Как избежать текучки в отделе прямых продаж?
Проанализировать систему мотивации в компании, получить экспертную оценку и рекомендации по повышению эффективности персонала
На сайте ведутся работы
сегодня 10929 Подписчиков
Уважаемый Коллега!
Сейчас делаю Вашу рекомендации по п.4 в статье, но в конце сообщения была строчка "Если у Вас принципиальных возражений нет, то в следующем сообщении перейдем к зарплате перечисленных специалистов и руководителя отдела." а следующего сообщения не нашел :(
Мне показалось, что Елена справилась. Тем не менее, Вы можете уточнить в чем заключаются Ваши сложности.
Большое спасибо,
Таблица 1.
Объект |
Оплата за ремонт |
Объективное время ремонта |
Производительность в день |
Доход от ремонта в день |
ЗП ремонтника в день |
ЗП ремонтника в месяц |
Принтер |
20 |
0,25 часа |
32 единицы (а не 10!) |
640 |
192 = 30% от 640 |
4 032,00 = 192 х 21 |
Монитор |
15 |
до 6 часов |
1,33 единицы |
20 |
6 = 30% от 20 |
126,00 = 6 х 21 |
Внимание! Я пользуюсь Вашими данными и выводы делаю на их основе. Однако относительно данных есть некоторое беспокойство (см. далее).
Очень наглядный пример, хорошо иллюстрирующий:
1) Мысль о том, что, скорее всего, именно (платить 30% от оплаты за ремонт) тенденции нет, хотя соотв. декларации или пожелания от ремонтников, возможно есть.
В самом деле, специалист по ремонту принтеров при 10-ти ремонтах в день по данной схеме на конец месяца должен получить 1 260 у.е. Это не больше 600. Это больше 1 200. (См. Таблицу 2).
Таблица 2.
Объект |
Оплата за ремонт
|
Объективное время ремонта
|
Производительность в день
|
Доход от ремонта в день
|
ЗП ремонтника в день
|
ЗП ремонтника в месяц
|
Принтер |
20
|
0,25 часа
|
10
|
200
|
60 = 30% от 200
|
1 260,00 = 60 х 21
|
Если бы речь шла о тенденции, то вряд ли бы Вы не углядели бы эту "дельту". (И сказать по правде, буду рада ошибиться, но я не верю в такие зарплаты за ремонт принтеров в Запорожье). Однако последнюю мысль я привела только в качестве подкрепления тезиса о том, что тенденция "30% от оплаты за ремонт" - маловероятна. (Иначе, живя на юге России, я бы заметила эмиграцию в Ваши края).
Не сердитесь на меня - это работа такая - поначалу все подвергать сомнению :-) .
Данный пример также иллюстрирует (см. Таблицу 1):
2) Мысль о том, почему не надо платить % от оборота, а также
3) Мысль о том почему "правильный процент" подобрать не удастся, а также
4) Мысль о том, как плохо работает эта "сдельщина".
Судите сами, Вы написали: "Получается, что ремонтник принтеров за день успевает сделать 10шт не напрягаясь и успевая при этом еще посидеть в интернете". Он мог бы делать в день 32 шт. (если ремонт делается за 15 минут) , а он делает 10 шт. (Время на технические перерывы и переключения здесь не учтено, но при данной "разбежке" - это "допуск", которым можно пренебречь).
Это значит (при условии полной загрузки) он мог бы получать (при Вашей модели 30% от оплаты за ремонт) на 2 772 у.е. больше, но не хочет (предпочитает посидеть в Интернете). Получается - его скрытый простой составляет 5,5 часов. (Некоторые Коллеги думают, что сдельщина мотивирует). И это означает, что у Вас штат избыточен в ~ 3 раза.
Либо (что более вероятно) у Вас мало заказов. То есть, те же цифры могут означать, что реальная загрузка специалиста по ремонту принтеров составляет 2,5 часа из 8-ми. Т.е., он за это время делает 10 ремонтов, а дальше работы просто нет. Он или 5,5 часов сидит в Интернете или "размазывает" 2,5 часовую загрузку на весь рабочий день (что потенциально очень опасно).
В последнем случае, есть не только "зарплатная", но и маркетинговая задача.
И хотя последняя ситуация (малого числа заказов), скорее всего, более вероятна [поскольку Вы также пишете: "...Идти просто "палить" клиентам технику - нельзя"] , тем не менее, Вам уже сейчас нельзя допускать "размазывания" фактического рабочего времени на весь день. Поскольку, когда решится маркетинговая задача и объем работы возрастет, сотрудник привыкший к низкому темпу так и будет ремонтировать 10 принтеров в день (например), а тогда (при полной загрузке) штат вырастет в ~ 3 раза.
Значит (если я верно поняла условия задачи 1) надо предложить иную модель оплаты ремонтника. Прежде, чем перейти к решению, хочу Вас попросить (если это необходимо) уточнить данные. Либо написать, что в силу секретности (коммерческой тайны) Вы реальные данные просто зашифровали - я попробую решить и в этом случае.
Есть и другие задачи.
Задача 2. Какая модель зарплаты должны быть у менеджера сервис-центра?
Задача 3. Какая модель зарплаты должны быть у руководителя сервис-центра?
Задача 4. Какая модель зарплаты должны быть у контролёра ОТК?
Задача 5. Какая модель зарплаты должна быть у сотрудника, который заказывает ЗИПы, гарантийные и негарантийные?
Но давайте решать по очереди. Сначала Задачу 1, потом 2 и т.д.
С Уважением,
А) к стоимости ремонтируемых объектов (т.е., как Вы пишите, к принимаемым деньгам от клиентов),
В) Возможно вы приведете свой вариант.
Уважаемый Андрей!
Я согласна с мнением Коллеги Анны Владимировны выше.
Со своей стороны, добавлю ссылку на обсуждение-аналог и на следующие материалы, так или иначе, иллюстрирующие решения сходных задач:
Спасибо,
Добрый день!
Поэтому здесь прямая зависимость - чем с большим количеством клиентов в месяц ты справляешься, тем больше поступлений денег по этому инженеру.
1. Процесс ремонта должен быть организован так, чтобы при нормативных затратах в единицу времени обслуживалось эталонное число Клиентов, а не "больше сделай - больше получи". Почувствуйте разницу.
2. Технология ремонта должна совершенствоваться так, чтобы затраты снижались, а число обслуженных Клиентов (без ущерба для качества) возрастало. Т.е., это вопрос технологии, а не инициативы.
(Но, в частном случае, инженер мог бы получать разовые бонусы за описанные! усовершенствования технологии ремонта, если от этих усовершенствований соотношение "Число Клиентов/затраты на ремонт" возрастало бы).
Если же Вы будете стремиться к "сдельщине", Ваш инженер будет не повышать производительность, а понижать ее, требуя одновременно повышения расценок. Он будет полагать, что при увеличении производительности расценки упадут, сам установит Вам "норму", будет ее держаться (но ни в коем случае не перевыполнять), а свою зарплату просто подгонять под рыночную, периодически шантажируя Вас увольнением.
У Вас вырастут затраты, но не производительность.
Добрый день, Алевтина!
Нашла очень интересную и очень нужную для себя ветку по поводу зарплат для работников сервисного отдела. Очень хотелось бы, чтобы она была продолжена. Все задачи, поставленные вами в одном из сообщений, очень для меня актуальны. Буду очень благодарна, если мы продолжим их обсуждение.
Уважаемая Коллега,
уточните, пожалуйста, в чем Ваш вопрос? Т.е. поставьте задачу более конкретно.
Спасибо!
Здравствуйте, уважаемая Алевтина!
Наша компания на заре своего становления организовывалась как сервисная организация по ремонту офисной техники типа копиров, принтеров, факсов и прочей орг.техники.По мере становления стали также продавать эту технику. На данный момент у нас сервисная мастерская, отдел по продаже офисной техники, отдел по продаже расходных материалов и канцтоваров, отдел оперативной полиграфии и копировальный салон. Общая численность 25 человек.
Как обычно на заре становления это была компания "семейного" типа. Т.е в основном это были родственники и друзья. Соответственно, не требовалось особо прописывать какие-либо правила и требования, разрабатывать нормы и прочее. Компания работала достаточно успешно, выстояла в годы развала экономики и сейчас позиционируется на нашем рынке достаточно успешно. К сожалению, работа в компании поставлена скорее на "интуитивном" уровне. По мере роста компании и привлечения дополнительных людей все более остро становится вопрос о переходе с "семейных " отношений на "нормальные рабочие".
Хотелось бы начать с сервисной мастерской. У нас шесть человек сервисных инженеров, 1 заправщик картриджей Один сервис-менеджер, 1 диспетчер. Зарплата у всех повременная (кроме заправщика картриджей, он на сделке) в зависимости от квалификации + премия. Премия определяется директором в размере от 20 до 50% от оклада по отчету в конце месяца в зависимости от общего кол-ва сделанных аппаратов, но в общем-то ориентир больше на среднерыночную з/плату + запас. Директор сам бывший сервисный инженер и считает, что кадры надо беречь, т.к их подготовка требует немалых затрат как материальных, так и временных. В результате, сервисники практически сами себе устанавливают план...
Сервис-менеджер является руководителем мастерской. В его обязанности входит общее руководство, консультации инженеров, контроль за качеством, заказ запчастей, заключение договоров с клинтами на сервис. Т.к он тоже вышел из среды инженеров, то иногда делает сложные ремонты сам.
Диспетчер - выписывает приемные и бухгалтерские документы, отвечает на звонки по поводу готовности техники, принммает вызовы от клиентов по телефону.
Из чтения материалов этой ветки, я для себя уяснила, что необходимо:
С уважением, Майя
В дополнение к моему пространному письму :).
Хотелось бы получить помощь в разработке з/ плат сервисной мастерской.
И еще дополнение - один из сервисных инженеров в основном работает по вызовам клиентов.
И еще вопрос не по этой теме. С удовольствием бы приобрела отдельные уже разработанные вами пакеты материалов по продавцам и т.п. , но я из Казахстана, нет в планах работать и на наш рынок?
Добрый день, Майа,
Выберите сами любую должность, с которой мы начнем разработку на форуме.
Не могу не пригласить Вас на:
И / ИЛИ
С Уважением,
Алевтина, добрый вечер!
Огромное спасибо за ваши быстрые ответы!
Давайте начнем с модели з/платы сервисного инженера. Опишу подробнее процедуру работы мастерской.
Существует 2 вида работы с клиентами. Первый - по вызову клиента на основании заключенного договора. Второй - клиент сам приносит в мастерскую свою технику.
При первом варианте:
К сожалению, на данный момент особенно никто не контролирует время прибытия и убытия инженера к Заказчику, поэтому у инженера появляется куча неконтролируемого времени. В бланке вызова есть графа прибыл-убыл, но она как правило не заполняется. Здесь мне видится решение данной проблемы в том, что необходимо занести неполное заполнение бланка "Вызов" в таблицу штрафов и периодически выборочно обзванивать клиентов на предмет посещения инженером.
При втором варианте:
В работу аппараты попадают согласно очередности, поэтому делать его может любой свободный на тот момент инженер.
Как такового ОТК у нас нет, поэтому инженер "сам себе режиссер". Если клиент возвращается с претензией, то сервис-менеджер "разруливает" эту ситуацию. Если вина наша, то проблема устраняется за счет фирмы, а инженер, как правило, отделывается выговором.
Понятно, что переменная часть з/платы инженера должна зависеть от кол-ва отремонтированной техники и кол-ва возвратов (качеством). А вот надо ли ее завязывать с кол-м оплаченных ремонтов ? Или это должна быть забота сервис-менеджера и диспетчера?
По-поводу вашего приглашения на семинары - с огромной радостью приму приглашение на семинар в удаленном режиме. Что для этого требуется с моей стороны?
С уважением,
Добрый день, Майа,
С удовольствием читаю Ваши сообщения (очень подробные и хорошо изложенные).
Отвечу на Ваши вопросы.
Понятно, что переменная часть з/платы инженера должна зависеть от кол-ва отремонтированной техники и кол-ва возвратов (качеством). А вот надо ли ее завязывать с кол-м оплаченных ремонтов?
Нужно задать себе встречные вопросы: "К чему мы стимулируем инженера, вводя такой критерий? Что он может сделать для увеличения "оплаченных" ремонтов (т.е. каков его механизм влияния)? Не вызовет ли критерий нежелательные последствия (например, стремления сделать так, чтобы Клиенты чаще ремонтировали)? Можно ли добиться качественного ремонта другим способом?"
Или это должна быть забота сервис-менеджера и диспетчера?
Как влияют данные сотрудники на увеличение "оплаченных" ремонтов ?
С Уважением,
Добрый день, Майа,
Решит ли введение критерия "кол-во оплаченных ремонтов" перечисленные задачи?
по диспетчеру:
например, представим, что
по сервис-инженеру:
Еще есть сомнение, нужен ли вообще критерий "кол-во оплаченных ремонтов" диспетчеру (или же имеются иные работы, связанные с получением оплат за ремонт, которые не были указаны)?
Спасибо,
Алевтина, добрый вечер. Пропустила сообщение о вашем ответе, поэтому не ответила сразу.
Ваши вопросы очень логичны и они меня, честно говоря, озадачили.
Получается, что логичнее ввести вместо критерия "оплаченных ремонтов" критерий "неоплаченных ремонтов"?
На данный момент мы воздействуем на должников таким образом:
1) если должник снова обращается к нам по какому-либо поводу и его "выявляет" диспетчер либо продавец расходных материалов, то Клиенту в зависимости от его статуса либо распечатывается акт сверки без оказания услуги, либо услуга оказывается и распечатывается акт сверки с предупреждением.
2) если долги выявляет бухгалтер, то он непосредственно связывается с бухгалтерией Клиента-должника и решает эти проблемы непосредственно с бухгалтерией.
Другой схемы мы пока не придумали.
Добрый день, Майа,
Т.к. в данный момент Вы являетесь участником проекта "Мастерская зарплат "Any-tools"" , где разрабатываете вместе с нами модели эффективной оплаты для данных специалистов, уверена, что скоро Вы сами ответите на вопрос:"логичнее ввести вместо критерия "оплаченных ремонтов" критерий "неоплаченных ремонтов"?", .
С Уважением,
Перестаньте вешать на работников разницу в оплате за ту или иную единицу работ - это вопросы к менеджерам определяющим экономику всего предприятия. А для работников вводятся банальные квалификационные и коэффициенты трудового участия с учётом которых и распределяется весь их фонд заработной платы между ними. Расчёт коэфициентов должен осуществляться исходя из нормо-часов на тот или иной вид работ и высчитываться среднестатистически. И (ещё раз) никак не зависеть от того, сколько платят за тот или иной вид работ клиенты или производители - это уже забота менеджеров и экономистов.
Кстати, это противоречие - уменьшение расценок за единицу при увеличении производительности, но увеличении размера оплаты в месяц - описывал ещё Тейлор в своём труде о принципах научного менеджмента в, примерно, 1900 году.
Уважаемый Андрей!
Перестаньте вешать на работников разницу в оплате за ту или иную единицу работ - это вопросы к менеджерам определяющим экономику всего предприятия.
Это верно.
А для работников вводятся банальные квалификационные и коэффициенты трудового участия с учётом которых и распределяется весь их фонд заработной платы между ними.
Нет, не так.
И (ещё раз) никак не зависеть от того, сколько платят за тот или иной вид работ клиенты...
Опять верно :-)
Кстати, это противоречие - уменьшение расценок за единицу при увеличении производительности, но увеличении размера оплаты в месяц - описывал ещё Тейлор в своём труде о принципах научного менеджмента в, примерно, 1900 году.
В период с 1880-го по 1906 год.
На самом деле, Ф.У. Тейлор (для решения, в т.ч., этой задачи) отменил расценки за единицу продукции и создал иную (поурочную) систему оплаты труда, которая не предполагает сдельщины, а предполагает оплату за выполненное (технологически выверенное) задание.
По Тейлору, хорошо (научным способом) организованный процесс работы сам приводит к наилучшему результату. Высокая (выше среднерыночной) производительность задается правильным техпроцессом (т.е. спроектированным таким образом, чтобы производительность росла при сокращении усилий работника) и научной организацией труда.
За счет технических изобретений и хорошего менеджмента требования к работникам сокращаются, а их производительность возрастает многократно. И вот за то, что на таком предприятии производительность существенно выше среднерыночной, рабочие на нем тоже получают выше рынка, т.е. зарплату, превышающую среднюю зарплату для работника данной квалификации на рынке труда данного региона.
Это переплата относительно среднерыночного уровня названа "премией за производительность". См. также здесь.
Спасибо,
И всё же я настаиваю на учёте квалификации и коэффициента трудового участия сотрудника. Поясню. То, что Вы описали в идеале будет хорошо. Но если продолжать идеализацию по Тейлору и дальше, то всю работу выполняют автоматизированные роботы - к этому ведь и ведёт весь прогресс. Но до тех пор пока мы до того славно-идеального будущего в конкретной сфере не добрались, то учитывать квалификацию и степень участия будет полезным для менеджера.
И кто сказал, что коэффициенты не могут рассчитываться исходя из принципов Тейлора? :)
Уважаемый Андрей!
У Вас мысли верные, но две ошибки в реализации:
Ошибка 1: Не следует выделять "фонд", который бы распределялся внутри бригады "между ними".
Модель оплаты сотруднику в бригаде определяется по другому алгоритму.
Ошибка 2: Не требуется такое устаревшее понятие, как К.Т.У.
Ключевое: Никакого деления/распределения "фонда" не происходит.
"Роботы и т.п." здесь не причем.
Спасибо,
1. Что плохого в том, что будет выделено понятие фонда оплаты труда? Потому, что с другой стороны это весьма полезно с точки зрения планирования и оптимизации финансовых потоков безотносительно наличия или отсутствия бригады. Особенно на крупных предприятиях.
2. Разве невозможно употребить К.Т.У. как термин не только для обозначения устаревшего понятия нагрузив его современным смыслом? Ведь дело не в названии, а в сути - отображение количества труда каждым из членов бригады. Чем плохо это учитывать?
Уважаемый Андрей!
1. Что плохого в том, что будет выделено понятие фонда оплаты труда?
Я имел в виду такую схему работы, когда на бригаду/группу/подразделение выделяется некий "фонд", который потом "пилится в соответствии с К.Т.У". К несчастью, подобная схема распространена широко и ФОТ предприятия от того только надувается, причем надувается без роста результативности.
2. Разве невозможно употребить К.Т.У. как термин не только для обозначения устаревшего понятия нагрузив его современным смыслом? Ведь дело не в названии, а в сути - отображение количества труда каждым из членов бригады. Чем плохо это учитывать?
Да, дело не в названии. Дело в стереотипах :-) . Вот как только употребишь старый термин, так получаешь и старые вредные привычки.
Большое Спасибо,
Уважаемые Коллеги!
Дополнительные методические материалы по теме:
Cпасибо,
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Эффект "огруппления мышления" - способ мышления, приобретаемый людьми в группе, заключающийся в том, что "поиск согласия и компромисса" начинает доминировать над объективной оценкой ситуации.
Таким образом, "консенсус", "общее мнение" делает человека зависимым от группы в своих контактах с окружающим миром. Уровень принимаемых решений при этом понижается. Разумные люди, если их взгляд (даже абсолютно верный) на ситуацию противоречит компромиссу, вытесняются из группы или подчиняются "общему мнению" (даже абсолютно неверному)...
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.