311
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 10801 Подписчиков

Политика конфиденциальности Этот сайт использует cookies, чтобы повысить удобство его использования Вами Понятно

© Алевтина Кавтрева, Сергей Сычёв, TRIZ-RI Group
9 РАЗ НЕЛЬЗЯ

Недостатки стимулирования от прибыли и/или от оборота



Частое желание руководителей платить "от прибыли" или "от оборота" (процентная оплата) понятно и, на первый взгляд, как бы логично. В самом деле: заработали деньги — можно "поделиться" с сотрудниками, не заработали — и пенять не на кого. Особенно это характерно для начинающих фирм/направлений (хотя, надо заметить, Руководителей крупных предприятий такие мысли тоже нередко посещают). Причем торговые предприятия зачастую предпочитают стимулировать "от оборота", а производственные — "от прибыли".

Есть также гипотетическое предположение о том, что завязка на прибыль/оборот мотивирует сотрудников. Аргументов в пользу этого предположения опубликовано чрезвычайно много и без нас (и в сети, и в прессе, и в книгах) – так что мы их повторять не будем.

Мы сделаем иное. Поскольку данный способ стимулирования обладает рядом существенных изъянов, о которых практически не пишут, но с которыми регулярно сталкиваются менеджеры и предприниматели, мы напишем только о недостатках процентной оплаты. О том, почему нужно изменять систему оплаты труда и НЕ платить процент "от оборота" или "от прибыли".


НЕДОСТАТОК 1.
НЕУЧЕТ ТОГО ФАКТА, ЧТО СУММА СДЕЛКИ И ТРУДОЕМКОСТЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ НЕ СВЯЗАНЫ МЕЖДУ СОБОЙ

Соответственно,

1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.

И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".

1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).

Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:


НЕДОСТАТОК 2.
НЕУЧЕТ ТОГО ФАКТА, ЧТО ЗАРПЛАТА МАЛО СВЯЗАНА С РАЗМЕРОМ БИЗНЕСА

Конечно, отличный работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.

Значит, разрабатывая бизнес-план, следовало бы учесть рыночную стоимость специалиста. И если она такова, что прибыли не будет, то предпринимателю стоит подумать над тем, насколько плодотворна его бизнес-идея, а не перевешивать свою предпринимательскую задачу на подчиненных ("Нет прибыли - нет зарплаты").

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

Примечание (здесь и ниже): при "процентной модели" в одной Компании можно обнаружить сразу несколько недостатков (см. ниже). Именно поэтому в разных разделах этой статьи можно увидеть одни и те же характерные примеры.


НЕДОСТАТОК 3.
НЕУЧЕТ РЫНОЧНОЙ СТОИМОСТИ СПЕЦИАЛИСТА И НЕВОЛЬНАЯ УТРАТА ФУНКЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ

Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые мы, как Руководители, поручаем выполнить. И есть цена, которую мы за выполнение этих заданий платим. А также есть вопрос, который мы всегда себе задаем: "Сколько платят такому специалисту на рынке?" Именно эти данные являются точкой отсчета при принятии решений, касающихся заработной платы. Значит, приходится ориентироваться на рыночную стоимость специалиста, независимо от того, сколько прибыли зарабатывает Ваша компания.

Рабочий на заводе может вытачивать деталь. И эта деталь может быть дорогой или дешевой, дефицитной или бросовой, содержать в себе золото или железо… Но он уйдет на другой завод, если там ему за сходную работу предложат больше (как бы при этом ни продавались детали того или иного завода).

И чтобы удержать отличного работника, Вам, конечно, придется платить ему немного больше, чем в среднем на рынке. А плохому - надо платить ниже (причем не сильно ниже, ибо лучше уволить плохого работника, чем терпеть малооплачиваемого неудачника).

В любом случае, это задача Предпринимателя - создать "причину прибыли" в конкретных рыночных условиях. Собственно, потому Предприниматель и приватизирует прибыль — результат своей деятельности. В то время как результат деятельности, к примеру, администратора — вышколенный продавец, продавца — хорошо обслуженный Клиент, а кладовщика — своевременно выданный со склада товар.

А если фирма несет убыток (бизнес есть бизнес), неужели мы не заплатим (или не полностью оплатим) человеку, который выполнил свою работу (и данный убыток произошел не по его вине)?

Нормально работающая Компания продает свою продукцию по ценам своего прайса и не хочет получать оплату "от прибыли" Клиента. То есть предпочитает получать конкретные суммы, в которые ее продукцию оценила она сама и рынок. И ЭТО ПРАВИЛЬНО!

Но нормально работающая Компания не должна рассчитывать на то, что ее сотрудники рассуждают иначе.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:


НЕДОСТАТОК 4.
НЕУЧЕТ ТЕНДЕНЦИЙ РЫНКА

Прибыль на услуги (товары) с ростом конкуренции снижается, а среднерыночные зарплаты часто (с ростом той же самой конкуренции) растут. И, т.к. одно не связано с другим, желающим платить "от прибыли" приходится делать искусственную подгонку. Логического объяснения которой просто нет.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:


НЕДОСТАТОК 5.
СТИМУЛИРОВАНИЕ "АНГЕЛОВ", А НЕ ЛЮДЕЙ

Важно работу менеджера не подменить тезисом о "волшебной формуле мотивации" (например, в виде "правильного процента"), от которой обычный сотрудник сам превратится в "ангела" и сам "расхлопается крыльями" (и важно только эту "волшебную формулу" найти).

Однажды Рузвельта, читающего К. Маркса, спросили, нравится ли ему марксизм. На что Рузвельт ответил: "Прекрасная теория. Только для ангелов".

Мы исходим из простого и разумного принципа: реальный бизнес приходится строить не из "ангелов", а из "тех, кто есть". И надо построить систему, которая работала бы производительно при "обычных" сотрудниках. Конечно, это здорово, если у Вас будут и необычные сотрудники, Вы их сразу заметите и поощрите. Но проектировать систему и закладывать правила менеджмента надо в расчете на "обычных", значимая часть из которых, получив "процентную зарплату", будет работать так, "чтобы не напрягаться". И с большей степенью вероятности не повысит собственную выработку и качество, а начнет интересоваться не только "справедливостью деления", но и наценками, платежами от Клиента, спорить по ценам на те или иные услуги и подозревать Вас в несовершённых грехах.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:


НЕДОСТАТОК 6.
НЕВОЛЬНОЕ ЗАБВЕНИЕ ТЕХНОЛОГИИ

Нельзя забывать и о следующем: при прочих равных условиях есть максимальная планка, которую сотрудник (работая определенным способом или методом, исповедуя определенные принципы и т.д.) не преодолеет, сколько бы ему ни платили. Избыточное вознаграждение в таком случае будет только расслаблять.

Так, мировые рекорды по прыжкам в высоту за последние 30 лет выросли на 15 см, а в следующие 30 лет вырастут не более, чем на 10 см (хотя доходы прыгунов выросли в десятки раз).

Другой пример. По данным "РТР-спорт" (http://www.rtr-sport.ru), российские футболисты, играющие во внутреннем первенстве при полупустых трибунах, опозорившиеся на чемпионате Европы и проигравшие 1:7 сборной Португалии, тем не менее, за позорный для себя 2004 год получили от 400 000 до 730 000 у.е. каждый. При этом "планка российской сборной" совершенно понятна.

Предприниматель должен определить технологические пределы своего бизнеса (при том способе его ведения, который сейчас у него существует).

К примеру, активно и профессионально продающий сотрудник (или бригада) "даст" больше выручки, чем пассивный. И подсчет результатов выявит эту разницу. Но при нормально организованном бизнесе разброс в продажах находится в рамках разумного.

Если же разброс в результатах (в зависимости от стараний) большой (более 20%), то это говорит о "дыре" в технологии продаж. В первую очередь, следует решить эту задачу, а потом вернуться к зарплате.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:


НЕДОСТАТОК 7.
ПРИ "ПРОЦЕНТНОЙ СИСТЕМЕ" ОПЛАТЫ ТРУДА ("ОТ ПРИБЫЛИ", "ОТ ОБОРОТА"), ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ВАМ "СТИХИЙНО" УСТАНОВЯТ ВАШИ СОТРУДНИКИ

Вот иллюстрация того, как устанавливается эталон сотрудниками, если это не сделано Руководителем.

ПРИМЕР
(модельный)

  • Число работающих — 5 человек
  • Зарплата, достаточная для сотрудника, "чтобы не напрягаться" — 10 000р.
  • Процент от оборота, выплачиваемый в качестве вознаграждения сотрудникам — 10% (например)
  • "Стихийный" фонд оплаты труда — 50 000р.
  • "Эталон" по обороту, стихийно установленный сотрудниками предприятию — 500 000р.

Можно верить в то, что "эталона нет" и "люди стараются", но лучше самому установить эталоны своему бизнесу (руководствуясь бизнес-идеей и параметрами бизнес-плана, а не желаниями сотрудников) и организовать работу так, чтобы обычные люди смогли их достичь, не совершая самоотверженных подвигов. В умении так организовать работу и заключается мастерство Руководителя и Предпринимателя.

Верно и обратное: в избегании этой организационной работы, в ее подмене тезисом о "волшебной формуле мотивации", от которой обычный сотрудник сам превратится в "ангела" (см. выше), заключена известная лень Руководителя, а многочисленные "теории сдельщины и самоудовлетворения от нее" — лишь философские оправдания этой лени.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:


НЕДОСТАТОК 8.
"ПРОЦЕНТНАЯ МОДЕЛЬ" (ПРИ МАЛОМ ЧИСЛЕ ЗАКАЗОВ) "ПРЯЧЕТ" ПРОСТОЙ В РАБОТЕ

А это плохо. Нормируя работу, "простой" надо честно выделить.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:

И наконец,


НЕДОСТАТОК 9.
"ПРОЦЕНТНАЯ МОДЕЛЬ" "ЗАМЫЛИВАЕТ" ВКЛАД КОНКРЕТНОГО СОТРУДНИКА

Так как на прибыль/оборот влияет очень много факторов, связь оплаты с результатами труда НЕ заметна. Премия в этом случае "НЕпрозрачна". Она просто превращается в некую цифру, источник которой сотрудникам НЕ понятен.

ХАРАКТЕРНЫЕ ЖИВЫЕ ПРИМЕРЫ:


РЕЗЮМЕ:

9-ти перечисленных недостатков, по мнению авторов, достаточно для того, чтобы сделать вывод: "% от прибыли/оборота, вопреки многочисленным заклинаниям на эту тему, к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет".

Авторы благодарят К.В. Ткалич (Система "ТРИЗ-ШАНС") за помощь в написании статьи.

Авторы благодарят Коллег по Форуму www.triz-ri.ru/forum за продуктивные обсуждения этой темы.

Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 01 декабря 2005 г.

Контакты:

Кавтрева А.Б.
kavtreva@triz-ri.com
Сычёв С.В.
sch@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Российская Федерация:
тел./факс: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Чешская Республика:
тел. моб.: + 420 723 394 451


Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика