Бизнес-обучение в Праге
Качественные тренинги, бизнес-семинары, стажировки в удобное время: от краткосрочных до многомесячных бизнес-курсов
На сайте ведутся работы
сегодня 10930 Подписчиков
Уважаемая Анна!
Вижу в представленной схеме недостатки, связанные с тем, что сметчик заинтересован в завышении сметы, чтобы потом получить бонус за ее экономию либо точность оценки.
Да, я тоже её вижу.
День добрый коллеги.
Прошу поделиться опытом или хотя бы дать совет, как считать сдельно премиальную оплату труда инженера-сметчика.
З/п = Оклад (некая постоянная часть, около 60% от ЗП) + Премия(переменная часть 40%, формируется по показателям)
Если с окладной частью все более менее понятно, то вопрос – как считать переменную часть? Какие ввести показатели?
Функционал сметчика:
За ранее благодарю.
Добрый день, Василий,
Давайте, разберем Вашу задачу по типу, как сделано в следующих обсуждениях (не обращайте внимание, что рассматриваемые должности не схожи с Вашей):
Функционал сметчика: | Критерии результат-ти: |
Проверка локальных смет проектов, на предмет отклонений от утвержденных расценок и правили составления смет. |
В чем заключаются правила составления смет? Какие, как правило, ошибки/нарушения (при выполнении данной функции) допускаются сотрудником? Как их можно (незатратно - не дублируя проверку) отследить? |
Перевод локальных смет в текущие цены. Простановка цен на оборудование и материалы для смет. | |
Составление смет по спецификациям тендеров по утвержденным расценкам и выходом на нужную сумму строительно-монтажных работ. |
Критерий № 1. Чек-лист: - Несоответствие расценок сметы утвержденным тендером - Несоответствие итоговой суммы сметы заложенной/оговоренной Вариант "привязки" Чек-листа к оплате см. в статье "Кто заплатит за ошибку. И как", а именно в разделе "До сбоя, или пока не случилось...". |
Подготовка по шаблонам договоров и приложений к ним, доп.соглашений до начала монтажа. |
Чек-лист [примеры типовых ошибок см. здесь (в разделе "Ведение Договоров с поставщиками")] + Критерий № 2. Результат-ть по своевременности выполнения работ/заданий - вариант реализации см. чуть ниже |
Согласование с Заказчиками составленных договоров (по нашим шаблонам). Если чужие шаблоны договоров, то согласование через штатного юриста. |
Насколько инженер-сметчик может повлиять на (не)заключение договора? Может ли уговорить/убедить Заказчика? Т.е. требуется ли его стимулировать к продаже/"дожиму" заказа? Или это в функции его не входит (это делает менеджер продаж) и, наоборот, мотивировать сметчика к продаже было бы некорректно (если он может "надувать" сметы)? Если - влияет и стимулировать требуется (Критерий № 3. Результат-ть за "дожим" заказов) , то хорошо бы сразу подумать: является ли (с его стороны) получение N заказов нормой (и от этого должна быть "завязана" его зарплата) или - сверхэффектом (т.е. ему нужно за это доплачивать бонус)? |
Согласование смет с отделами Заказчика. | |
Организация и контроль подписания у клиента бумажного экземпляра договора и сметы |
Чек-лист: Отсутствие / нарушение стандарта на срок получения от Клиента [позднее N дней с момента подписания Компанией] оригинала обязательного документа (договора, сметы,...) ИЛИ Результат-ть по своевременности выполнения работ/заданий [где задаются плановые даты подписания документов по проектам] |
Отслеживание изменений нормативной базы. Отчет 1 раз в месяц.
|
Чек-лист: Отсутствие отчета / нарушение стандарта на периодичность [позднее N чсила отчетного месяца] отслеживания изменений нормативной базы [согласно заданному перечню источников информации] ИЛИ Результат-ть по своевременности выполнения работ/заданий [где задается плановый срок сдачи соответствующего отчета] |
Повышение квалификации. Отслеживание курсов. | Для этого необходимо вводить категории (с формализованными требованиями к их присвоению) и в зависимости от категории у сметчика может быть разная оплата труда |
Результативность по своевременности выполнения работ/заданий
в частности - комплектации (оформления) пакетов документов приемщиком-оформителем документов
Справочник | |
Первая дата месяца, следующего за отчетным периодом | 01.12.11 |
Стандарт на срок оформления, число часов | |
пакеты документов типа 1 | 4:00 |
пакеты документов типа 2 | 8:00 |
пакеты документов типа N | 12:00 |
№ заказа / договора _ Название Клиента оформленного несвоевременно |
Даты | Число календарных дней и часов просрочки | ||
получения пакета документов | оформления пакета документов | |||
плановая | фактическая | |||
пакеты документов типа 1 | ||||
№ 437, ООО "Приоритет" | 03.11.11 15:45 | 03.11.11 19:45 | 05.11.11 10:15 | 1,60 |
- | 0,00 | |||
- | 0,00 | |||
- | 0,00 | |||
пакеты документов типа 2 | ||||
№ 435, ИП Смирнов А.Б. | 12.11.11 11:00 | 12.11.11 19:00 | 13.11.11 9:00 | 0,58 |
№ 442, ООО "Арбитр" | 21.11.11 12:20 | 21.11.11 20:20 | 24.11.11 16:10 | 2,83 |
- | 0,00 | |||
- | 0,00 | |||
пакеты документов типа N | ||||
- | 0,00 | |||
- | 0,00 | |||
- | 0,00 | |||
- | 0,00 | |||
Итого | 5,01 | |||
Результативность по своевременности комплектации (оформления) пакетов документов | 90% |
Линейка дней и часов просрочки | ||
Предел линейки MIN | 0 | Результативность по своевременности комплектации (оформления) пакетов документов |
Предел линейки МАХ | 16 | |
Шаг линейки | 2,00 | |
от | до | |
0,00 | 2,00 | 120% |
2,10 | 4,00 | 100% |
4,10 | 6,10 | 90% |
6,20 | 8,20 | 70% |
8,30 | 10,30 | 50% |
10,40 | 15,60 | 0% |
Ксения, огромное спасибо за предоставленную информацию.
Вот что получилось:
З/п = Оклад + Оплата за договора * Кобщ + Оплата за сметы * Кобщ + Оплата за переработки
Оклад = "N" рублей (N = 2 000 000 бел руб)
Оклад выплачивается за работу несвязанную с согласованием и подписанием договоров, и формированием смет. Т.е. за ежемесячный отчет и выполнение поручений руководства в рабочее время.
Оплата за договора = Кол-во бюджетных договоров * "N1" + Кол-во частных договоров * "N1"/2
"N1" = 100 000 бел руб.
В отчетном месяце учитывается только кол-во подписанных договоров.
Оплата за сметы и процентовки = Кол-во строк в смете или процентовке * "N2"
"N2"= 2 000 бел. руб
В отчетном месяце следующие строки:
Кобщ = Ксроки * Кошибки
Ксроки = 0,5, если договор, смета или процентовка сделана не вовремя.
При этом сроки оговариваются предварительно. Если сроки не оговорены, понижающий коэффициент не применяется.
Кошибки = 0,5, если договор, смета или процентовка сделаны с ошибками, недостающей информацией.
Понижающий коэффициент применяется, если сметчик:
Понижающий коэффициент не применяется, если сметчику была подана ложная информация, определить которую сметчик на своем уровне в принципе не мог (например, реквизиты «адрес» Заказчика).
Типовые ошибки в договоре :
Оплата за переработки = Кол-во часов внеурочной работы * 20 000
Доброе утро, Василий,
Давайте проясним след. моменты по предложенной модели зарплаты
1. по учету договоров:
2. по учету трудоемкости работы сметчика:
Оплата за сметы и процентовки = Кол-во строк в смете или процентовке * "N2"
"N2"= 2 000 бел. руб
В отчетном месяце следующие строки:
3. по срокам и качеству работ:
Кобщ = Ксроки * Кошибки
Ксроки = 0,5, если договор, смета или процентовка сделана не вовремя.
Кошибки = 0,5, если договор, смета или процентовка сделаны с ошибками, недостающей информацией.
4. по (до)плате за переработки:
Их следует учитывать (и оплачивать) лишь в том случае, если эти сверхурочные работы выполняются по распоряжению Руководителя.
С Уважением,
Ну, во-первых, можно воспользоваться услугами не экспертного специалиста, а экспертной организации - степень ответственности совершенно другая, правда и стоить будет дороже. Второй вариант - он гораздо дешевле - сделать для сравнения смету у других сметчиков... (удалено Редакцией Форума), после чего, я думаю, можно будет и самим найти изъяны.
Уважаемый Павел Евгеньевич!
Ссылку на Ваш ресурс мы удалили.
Не взыщите.
Прайс на размещение рекламы здесь.
Спасибо,
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Задача из раздела "Оценка эффективности рекламных решений".
Для продвижения светильников, продающихся в соответствующем городском магазине, рекламист предложил провести акцию "Светлая неделя". В рамках акции – несколько решений:
Заказчик работу рекламиста принял и оплатил, но, конечно, решил оценить результативность. Но как?
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".
Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Для многих показателей результативности, используемых при оценке сотрудников отделов продаж (таких, как результативность по выручке, по числу Клиентов, по числу сделок и др.), "потолок" не устанавливается, т.к. если результативность, тем или иным образом, ограничить, то часть результатов будет просто переброшена на следующий месяц.
Способ получения результативности, когда расчет производится без всякого ограничения путем сравнения фактического результата с фиксированным эталонным значением назовём "линейным"... p>
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Нередко, считая оборачиваемость средств в товарах, затрудняются определить точную сумму, связанную в складских остатках, за тот или иной период (знаменатель формулы). Ибо остатки товара меняются каждый день. И тогда берут ее среднее значение.
Эта классическая ошибка связана с инерцией мышления, когда средства в остатках почему-то отождествляются с потоком поступлений. Однако, даже через руки бедняка в течение всей жизни мог пройти миллион, при том что в каждый конкретный месяц он еле-еле сводил концы с концами и всегда оперировал мелкими суммами.
В статье – на наглядных примерах – показывается, где кроется неочевидная ошибка, и как ее избежать. Приводится корректная формула оборачиваемости денежных средств, связанных в товаре.
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.