - 2 минуты
  • Оформить получение картриджа или фикуса - 2 минуты
  • Вызвать курьера для доставки картриджа или фикуса по назначению - 2 минуты

То представьте какой список видов задач получиться. Если же мы укрупним вид задачи на просто "заправить картридж или фикус" и будем считать указанные вами действия только шагами такой задачи, а плановое время укажем общее для всех шагов то получается нормально, пока исполнитель выполняет всю работу самостоятельно. В нашем же случае он выполняет часть работы, затем идет некий цикл ожидания (идет заправка картриджа или фикуса на стороне), который исполнитель должен проконтролировать и только потом опять идет его плановое время, в которое он должен уложиться.

Пути решения этой ситуации (4 варианта) я изложил выше, но они все имеют недостатки :(

Как на ваш взгляд можно решить такую проблему?

2011-09-19 22:08:01
Сергей В. Сычев » Владимир

Уважаемый Владимир! 

Когда Вы пронормируете работы, то можете сделать так:

а) Выделить "блоки" (например, "заправка картриджа") и указать время на блок (для текущего учета). То есть, все мелкие подзадачи сохраните, как справочные данные, чтобы было видно, откуда берется время на блок. А в текущем режиме считайте загрузку блоками. Пример в таблице ниже.

 Блок работ

Нормативное

время, мин.

Заправка картриджа

 16
  •  Принять 
 2
  •  Подготовить документы 
  2 
  •  ........и т.д..........................
...................... 
  •  Вызвать курьера для доставки картриджа по назначению
  2 

б) Помимо нормативов (по продолжительности операций) введите еще один показатель "Результативность за своевременность выполнения работ".

Когда назначаются сроки окончания работ и при их нарушении это также отражается на оплате. (Но время, когда картридж был у подрядчика не добавляйте для целей определения загрузки).

Вариант учета (автоматизируется очень легко):

Названия / №ДатыЧисло календарных дней просрочки
объектов / заказовполучения заявкиокончания работ
работы, которые выполнены несвоевременноплановаяфактическая
№ 123 (заправка картриджа)03.03.11 15:4504.03.11 14:4505.03.11 10:15

0,81

(учитывается время, а не только дата)

№ 654 (прополка фикуса)12.03.11 11:0013.03.11 10:0013.03.11 19:000,37
№ 87921.03.11 12:2022.03.11 11:2024.03.11 16:102,20
    0,00
    0,00
Суммарное отклонение по срокам, в днях   3,38

Как монетизировать просрочку (3.38 дня) могу показать, когда буду уверен, что Ваши вопросы понимаю верно :)

Спасибо,

2011-09-20 09:16:01
Владимир » Сергей В. Сычев

Да, все верно понимаете :)

В итоге на данный момент имеем 2 сорта работ:

1) Поддаются обычному нормированию (инциденты и работы производимые внутри подразделения)

2) Работы передаваемые на сторону (норма времени + срок).

Теперь нужна схема мотивации ;)

2011-09-24 18:58:01
Сергей В. Сычёв » Владимир

Уважаемый Владимир!

Итак, у Вас получилось 3 показателя результативности:

1. Результативность по выработке (нормо-часы) = (Фактическая выработка/168 нормо-часов) х 100%

 

2. Результативность по срокам = см. выше + составьте диапазоны по отклонениям от графика.

Например,

Суммарное

(то есть, совокупное по всем позициям за месяц - см. выше)

отклонение, в днях 

Результативность
нет отклонений120 %
до 0,5          90 %
от 0,51 до 1          75 %
от 1,1 до 1,5          50 %
от 1,5 до 2          10 %
....... и т.д. .....           0 %

И тогда, получив данные по этому показателю, как в сообщении выше, результативность возьмете из такой таблицы.

3. Результативность по качеству (доп. примеры реализаций - см. здесь) - выберите реализацию и будете брать оттуда результативность по качеству.

4. Введите понятие "минимальная результативность" - то есть, это порог, ниже которого соответствующий показатель считается "проваленным". Например, установите его в 0,75% или выше.

Этого достаточно, чтобы определить общую результативность сотрудника. Делайте это так:

1. Если каждый показатель не провалился - т.е., выше минимально приличной результативности - см. п.4. в предыдущем списке, то общая результативность определяется по среднему арифметическому. Например, если

  • Результативность по выработке = 90%
  • Результивность по срокам = 80%
  • Результативность по качеству = 95%

, тогда Р общая = 88,3%

2. Если же какой-либо из показателей провалилился ниже приличного значения, тогда общая результативность равна наихудшему их 3-х. Например, если получится так:

  • Результативность по выработке = 90%
  • Результивность по срокам = 70%
  • Результативность по качеству = 95%

, тогда Р общая = 70% (наихудшему значению, а не среднему).

Подробно - смотрите здесь.

А вот это будет формулой заработной платы:

ЗП = БЧ + БЧ‘ х Робщую

Желтым выделена постоянная часть заработной планы ("базовая", БЧ), синим - переменная.

 

Штришок возле второй константы показывает, что надо установить соотношение между желтым и синим. То есть, определить долю переменной части в общей структуре формулы заработной платы.

Однако об этом, а также о том, каким брать размер базовой части мы поговорим в следующий раз, когда Вы скажете: "Да, мне понятно из каких показателей складывается общая результативность специалиста моего подразделения, я понимаю, как вычисляется каждый и понимаю, как определить общую результативность".

Спасибо,

2011-09-27 15:56:01
Владимир » Сергей В. Сычёв

Спасибо, Сергей, за помощь!

В целом понятна схема реализации. Но дьявол как говориться кроется в деталях. Поэтому возьму небольшую паузу для проведения предварительной работы:

1) На основании накопленных задач провести их классификацию и нормирование.

2) Сменить учетную систему и возможно немного доработать под сбор требуемых показателей.

О затруднениях по ходу реализации буду сообщать. Параллельно попробую провести анализ применимости показателей результативности.

2011-10-02 19:50:01
Сергей В. Сычёв » Владимир

Хорошо.

Успеха,

2012-02-18 10:24:22
Владимир » Сергей В. Сычёв

Здравствуйте, Сергей. Если у Вас есть возможность, то хотелось бы продолжить обсуждение.

Перешли на новую систему, позволяющую вести учет заявок и учета времени. Пробую собрать первый показатель время работы (выработку). Система позволяет учитывать как оперативно время (нажал на кнопочку, отсчет времени пошел),  отжал – прекратилось.  Можно откорректировать время потом по факту. Это для случая, когда можно выполнить несколько нарядов за 1 раз, чтобы каждый раз не возвращаться на рабочее место за новым нарядом.

Проблема в следующем. Как заставить их отражать время правильно и корректно вести учет времени и работ в системе? Примеры нарушений:

1) Одновременно учитываю время по нескольким нарядам автоматически.

2) Не исправляют время, которое было посчитано неправильно или не посчитано вовсе.

3) Не пишут что сделано.

4) Не идут за новыми нарядами, хотя делать больше нечего.

5) Выполняют работы без нарядов

6) И т.д.

 Как быть? Причем часть сотрудников вполне адекватно пытаются работать с системой, но тоже периодически забывают. Как не быть жандармом над ними? В формулу зарплаты добавлять еще один показатель? Люди очень расслабились  работая без такой системы, поэтому  как их вернуть в чувства?

И еще одна сопутствующая управлению проблема. Часть мелких  (позвонить, уточнить что-то, найти кого-то) и не срочных поручений (могут выполняться несколько дней) могу раздавать устно, могу по электронной почте. Опять же часть сотрудников могут вообще проигнорировать такое  (не увидел, занят был, забыл и т.д.)  в результате чего эти вопросы могут переходить в категории и срочные и важные. Городить какую-то систему контроля поручений не охота. Как какие-то работы, их тоже сложно выделить, дольше будем оформлять наряды в системе, чем делать. Как быть?

Спасибо.

2012-02-19 17:48:18
Сергей В. Сычёв » Владимир

Уважаемый Владимир!

1) Одновременно учитываю время по нескольким нарядам автоматически.

Можно ли технически блокировать эту коллизию? На какое событие в системе надо среагировать?

2) Не исправляют время, которое было посчитано неправильно или не посчитано вовсе.

Это система неправильно посчитала/не посчитала или человек?

3) Не пишут что сделано.

В имеете в виду, не пишут "что именно сделано" или Вы имеете в виду, что не пишут "Уже сделано"?

4) Не идут за новыми нарядами, хотя делать больше нечего.

5) Выполняют работы без нарядов

А почему никто не распределяет наряды?

Часть мелких  (позвонить, уточнить что-то, найти кого-то) и не срочных поручений (могут выполняться несколько дней) могу раздавать устно, могу по электронной почте. Опять же часть сотрудников могут вообще проигнорировать такое  (не увидел, занят был, забыл и т.д.)  в результате чего эти вопросы могут переходить в категории и срочные и важные. Городить какую-то систему контроля поручений не охота. Как какие-то работы, их тоже сложно выделить, дольше будем оформлять наряды в системе, чем делать. Как быть? 

Да, "мелочи" надо обрабатывать иначе. Здесь 3 вопроса:

  • один "технический" = какие есть готовые нетрудоемкие способы обработки "мелочей"?
  • второй "управленческий" = как это администрируется?
  • третий "умный" :) = как этим не злоупотреблять = понимаете, как только повышается технологическая простота оперативных поручений, многие руководители перестают планировать/думать и переходят в "кликабельный режим управления", который не доведет до добра, ибо "минимум сущности порождает максимум существования", как написал Лейбниц про Твиттер (Шутка).

По первому вопросу. В качестве примера весьма хорошего (мы пользуемся) сервиса, созданного специально для того, чтобы данные, поступающие из разных источников, обрабатывались без напряга, могут привести "Эверноут" (Evernote.com). Наверняка есть еще.

Когда у меня или иного руковдителя в компании возникает "оперативная ситуация": 

  • "вижу ужас" и надо быстро среагировать, а я в удалении, а никто из сотрудников больше ужаса не видит :)
  • "нашел решение" и надо, чтобы сотрудники (их несколько), которые сейчас у Клиентов его реализовали сразу;
  • "просто надо дать оперативное поручение с голоса", а писать его, вносить в журнал, фиксировать дату и т.д. смысла нет, т.к. оно разовое;
  • и т.д.

В этих и аналогичных случаях, поступаю так: на мобильном телефоне открываю "Эверноут" (они есть и для IOS, и для Android, и для Blacberry, и для Windows):

  • говорю туда, все, что я хочу сказать;
  • если надо пишу туда же;
  • если надо фотографирую телефоном;
  • и т.д.

Все это автоматически (в этом сервисе) собирается в умную "заметку", которая содержит мой голос, текст, фото и т.д. (что оперативно создал) и отправялется на сервер, где "заметка" ложится в "умный блокнот". В частности, заведен "блокнот" для моих оперативных поручений (куда они приходят). Там же на сервере есть и иные "блокноты", выполняющие задачи "обслуживания наших важных мелочей".

Так, кроме моего блокнота, есть блокнот диспетчера, который "дружит" со всеми "блокнотами", с которыми я поручил ему "дружить". Это значит: моя "умная заметка" появилась сразу в моем блокноте (дата, время, координата все фиксируется), в блокноте диспетчера и в блокноте тех, с кем "дружит" мой блокнот. А они сразу синхронизируются с компьютерами, телефонами и иными гаджетами этих людей.

Таким образом, возможны две ситуации:

  1. мое оперативное распоряжения попало: а) к диспетчеру И б) сразу к тем сотрудникам, к которым оно должно попасть (если они в моем прямом подчинении)
    • на их мобильники;
    • на стационарные PC;
    • на иные гаджеты, у кого есть.
  2. мое оперативное распоряжение попало: а) к диспетчеру И б) не ко всем сотрудникам, к которым оно должно попасть.

Во втором случае, "дырку в коммуникации" закрывает диспетчер = я просто сказал в телефон, куда еще направить. Так решена техническая сторона оперативных уведомлений. (Кстати, в электронную почту это тоже все приходит).

Теперь про административную сторону "слежения за мелочами" :)

Всего 1 стандарт: каждый, получив оперативное поручение, САМ обязан тем же способом сообщить о его выполнении. Если это произошло, то все отобразится, включая время выполнения. Диспетчер в конце дня должен написать либо "все позиции закрыты, как видите сами", либо по всем незакрытым позициям должен заполнить чек-лист и положить его в "share-folder" = тогда все увидят во что и кому обошлось невыполнение. Я (да и каждый может) утром лишь брошу взгляд на эту "стену" (в мобильнике, на PC, на плашете) и увижу общую картину (в т.ч., увижу выполнил ли свои функции диспетчер).

 

Однако же, как сказано в Великом Произведении, "Вы, пожалуйста, не злоупотребляйте" оперативными поручениями. Если их много - это значит у Вас основной функционал "идет вразнос". Я для себя установил внутренний стандарт: если на любого сотрудника количество оперативных поручений (то есть, получается "упавших с неба", а не запланированных) превышает 8 часов в месяц, то это мой прокол. Я буду разбираться. Этот стандарт сотрудники знают.

 

После Вашего ответа на вопросы в верхней части сообщения, продолжим.

Спасибо,

2012-03-12 09:21:04
Владимр » Сергей В. Сычёв

1) Одновременно учитываю время по нескольким нарядам автоматически.

Можно ли технически блокировать эту коллизию? На какое событие в системе надо среагировать?

Можно, даже разработчики программы обещают доработать обработку такой ситуации. Это мы говорим про удобство для сотрудников. Но не хочется упираться именно в программу (техническое решение), потому что при каждом сбое, они будут стараться все валить на программу. Нужна именно их ответственность в этом вопросе. Последовательность действий простая.

1. Посмотрел на список нарядов, если отсутствуют, то попросил у Руководителя.

2. Взял "первый" в обработку.

3. Выполнил до конца/или отложил.

4. Написал комментарии к проделанной работе.

5. Закрыл/или отложил

6. переход к п1.

В такую ситуацию они попадают только из-за того, что делают пункты в произвольном порядке или некоторые не делают.

Пока не стал закрывать возможность корректировки времени вручную, поскольку

1) Бывает нужно очень срочно что-то начать делать, а оформление наряда занимает 5-15 минут в зависимости от загрузки диспетчера. Поэтому приходиться делать устное указание. В итоге он пошел делать и наряд пришел на него с запозданием.

2) Сбоит подсчет времени, пока выясняем, когда это происходит, но отчетность нужно собирать уже сейчас.

3) наличие мелких поручений которые не заносятся в систему, но по которым им приходиться прерываться.

 

2) Не исправляют время, которое было посчитано неправильно или не посчитано вовсе.

Это система неправильно посчитала/не посчитала или человек?

Система. Причина:

1) Ошибка программы/системы. Буквально сегодня разбирались. Причину ошибки пока не выяснили.

2) Взял несколько нарядов работу, время считается по всем.

3) Пошел домой, забыл поставить наряд в приостановлен, время продолжает считаться.

4) И т.д. Список не полный, потому что проблемы возникают по мере работы с программой.

 

3) Не пишут что сделано.

В имеете в виду, не пишут "что именно сделано" или Вы имеете в виду, что не пишут "Уже сделано"?

Должны писать и что делали, и указывать закрыт наряд или приостановлен. Это важно для оценки времени, на что было потрачено и на то как делали. Позволяет выяснять отклонения от инструкций и необходимости написания инструкций.

 

4) Не идут за новыми нарядами, хотя делать больше нечего.

5) Выполняют работы без нарядов

А почему никто не распределяет наряды?

Распределяет, «Руководитель». Но дело в том, что

1) Он распределяет только работы, а есть еще срочные «сбои» - инциденты, которые распределяет диспетчер.

2) На сотруднике может быть несколько нарядов. Например, ПК настроил, ждет пока появиться пользователь и скажет что все «окей». Время не считается, но наряд находиться на сотруднике.

3) Не всегда может находиться на рабочем месте, поэтому не может постоянно следить за состоянием нарядов на сотруднике, чтобы увидеть что он простаивает. К тому же поскольку сотрудники не оперативно отражают информацию по нарядам, над которыми трудятся, то и увидеть это нельзя. Думаю правильнее эту обязанность поручить сотруднику, чтобы за наличием «активных нарядов»/работы следил он, а не Руководитель.

Про "Эверноут" (Evernote.com). подумаю. Дело в том, что это дополнительный канал получения и передачи информации, кроме системы в которой они работают, эл-почты, телефона. Пока не можем их приучить работать в одной системе, а тут еще одна. За идею спасибо. Слышал про эту программу много хорошего, но сам пока не добрался поразбираться.

А как быть сейчас. Ввести какой-нибудь список с нарушениями в баллах и при выявлении таких ситуаций считать штрафы? И показатель по штрафам добавить в формулу з/п?

2012-03-21 19:43:46
Сергей В. Сычёв » Владимр

Уважаемый Владимир!

Снизу вверх :)

2) На сотруднике может быть несколько нарядов. Например, ПК настроил, ждет пока появится пользователь и скажет что все «окей». Время не считается, но наряд находится на сотруднике.

а) Поглядите вот в этом сообщении п.а. При описанных Вами ситуациях, результативность по выработке у сотрудника, который, при том, что время ему не считается, не ищет работу, упадет. В конце месяца (или в конце недели) выяснится, что она составляет, например, всего 60%. Это ощутимо повлияет на зарплату. (В принципе, можно и ежедневно показывать сотруднику: сегодня у тебя 6 продуктивных часов из 8-ми, и вот что из этого следует).

 

б) Когда Вы пишете об обратной ситуации, когда сотрудник взял работу без наряда, скорее всего, Вы имеете в виду, что он не зафиксировал факта ее получения. Но тогда работа, которая не зафиксирована, пусть не оплачивается. Откуда Вы знаете, что это он ее сделал? Т.о., сам сотрудник будет заинтересован в том, чтобы работа, которую он выполнил была зафиксирована.

 

3) Не всегда может находиться на рабочем месте, поэтому не может постоянно следить за состоянием нарядов на сотруднике, чтобы увидеть что он простаивает. К тому же поскольку сотрудники не оперативно отражают информацию по нарядам, над которыми трудятся, то и увидеть это нельзя. Думаю правильнее эту обязанность поручить сотруднику, чтобы за наличием «активных нарядов»/работы следил он, а не Руководитель.

 

Пусть диспетчер, который видит очередь, работ распределяет их.

 

Должны писать и что делали, и указывать закрыт наряд или приостановлен. Это важно для оценки времени, на что было потрачено и на то как делали. Позволяет выяснять отклонения от инструкций и необходимости написания инструкций.

Понятно. Вот не оплачивайте работу, которая оформлена не по стандарту. Обоснованияе простое: "информация, необходимая для начисления заработной платы не предоставлена".

Система. Причина....

 

Надо исправить программу.

Можно, даже разработчики программы обещают доработать обработку такой ситуации.

Вот и отлично.

 

Но не хочется упираться именно в программу (техническое решение), потому что при каждом сбое, они будут стараться все валить на программу. Нужна именно их ответственность в этом вопросе.

 

Если сбои будут редкие, то это нестрашно. А если частые, то надо исправить программу :)

С Уважением,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика