RRRRR - 54.166.112.64

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2005-01-26 18:22:21
Алексей Шпаков » Всем

Уважаемые Коллеги и Собеседники.

Помогите пожалуйста решить следующую задачу:

 

Дано

3 дизайнера.

Выполняется общая "текучка" (визитки, буклеты, календари и т.п.). В таком варианте разделение идет такое - "один Заказчик <=> один дизайнер". В этом случае конкретному дизайнеру дается какой-то процент от стоимости разработки. Тут вопросов нет, все понятно.

Также в компании выполняется стратегическая работа ("разработка логотипов").

В данном случае в работе для одного Заказчика обязательно трудятся все три дизайнера. Сначала каждый предлагает по 3 варианта на "внутрифирменный суд", затем у каждого из дизайнеров выбирается по одному варианту, который доводится им до ума. В итоге на первичное утверждение Заказчику сдается 3 хороших варианта от 3х разных дизайнеров (соотв. с разными мыслями-решениями "логотипа").

Заказчик выбирает естественно только один вариант. Остальные два, хоть и хорошие, он (также естественно) не оплачивает.

"Победитель" получает допустим 20% (к окладу в придачу)

 

Вопрос такой:

как поделить прибыль от такого заказа, чтобы не было

1) "обидок" и дальнейшего нежелания стараться

2) варианта, когда все делают средненькие варианты, потому что заплатят в итоге все равно всем участникам процесса

Надеюсь на помощь!

Если что-то непонятно по самой постановке задачи - спрашивайте пожалуйста!

 

С Уважением,

---

2005-01-26 19:10:00
Сергей В. Сычев » Алексей Шпаков

Алексей,

вообще не надо платить от прибыли. Типовая ошибка 1.1.

Начну отвечать со второго пункта:

2) варианта, когда все делают средненькие варианты, потому что заплатят в итоге все равно всем участникам процесса

 

Вопросы:

 

1. Вы сами можете отличить "средненький вариант" от "хорошего" и/или "отличного"?

2. Не думая о прибыли, скажите, как Вы поступите с сотрудником, который будет Вам часто сдавать "средненькие варианты"?

 

Ответьте на эти вопросы, затем продолжим.

 

С Уважением,

2005-01-26 19:52:18
Алексей Шпаков » Сергей В. Сычев

Сергей, я наверное не очень четко сформулировал.

Дизайнер получает процент от прибыли ЗА дизайн с того заказа, который он делает.

Грубо говоря и утрируя - есть оклад 100 долларов + с каждого выполненного дизайнером заказа ему идет (допустим) 20% от стоимости самого дизайна для Заказчика.

Пока платить фиксированный оклад без каких-либо процентов не возможно в принципе - загрузка не та...

Ответы на Ваш вопрос

1) Да

2) Сложный вопрос. Этот человек может отлично справляться с другими, не такими сложными заказами (текучка). Беда в том, что раздувать штат и делить его на "звезд" и тех, кто текучкой занимается - не представляется возможным. Опять таки - не та загрузка и не те обороты.

Хотя ответ напрашивается, что я его уволю.

Но сами понимаете - чередоваться "победители" тоже не могут в равной пропорции - так не бывает. Так что так или иначе будут те, у кого результативность выше (видимо)

И "средненькие" - это именно по логотипам вопрос. С текучкой проще разобраться, чем с таким "эксклюзивом".

С Уважением,

---

 

2005-01-26 19:54:17
Алексей Шпаков » Всем

Опять помоему непонятно написал:

Дизайнер получает процент от прибыли ЗА дизайн с того заказа, который он делает. Кроме логотипов один заказ дается одному дизайнеру в работу. Тут вопросов и противоречий у меня нет. Вопрос в том, что с "логотипными" заказами делать, где сразу трое над одним заказом работают.

С Уважением,

---

2005-01-26 22:46:56
Наталья Еремина » Алексей Шпаков

Уважаемый Алексей!

1. Чем не нравится Ваш вариант

"Победитель" получает 20% (к окладу в придачу)?

 

2. Насколько я понимаю сам процесс, можно разбить предложение самой идеи и процесс доработки логатипа до конечного варианта. Если можно эту работу разделить между 2 сотрудниками, то могут быть интересные варианты решения.

Например, Заказчик выбрал вариант, а потом каждый доводит этот вариант. Заказчик снова выбирает. Отличное упражнение для дизайнера, а Вы отделяете профессионализм и творчество. Нет звезд, есть общее дело. Того, кто не сможет то и то, может быть и правда лучше или уволить, или оставлять только на текучке.  Не все стремятся к звездам.

3. Работа над логотипами - это не хлеб, а скорее приманка для клиента, начало нормальной текучки.

Для дизайнера это возможность проявить себя.

Получить удовольствие от творческой работы.

Возможность отделить рутину от творчества.

Особенно приятен сам процесс внутреннего обсуждения, процесс обучения и профессионального роста.

Это можно делать и не за деньги.  Не факт, что надо увязывать победу именно с деньгами. Может быть, подпись под логотипом будет для дизайнера дороже.

Поэтому о премии лучше не говорить, а если очень хочется деньги заплатить, назвать это другим словом: бонус, и давать по итогам нескольких проектов.

С уважением,

2005-01-26 23:26:07
Наталья Еремина » Алексей Шпаков

Добавим акценты.

1. Главное отличие компании Лейбелмен - сильные логотипы.

2.  Вы - дизайнеры, можете учиться и проявлять себя именно на этих задачах.

3. Мы делаем разбор логотипов в рамках методических собраниях: неформальная атмосфера, решение конкретных задач с разбором в ролях: Учитель - Ученики.  Простите, причем здесь деньги?

Давайте вернемся к задаче:

Что на самом деле важно:

А. стимулировать сильные решения или

Б. решить задачку о заработной плате?

Если Б, то у директора есть один тонкий инструмент: распределение заказов.  Он первичен, особенно при рваной загрузке.

Еще один ход мысли. Допустим, загрузка равномерна, и в фирме работают 15 дизайнеров.

Как в этом случае будет сформулирована задача и как можно ее решить?

С уважением,

2005-01-27 10:16:09
Сергей В. Сычев » Алексей Шпаков

Добрый день!

 

Дизайнер получает процент от прибыли ЗА дизайн с того заказа, который он делает. Грубо говоря и утрируя - есть оклад 100 долларов + с каждого выполненного дизайнером заказа ему идет (допустим) 20% от стоимости самого дизайна для Заказчика.

 

1. Я это понял и именно это очень плохо. Вы еще не ощутили вреда данной модели именно потому, что пока не раскрутились (цит.: не та загрузка, не те обороты).

 

2. Фиксированного оклада я тоже не предлагал. Равно, как не предлагал "равных пропорций" и  "чередований".

 

3. Я также не предлагал раздувать штат.

 

Далее. Для того, чтобы показать возможное решение Вашей задачи, давайте договоримся о некоторых базовых принципах.

 

Принцип 1. Он относится к любой задаче.

 

"Если маленькое предприятие хочет вырасти, ему следует "жить на вырост" и заранее закладывать взрослые традиции. Иначе не вырастет. Мы же учим ребенка ходить и разговаривать, а не говорим: "Пока он маленький, пусть полежит и поугукает...".

 

Поэтому, независимо от рассматриваемой задачи, никогда не говорите: "Пока у нас мало заказов, будем жить так, а когда вырастем - иначе". Если, конечно, не хотите создать "фирму-Маугли".

 

Любое решение с поправкой на "младенчество" будет кажущимся. Решением-призраком.

 

Смотрите в будущее - там призраков меньше.

 

Принцип 2. Разделяйте "первичные задачи" и "производные" от них.

 

Так в Вашем случае, "не та загрузка, не те обороты" - это первичная задача.

 

Принцип 3. Соответственно, не меняйте задачу и/или не делайте из двух одну.

 

Модель зарплаты дизайнеров надо строить так, чтобы ее формула ("правила игры", а не размер) не изменялись в зависимости от загрузки.

А задачи продвижения Вашего бизнеса надо решать, не думая о загрузке конкретных дизайнеров (тех, что сейчас) и не думая о том, что и как они будут делить.

 

Если описанное выше не вызывает у Вас протеста, можно будет продолжить.

 

С Искренним Уважением, надеюсь, ничем Вас не огорчил,

2005-01-27 13:12:49
Алексей Шпаков » Всем

Сергей, не могли бы Вы высказаться поподробнее по пункту 1 - почему эта модель вредна на ваш взгляд и какие могут быть последствия? Это мне действительно интересно - я ведь ищу решение для реальной задачи.

Комментарий к "Принципу 1":

Идея хорошая, но есть НО.

Скажите пожалуйста - очень просто привлечь (я не говорю УДЕРЖАТЬ) хорошего специалиста в небольшую компанию на небольшую оплату? Не говорите о будущем, говорите о СЕЙЧАС! У меня как раз маленькая компания, и привлечь менеджеров, которые могут организовать "текучку" заказов очень сложно. (даже с учетом данных в руки технологий продаж).

Не обучить их сложно, а просто даже заманить в компанию их сложно. Если говорить им правду. А обманывать людей я не привык.

В настоящее время работа менеджером в рекламном бизнесе (в первую очередь, в небольшом) стоит в одном ряду с "интимом и гербалайфом". Это очень сильно осложняет поиск кандидатов.

При том, что о моей компании есть уже не одна публикация в прессе. И в Питере, и в Москве, и в Ростове! И семинары на тематтических выставках проводились... И эта информация доступна соискателям. Оплата предлагается средняя по городу.

Сергей, найти просто кандидата, который хотя бы хочет попробовать себя в продаже рекламных услуг очень сложно. Немного помогают статьи о компании в газете по поиску персонала.

А чтобы жить на "вырост", надо иметь этот человеческий ресурс обязательно!

Именно поэтому я сейчас переориентировал работу на входящие заказы. Стало проще. (когда Клиент делает первый звонок).

Так что по поводу "обучения ребенка" - к данном случае задача осложняется отсутствием "одного из детей" (утрируя и грубо говоря)

Т.е. проблем на самом деле несколько. Интересуют советы в первую очередь по данной, т.к. этот процесс уже идет и дизайнеры уже озвучили вопрос, который я тут задал. Я взял тайм-аут в разговоре с ними и пытаюсь сейчас найти решение. Откладывать этот вопрос - значит саморучно "минировать будущее компании".

Сергей, традиции кстати закладываем вовсю. И фирменные стандарты поведения, и оформления документов (не для галочки - следим за соблюдением), и методики продаж, основанные на материалах с данного форума (+большая помощь от нескольких директоров и одного очень хорошего консультанта с этого форума), и постоянное обучение того, кто уже есть в фирме и т.д.

Любое решение с поправкой на "младенчество" будет кажущимся. Решением-призраком.

Мне кажется натянутой эта фраза. Например найти сотрудника в большую компанию легче, чем в маленькую. И методы поиска разные. И мотивация сотрудников разная. Так что решение, идеальное для какого-нибудь "гиганта" не работает для небольшой компании. Это не домыслы. Это ПРОВЕРЕНО мной лично. Я работал в очень большом холдинге, а сейчас у меня своя небольшая компания. Так что видел ОБЕ стороны. И при всем уважении к ТРИЗ - не бывает технологий работы с персоналом, в которых не присутствует человеческого фактора. Это мое нынешнее мнение. Может оно и изменится, но сейчас я в этом твердо убежден. Возможно я неправ. (я сказал только о поиске персонала, но и в других сферах по моим наблюдениям этот так)

Поэтому, независимо от рассматриваемой задачи, никогда не говорите: "Пока у нас мало заказов, будем жить так, а когда вырастем - иначе". Если, конечно, не хотите создать "фирму-Маугли".

Сергей, согласен принять за основу для дальнейшего обсуждения, хотя и твердо убежден, что при росте меняются и задачи, и их решения. Возможно я неправ (см. выше). Я не стесняюсь это допускать.

Хотя именно такое решение мне в принципе и нужно. Которое я смогу и сейчас применить, и когда мы будем "большими и толстыми". Важно, чтобы и в текущей ситуации оно было применимо.

Наталья, как правило Заказчик выбирает один из предложенных вариантов, и дорабатывается именно этот один вариант. Сейчас - тем, кто его создал. Идея интересная - попробую применить на практике.

Работа над логотипами - это не хлеб, а скорее приманка для клиента, начало нормальной текучки.

Применительно к одному конкретному клиенту - согласен. Тех, у кого лого есть - это не приманивает.

...Получить удовольствие от творческой работы....

Удовольствие от работы получается только при ее оплате (в длительном отрезке времени). Это мое мнение.

Поэтому о премии лучше не говорить, а если очень хочется деньги заплатить, назвать это другим словом: бонус, и давать по итогам нескольких проектов.

Возможно. А как именно? (более-менее конкретный рецепт)

Давайте вернемся к задаче...:

Наталья, нужно естественно А+Б. Решить задачу о заработной плате для сильных сотрудников

Распредедение заказов в данном случае возможно, но тогда мы будем предлагать Заказчику такой же продукт, как и все остальные. А я должен предлагать только высший стандарт. Это ведь моя стратегическая специализация (товарные знаки). Чтобы решением проблемы занимался не один человек со своим личным взглядом, а несколько, и чтобы они отстаивали свои варианты и были готовы за них биться при необходимости (аргументированно разумеется)

Я хочу, чтобы моя фирма была сильнейшей как минимум в России в данной сфере, и буду этого добиваться!

Еще один ход мысли. Допустим, загрузка равномерна, и в фирме работают 15 дизайнеров.

Как в этом случае будет сформулирована задача и как можно ее решить?

Если загрузка равномерна и по текучке, и по логотипам - то будет 6 звезд (по 3 на проект) для лого и 9 середнячков для текучки (если делить именно это число)

Всем - по поводу эмоций и обид - я ведь за советами обратился, как я могу обижаться или возмущаться?

Вы же не учите меня жить, а пытаетесь мне помочь! Поэтому рад любому совету, в т.ч. и жесткой критике и "ведру холодной воды на голову".

Спасибо большое за помощь! Жду советов, критики, мнений и т.д.

С Уважением,

---

2005-01-27 15:50:04
Сергей В. Сычев » Алексей Шпаков
Уважаемый Алексей!
 

Вы же не учите меня жить, а пытаетесь мне помочь! Поэтому рад любому совету, в т.ч. и жесткой критике и "ведру холодной воды на голову".
Спасибо большое за помощь! Жду советов, критики, мнений и т.д.
 
Вот спасибо! Если бы Редакция давала призы за такие тексты, было бы правильно!
 
И поэтому выполним небольшой алгоритм:
 
шаг 1. Убираем эмоции из Вашего сообщения и в "сухом остатке" обнаруживаем:
 
1.1. Задачу о том, как быть, когда рыночная заработная плата специалиста превышает ту, которую может заплатить компания.
1.2. Вопрос о том, что плохого, когда платят от прибыли (в том смысле, как Вы это показали).
 
Ранее были задачи:
 

1.3. О том, как платить дизайнеру, при том, что на вопрос, заданный их руководителю: "Вы сами можете отличить "средненький вариант" от "хорошего" и/или "отличного"?" был получент ответ "да".
 
1.4. О том, как платить, если 3 дизайнера работают над одним заданием и делают несколько вариантов, из которых Клиент выберет лишь 1.
 
Вроде все. Добавьте/уточните, если, что забыл.
 
шаг 2. Убираем "общие правильные фразы"
 

"не бывает технологий работы с персоналом, в которых не присутствует человеческого фактора"
"решение, идеальное для какого-нибудь "гиганта" не работает для небольшой компании"
"... и т.п."
 
и переформулируем/конкретизируем:
 
2.1. Представьте структуру своей компании (а не абстрактного гиганта), но не сегодняшнюю, а структуру 2008-2009 года. Можно прямо здесь, если не коммерческая тайна.
 
2.2. Ответьте на следующие контрольные вопросы, относящиеся к структуре Вашей компании 2008-2009 года:
2.2.1. Эта структура ориентирована на тот поток заказов, которое есть сегодня?
2.2.2. Если "да", то почему?
2.2.3. Если на бОльший, то на сколько и в чем будут основные отличия от сегодняшней?
Поймите. Вы проектируете бизнес, а любой проект предполагает вИдение не только фундамента. И вот я хочу сказать, что, если Вы рассчитываете в 2008 году быть более развитой компанией, то места там "зарплате от прибыли" точно не будет.
 
Последнее предложение имеет смысл перечитать - в нем есть смысл.


"Это ПРОВЕРЕНО мной лично".
 
Важно, чтобы Вы лично и Ваш бизнес не пережили ненужных острых ощущений. А ведь введя зарплату "от прибыли" Вы уже начали их "переживать". И это только начало.
 
В следующих сообщениях попробую порешать задачи 1.1.-1.4. Не знаю, как получится насчет критики, а "холодная вода" точно будет.
 
Так, что рассчитываю на сотрудничество :-).
 
Успеха,
 
P.S. Кстати, не стоит писать "при всем уважении к ТРИЗ - не бывает технологий работы с персоналом, в которых не присутствует человеческого фактора".
 
Мне не дадут соврать все, кто прошел удаленную или очную стажировку А.Б. Кавтревой по приему на работу. Там есть отдельный раздел, посвященный решению Вашей задачи 1.1. И там есть конкретных 5 методов ее решения.
 
Ни один из методов не предполагает "решения" = а+б, где
 
"а" - это (при малом доходе компании) недоплатить сотруднику за работу, которая на рынке стоит дороже;
"б" - объяснить это тем, что "плачу от прибыли".
 
Это решение-призрак.
2005-01-27 16:32:43
Алексей Шпаков » Сергей В. Сычев

Уважаемый Сергей,

P.S. Кстати, не стоит писать "при всем уважении к ТРИЗ - не бывает технологий работы с персоналом, в которых не присутствует человеческого фактора".

Я написал, что возможно я неправ :) Если бы у меня не было каких-то сомнений в своих знаниях и опыте - я бы тут вопросы не задавал, а "тихо сам с собою" экспериментировал на своей компании.

После Вашего разложения шаг 1.1 (по дизайнерам) можно решить по материалам, опубликованным на данном сайте. Они у меня есть.

1.2 - по прежнему интересно Ваше вИдение "плохости"

Вроде все. Добавьте/уточните, если, что забыл.

Вроде сейчас всё на месте. Увижу недочеты - сразу опубликую.

По структуре - более чем на 2 года план не могу представить. В смысле не могу ПОКА представить в своей голове, а не на Форуме.

Кстати всё, что было запланировано на прошедший год - выполнено. Кроме персонала ("продажники")

И вот я хочу сказать, что, если Вы рассчитываете в 2008 году быть более развитой компанией, то места там "зарплате от прибыли" точно не будет.

Вероятнее всего именно так. Хотел по менеджерам поговорить, но пожалуй позже лучше заведу отдельое обсуждение, чтобы первоначальную тему не размывать.

Важно, чтобы Вы лично и Ваш бизнес не пережили ненужных острых ощущений. А ведь введя зарплату "от прибыли" Вы уже начали их "переживать". И это только начало.

Да, это точно. В настоящий момент такая схема у дизайнеров. С "менеджерской" схемой проще - она у меня на базе материалов ТРИЗА как раз раработана.

Хотя менеджерам она ой как не нравится.

Мне не дадут соврать все, кто прошел удаленную или очную стажировку А.Б. Кавтревой по приему на работу.

Беда в том, что принимать особо некого, как я уже писал. Отбор - это уже второй момент. На первом этапе нужно завлечь хотя бы в офис приехать (претендента на "менеджера по рекламе"). Я кстати об этом писал уже больше года назад.

Одно из решений по менеджерам кстати (работающее) - опубликовать в газете, где размещен модуль - приглашение, статью о компании. Не обязательно говорить, что компания самая крутая, умная, красивая, стабильная и т.д.

Соискателям важнее сам факт публикации. Это тоже по моему опыту. Делюсь - может кому-нибудь тоже пригодится....

Думаю о менеджерах в данном обсуждении мне пора прекращать размышлять, заведу всё-таки отдельное обсуждение попозже. Думаю, интересно будет не только мне.

С Уважением,

---

2005-01-27 20:29:21
Шамиль » Алексей Шпаков

Уважаемый Алексей!

Если я правильно понял, есть две задачи:

1. как грамотно премировать дизайнера, логотип которого принят в окончательную разработку.

2. где найти и как удержать менеджера по работе с заказчиками.

Сразу скажу -в свое время вторую задачу я так и до конца не смог успешно решить. Хотя кое-какие моменты преодолеть все-таки удалось...

По  поводу премирования и з/п дизайнерам -очень тесно перекликается эта тема с вопросом измерения дизайна http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?tem=665&ntk=1354. Пока вопрос в этой ветке не решен.

И соответственно, не ясно, как определять -сколько стоит этот "дизайн"?

Кстати, хотелось бы уточнить, 20% прибавки -от чего?

Можно предложить заказчику  "по качеству" раздать первое, второе и третье места среди предложенных вариантов. И выдавать фиксированные премии. За первое место -10 у.е, за второе 5 у.е., за третье шишь у.е.

А что касается полета фантазии -то среди всех предложенных идей проводить соревнование "за приз зрительских симпатий", победителей соответственно так же премировать.

От премирования по прибыли действительно следует отойти, поскольку человек может выложиться в этот месяц на все 110%, а прибыли в силу некоторых причин не будет. Или наоборот. Такие броски нервируют наемного работника, заставляют искать халтуры и источники нетрудового дохода. Для человека на окладе (т.е. не бизнесмена и не продавца) фактор стабильности является очень важным.

Уважаемому коллеге Сергею -Большая пьянка начинается с маленькой рюмки. И нельза учиться бегать, не научившись ходить.

С Уважением,

Шамиль

2005-01-28 09:36:29
Сергей В. Сычев » Шамиль
Уважаемому Коллеге Шамилю!
 
1. Надо учиться ХОДИТЬ.
2. Ребенок быстрее начинает ходить, когда, держа его за руки, мы используем некоторые элементы бега.
 
3. Для того, чтобы освоить езду на автомобиле НЕ надо:
 
а) научиться сначала на самокате;
б) затем научиться на лошади;
в)... а уж потом, когда мы... вот тогда...
 
Мне кажется аналогия моя понятна и уместна. Умеющий читать прочел. Желающий понять уже понял.
Далее я ее не буду комментировать даже, если найдутся оппонетны.
 
to ALL: Я думаю над задачами 1.1. - 1.4. и начну скоро начну отвечать. Возможно мне потребуется некоторая помощь Редакции (по структурировании сообщений)
 
Спасибо,
 
P.S. Кстати, ("скромно") метафоры:
  • "Большое пьянство начинается с маленьких рюмок"
  • "Пока маленький пусть полежит и поугукает"
принадлежат одному и тому же автору (этих строк).
2005-01-28 16:31:13
Пугачев Артем » Алексей Шпаков
Предлагаю примерно следующее решение:

1. Стоит оценить выручку за определенный период.
2. Определить возможный оклад дизайнеров. Он должен быть одинаков для всех.
3. Премировать сотрудников по своему усмотрению, не вдаваясь в детали.

Теперь подробно по пунктам:
1. Стоит оценить выручку за определенный период

Я имею в виду то, что нужно спланировать ежемесячный доход компании, опираясь на имеющиеся данные за прошедший период. Это нужно единственно для того, чтобы определиться с тем, какую сумму вы можете позволить себе выделять на оплату наемного персонала. Короче, это ценообразование.

2. Определить возможный оклад дизайнеров. Он должен быть одинаков для всех.

Ну, это следует из вышесказанного. Правда, нужно еще оценить среднюю загрузку дизайнера за период (месяц скорее всего). Оплата должна быть по возможности достойной, чтобы стимул держаться за место был сильным для специалиста соответствующего уровня. Можно пожертвовать объемом чистой прибыли, уменьшив его ради ЗП. Но если загрузка не большая, то оклад просто должен ей соответствовать.
Уровень профессионализма дизайнеров должен быть приблизительно одинаков (опыт работы например). Поэтому и оклад одинаковый. Ну и еще для нормальной атмосферы внутри коллектива.

3. Премировать сотрудников по своему усмотрению, не вдаваясь в детали.
Я согласен с Сергеем и Натальей в том, что процент от прибыли в качестве поощрения это плохой способ стимулирования. По многим причинам. Но и бонус сотруднику за выигранный конкурс мне кажется не правильным.
Допустим ситуацию, когда в течение двух месяцев к вам, помимо основных заказов, обратилось три клиента (К1, К2, К3) с просьбой разработать им логотип.
Дизайнеры работают по вашей схеме:
(Д1= вар1, вар2, вар3)
(Д2= вар1, вар2, вар3)
(Д3= вар1, вар2, вар3)

Отбирается от каждого по варианту из трех предложенных:
Д1=вар1
Д2=вар2
Д3=вар3

Клиент К1 выбирает понравившийся ему вариант:
К1= вар2 (Д2)
Пусть работа с К1 длилась две недели.
Через неделю после этого появляется К2. Он выбирает вариант:
К2=вар3(Д3).
Проходит еще две недели (1,5 месяца) и появляется К3, и выбирает:
К3=вар2(Д2).

Получается, что в течение двух месяцев мы премируем Д2 - два раза, Д3 – один раз, а Д1 остается при своих. При этом объем работы выполнен одинаковый и выбор зказчика не является критерием оценки качества работы и профессионализма дизайнера. А если за два месяца все конкурсы выиграет Д2 ?...

На мой взгляд, премирование должен проводить руководитель, отталкиваясь от текущей ситуации. И дизайнер должен относиться к конкурсам как к текущей работе, которая регламентирована чуть ли не в Уставе предприятия. А вот премию можно назначить дизайнеру Д2 по итогам двух месяцев, но не оговаривая за что. На такой вопрос с его стороны можно ответить: «А вы считаете что ее не заслужили? Хорошо. Тогда выдавать не буду». Думаю, он сам решит, за что вознагражден.
При грамотном руководстве коллективом, равномерном распределении нагрузки между дизайнерами, мне кажется, что эта система будет работать. Не надо акцентировать внимания дизайнеров на конкурсных работах. Они есть, они будут. Участие в них можно мотивировать и нематериально, или материально но косвенно (например оплатить участие дизайнеров на выставке, даже если их работы не проданы, но заслуживают внимания).
Вот примерно такой выход представляется мне.
2005-01-28 23:19:53
Наталья Еремина » Всем

Уважаемый Артем!

Очень порадовал Ваш пункт:

3. Премировать сотрудников по своему усмотрению, не вдаваясь в детали.
Это  из жизни.

Я на зимних каникулах рассчитывала премию сотрудникам. Мы внедряем новые услуги, которые принципиально меняют схему работы организации, и в связи с этим мы решили пересмотреть систему ЗП. Мы считаем, что зарплатный закон - первый в организации, потому что сотрудники для руководителя на первом месте. Тогда будет кому клиента ставить на первое место.

Это потянуло за собой пересмотр прайса, системы скидок, и всей экономики в целом. Короче, было чем заняться...

А зимняя жизнь - бурная:  лыжи беговые, горные, гонки, гости, праздники бесконечные и т.д.  Поспал, погулял, поел, можно и дальше считать.

Друзья спрашивают: "Что ты делаешь?" Я говорю - "Премию рассчитываю". А они: Зачем? Все дело кончится тем, что ты одному дашь 500 рублей, другому 2000. Кому захочешь, тому и дашь".

Я им говорю: "Я не для того на работу хожу, чтобы о премии думать. мы бизнес строим. а не премии выдаем".

Премия - это не прихоть руководителя. Это закон фирмы. Рычаг, который либо работает, либо нет. Задача - не деньги разделить, а получить от сотрудников максимальный результат с горящим глазами в процессе.

И основная сложность в том, что руководитель не имеет право взять и отменить свое решение, если не рассчитает не правильно. 

ЗП и премия - это очень ответственное дело. Можно потерять и доверие, и уважение сотрудников. А это дорого стоит. В случае маленькой фирмы - вплоть до ухода новых сотрудников. Пока слишком мала сила притяжения.

Представляете сколько стоит Алексею начать с нуля? Когда ты набрал заказы, нашел людей, обучил их основам и из-за ошибки в рассчете премии надо начать все сначала? А ЗАказчик не ждет. Некачественная работа из-за загрузки, срыв сроков, и клиент ушел... БР-Р...

Нет уж, лучше все просчитать. В бизнесе нет мелочей. Успех построен на деталях.

С уважением,

2005-01-28 23:54:52
Наталья Еремина » Всем

Условия задачи: 
Юная дизайнерская фирма. Есть работа типовая, рутинная, есть сложная, творческая и не поточная работа, но интересная - разработка логотипа. На этой работе можно проявить себя и профессионально расти. Т.е. важнее даже процесс придумывания, результат - радость от создания шедевра. Деньги сами по себе в этом случае вторичны, как эквивалент успеха.
    
Задача:     
1. Построить рычаг (систему премирования), чтобы регулярно добиваться сильного результата - качественного логотипа. 
2. Построить систему, которая обеспечит профессиональное развитие сотрудников, самообучение, заложит правильные принципы профессиональной работы, поможет сформировать у каждого сотрудника критерии результата, даст возможность максимально проявить себя.
    

Алексей, если Вы можете уточнить, исправить, добавить формулировки, то необходимо сделать это. Предложенные ниже решения годятся для сформулированных условий задачи. В противном случае решения могут быть некорректны.

Решение: 
Вариант 1.     
Делаем несколько разных бонусов: за первую победу, за первую + вторую, за 1+2+3.
т.е за премию 3 надо победить три раза подряд
Примем, что фонд вознаграждения одинаков для всех случаев. Кстати, если гонорар за работу разный, то на размер бонуса это никак не сказывается  (Вот мы и ушли от зависимости от прибыли. Размер фонда бонуса руководитель должен знать, чтобы не выйти за рамки бюджета). 
    
сумма Заказафонд ЗПпремия 1премия 2премия 3
100%20%0,51,23
100002000100024006000
    
Премию можно взять сразу, можно накопить. Но если ты премию не взял, а в следующий раз ты не стал первым, то прошлая премия сгорает. 
Есть два риска: люди сговорятся и поделят премию, если будут общаться между собой. Либо будут знать силы друг друга, тогда тоже не интересно, если силы неравны. 

Этот вариант особенно хорош, если играют незнакомые между собой люди, которые не могут общаться. В любом случае через 5 игр он может себя изжить. Тогда возьмем вариант 2. 

 

Вариант 2. 
Делим разработку логотипа и доработку. Пропорции поставь свои. 
    
сумма Заказафонд ЗПдизайндоработка 
100%20%0,70,3 
1000020001400600 
    
Победить может каждый. В любом деле есть лучший. 
    
Есть узкое место у обоих вариантов: Заказчик не профессионал, и выбрал слабый вариант. Я не имеют в виду "рекламный ролик в Каннах",но возможно стоит учитывать мнение экспертов (руководителя и команды, если она профессионально готова к адекватной оценке). Алексей писал, что он в состоянии сделать такой выбор и объяснить его. Примем его оценку за точку отсчета. Если мнение клиента и руководителя расходится, то можно делить премию. 
    

Р.S. На данной стадии решения задачи нет оценки вариантов, только предложения. 

С уважением,

    

 

    

    

2005-01-29 00:03:05
Наталья Еремина » Всем

Кстати, Алексей, ты пишешь, что одна из задач - привлечение и удержание сильных людей за среднюю ЗП.

Сделай этот конкурс логотипов открытым, пусть в нем участвуют все желающие и натаскивай своих людей, чтобы они побеждали, болей за них, но "не поддавайся".  Правила одни для всех.

С уважением,

2005-01-29 01:44:19
Наталья Еремина » Всем

Уважаемый Алексей!

1. Важная деталь.

Решение построено на допущении, что работа над логотипом не занимает много времени и может идти в фоновом режиме. Например, дизайнер тратит по 30 - 60 минут в день в течении 2 недель ... Т.е. паралельно дизайнер зарабатывает ЗП на типовых заказах.

Алексей, это так?

Если нет, то решение не будет работать.

2. Перечитала еще раз топик и обнаружила вопрос:

КАК сказать дизайнерам решение, они ждут ответа?

Можно попробовать примерно так:

2.1. Работа над логотипом - не работа, а творчество. Не хочешь - не участвуй. Дело добровольное. Это просто возможность проявить себя и заработать. Это надо не руководителю, а самому дизайнеру. Мы с Вами на рынке, а не на курорте. Заказчик не платит, а откуда деньги?

Суть вопроса в том, что сотрудник говорит: "я хочу получать ЗП", а руководитель говорит - "зарабатывай, если можешь".

3. По вопросу ЗП от прибыли и человеческого фактора, маленькой фирмы и большой и пр.

Суть в том, что ключевое отличие "маленькой" фирмы от "большой", "бизнеса" от "семейки" в том, что в бизнесе есть технология, бизнес-процесс, который разбит по шагам. А в "маленькой" из-за маленького количества заказов пока нет технологии.  (Может быть очень технологичная фирма из 10 человек. Самый сильный пример - компания "Сычев и Ко").

Отсюда в "маленькой":

1. нет статистики, чтобы определить уровень сложности и количество затрат специалиста на реализацию процесса.

2. нет технологии решения задач, в том числе креативных, - важен личностный фактор, озарение.

3. нет статистики, чтобы нормально просчитать экономическую модель, и построить структуру затрат, себестоимости и т.д. Для этого нужен год, а лучше 2.

Вот вам и срок перехода через точку Альфа.

Почему специалисты ТРИЗ решают этот вопрос? Потому что задачи по зарплате  - это верхушка асберга. Они понимают процесс и могут строить технологию, под которую уже просчитать ЗП. Плюс огромный опыт и знание моделей разных бизнесов, чтобы построить ту самую экономическую модель. Бюджет на ЗП просчитывается за 20 минут за столом.

Без умения строить процесс и такого опыта нужен год - два своих  ошибок.

И только потом личностный фактор - сильный руководитель. Который умеет управлять.

Вы скажите: А как же тогда столько бизнесов вырасли сами, без технологии и пр.

Есть путь другой - путь коллектива, а не бизнеса. Для этого нужно работать в одной связке, зарабатывать всем вместе, и делить деньги, причем часто уже заработанные. В этом случае оптимально долевое участие. Типичная ошибка в этом случае - не договориться заранее о правилах игры. Вторая ошибка - не соблюдать договоренности. Из-за этого все и разбегаются.

Выбор пути зависит только от ответа на вопрос:

Есть ли у вас технология выпуска продукта?

Вам сильно поможет (т.е. ускорит развитие бизнеса) умение строить технологию, понимание сути процесса.

Кстати, в принципиально новом бизнесе при разработке новой технологии "бизнес-ТРИЗ" начнет с разработки технологии и потратит на нее год - два.  Быстрее не сделаешь, надо набрать базу типовых ошибок и их закрыть. Это не за столом.

И только потом  надо будет развивать рынок, чтобы он захотел это покупать, а уже потом  считать экономику и делать  ЗП.

С  уважением,

2005-01-29 08:41:07
Сергей В. Сычев » Наталья Еремина

Уважаемая Наталья!

(Может быть очень технологичная фирма из 10 человек. Самый сильный пример - компания "Сычев и Ко").

Из 12 человек, не считая подрядчиков.

Спасибо,

2005-01-29 09:30:41
Наталья Еремина » Сергей В. Сычев

Cпасибо за поправку, Сеогей Валерьевич.

С уважением,

2005-01-30 17:55:14
Редакция » Шамиль, Всем
Уважаемый Шамиль!
 

По поводу премирования и з/п дизайнерам -очень тесно перекликается эта тема с вопросом измерения дизайна http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?tem=665&ntk=1354. Пока вопрос в этой ветке не решен. И соответственно, не ясно, как определять -сколько стоит этот "дизайн"?

 

Это не совсем так. Возможно "совсем не так". Решение этой задачи привела (и внедрила у себя в компании) Татьяна Лежнева:

 
 
Что касается "особо творческих аспектов", то, как раз, С.В. Сычев (по мнению Редакции) ясно ответил в указанном Вами обсуждении.
 
Причем, ситуация, о которой пишет Алексей Шпаков, предположительно проще, ибо в случае с Алексеем мы имеем эксперта, который уровни работ и время, необходимое на их выполнение понимает. А также умеет нормировать дизайнеров.
 
 
Одновременно, мы рекомендуем Коллегам обратить внимания на разборы соответствующих задач Сергеем Сидорочевым (в том же обсуждении по нормированию работы дизайнеров).
 
Спасибо,

 
2005-01-30 18:01:12
Редакция » Всем
Уважаемые Коллеги!
 
а) Редакция собрала в единое сообщение все (или почти все) упомянутые на этом Форуме недостатки стимулирования от прибыли (оборота).
 
Мы их изложили в контексте вопроса, заданного Коллегой Алексеем Шпаковым.
 
б) Редакция рассчитывает на то, что Сергей Валерьевич Сычев тоже не забудет это обсуждение.
 
Смотрите следующее сообщение.
 
Спасибо,
2005-01-30 18:17:06
Редакция » Алексей Шпаков
Недостатки стимулирования от прибыли (оборота).

Недостаток 1. Сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой.
 
1.1. Понятно, что трудоемкость услуги "разработка логотипа" отличается от трудоемкости услуги "дизайн проспекта", но не в 14 раз (как их цены).
 
Соответственно, крупный "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
 
1.2. Другой аспект: "Что Вы будете делать, когда Вам упадет с неба какая-нибудь "Нефтегазалмазсвязьинвестикра" и сотрудник получивший "проценты с оборота"  от соответствующего заказа перестанет работать?" (цитата Т.Лежневой).
 
1.3. Что Вы будете делать, когда сотрудники полюбят дорогие заказы и приучатся "срубать", а "визитки" и "конверты" проклянут.
 
Мы немного сомневаемся в том, что у Вас , на самом деле, нет проблем с "визитками" и "конвертами". Или Вы действительно верите в то, что Ваши сотрудники мотивированы 6-ю долларами за дизайн одного конверта (это 20%)? Будут ли они его сочинять хорошо и креативно, если в месяц для нормального заработка, надо будет сделать более 100 разных дизайнов каждому?
 
Скорее всего, при данной модели стимулирования, они будут стараться изо всех сил НЕ ДЕЛАТЬ "конверты", а "спихивать". Или делать не бог весть как. (А то и просто "подхалтурить" на стороне).
 
Но ведь Вы не урежете свой ассортимент до нескольких дорогих услуг, потеряв таком образом гораздо большее число Клиентов? Ведь не всякий Клиент, даже имея в виду такого талантливого человека, как Вы, сразу даст заказ на 3500 у.е., даже, если узнает, о том, что Вы ему отдадите.
 
"Отчего бы - подумает разумный Клиент - не попробовать заказать конвертов и листовок? Увидим качество, а заодно и отношение. А там и поглядим".
 
Как Вы понимаете, есть риск в том, что и "качество", и "отношение" могут "не оправдать ожиданий Клиента".
 
И - обращаем внимание - Вы не вправе пенять на своих людей. Вы задали им "правила игры", вот они по ним и играют.
 
Итак, те или иные "направления" по факту дают объективно разную прибыль (оборот), при том, что затраты труда сотрудников в них могут быть одинаковыми.
 
Как результат, премия непрозрачна. Связь с результатами труда пропадает.
 
Недостаток 2. Неучет рыночной стоимости специалиста и невольная утрата функций руководителя.
 
2.1. Даже Вы не хотите получать от Клиента за работу "от прибыли", а пишете прайсы. То есть, хотите получать за выполненную работу ту сумму, в которую ее оценили Вы и рынок. И ЭТО ПРАВИЛЬНО! Почему же Ваши сотрудники должны рассуждать иначе?
 
Есть определенные профессии. Есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые мы поручаем выполнить. И есть цена, которую мы за их выполнение платим. Именно эти данные являются точкой отсчета при принятии решений, касающихся заработной платы. Значит приходится ориентироваться на рыночную стоимость специалиста, независимо от того, сколько прибыли зарабатывает Ваша компания.
 
Дизайнер уйдет в другую компанию, если там ему за сходную работу предложат больше. (Может быть не каждый, но, проектируя бизнес, мы должны ориентироваться не на "ангелов" и не на "харизматиков", а на "простых обычных людей". Ибо, действительно (С.В. Сычев прав), надо смотреть вперед: компания будет расти).
 
И чтобы удержать отличного работника, конечно, Вам придется платить ему немного больше, чем в среднем на рынке. А плохому надо платить – ниже (причем не сильно ниже, ибо лучше уволить плохого работника, чем терпеть малооплачиваемого неудачника).
 
Стало быть, разрабатывая бизнес-план для своей фирмы, Вам следовало учесть рыночную стоимость специалиста. И если она такова, что прибыли не будет, то подумать над бизнес-идеей, а не перевешивать свою предпринимательскую задачу на подчиненных («Нет прибыли, нет зарплаты»).
 
В любом случае, это задача Предпринимателя создать "причину прибыли" в конкретных рыночных условиях. Собственно, потому Предприниматель приватизирует прибыль – результат своей деятельности. В то время, как результат деятельности дизайнера - логотип (например).
 
2.2. Прибыль на услуги (товары) с ростом конкуренции снижается, а среднерыночные зарплаты часто (с ростом той же самой конкуренции) растут. И, т.к. одно не связано с другим, приходится делать искусственную подгонку. Логического объяснения которой просто нет.
 
2.3. Всегда важен ответ на вопрос: "Что, на самом деле, дизайнеру дает фирма? Почему он сам без всех этих "заморочек" не сможет делать логотипы и т.п.?  На самом деле, в Вашем случае, всего 2 "вещи": поток заказов и школу.
 
И когда Вы говорите ему: "По первому пункту пока мало...", поэтому... Ему остается только немного подождать. Но, обычно, это совсем немного - люди уходят.
 
2.4. Другая сторона этого вопроса.
 
Дизайнер крупной компании не может получать нелинейно (в десятки или сотни раз) больше Вашего дизайнера (в одном и том же регионе). В 2 раза может. Но это максимум. Зарплата аналогичных работников, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20-30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка компаний может различаться в сотни раз.
 
Это тоже "взгляд из будущего": не получают дизайнеры проценты в крупных компаниях. Иначе не было бы крупных компаний.

2.5. Третья сторона вопроса (риторическая).
 
Если фирма несет убыток (бизнес есть бизнес), неужели мы не заплатим (не полностью оплатим) человеку, который выполнил свою работу (и данный убыток произошел не по его вине)?
 
2.6. В целом. Важно работу менеджера не подменить тезисом о "волшебной формуле мотивации" (например, в виде "правильного процента"), от которой обычный сотрудник сам превратится в "ангела" и сам расхлопается крыльями (и важно только эту волшебную формулу найти).
 
(Здесь заключена известная лень руководителя, а многочисленные "теории сдельщины и самоудовлетворения от нее" - лишь философские оправдания этой лени, которые имеют спрос на рынке. Ибо, "научные" оправдания слабости всегда имеют благодарных потребителей).
 
Недостаток 3. Стимулирование "ангелов", а не людей
 
Продолжая предыдущие мысли...
 
3.1. Однажды Рузвельта, читающего К.Маркса, спросили о том нравится ли ему марксизм. На что Рузвельт ответил: "Прекрасная теория. Только для ангелов".
 
Мы исходим из простого и разумного принципа: реальный бизнес приходится строить не из "ангелов", а из "тех, кто есть". И надо построить систему, которая  работала бы производительно при "обычных" сотрудниках. Конечно, это здорово, если у Вас будут и необычные сотрудники, Вы их сразу заметите и поощрите.
 
Но проектировать систему и закладывать правила менеджмента надо в расчете на "обычных", значимая часть из которых, получив "процентную зарплату", будет работать так, "чтобы не напрягаться". И с большей степенью вероятности не повысит собственную выработку и качество, а начнет интересоваться не только "справедливостью деления", но и наценками, платежами от Клиента, спорить по ценам на те или иные услуги и подозревать Вас в несовершЁнных грехах.
 
Вряд ли Вы действительно хотите отчитываться перед дизайнерами о своей прибыли. Поэтому не стимулируйте "ангелов", если не хотите делать из дизайнеров ревизоров.
 
3.2. Существует понятный и совершенно реальный риск, заключающийся в том, что сотрудник создаст свой бизнес на Вашем ресурсе (и/или "боковик"). Ибо, зачем делать несколько заказов менее, чем за 20% от 3500 у.е., если можно сделать 1 за 2500.
 
Поймите правильно. Сейчас мы пишем не о Вас конкретно и не о Ваших сотрудниках. Мы полагаем, что риск по п.3.2. должен быть минимизирован. А "процентная оплата" этому не способствует.

Недостаток 4. Невольное забвение технологии

4.1. Нельзя забывать и о следующем: при прочих равных условиях, есть максимальная планка, которую сотрудник не преодолеет (работая определенным способом,  методом; исповедуя определенные принципы и т.д.), сколько бы ему не платили.
 
Избыточное вознаграждение, в таком случае, будет только расслаблять.
 
Так мировые рекорды в прыжках в высоту за последние 30 лет выросли на 15 см. и в следующие 30 лет вырастут не более, чем на 10 см. (хотя доходы прыгунов выросли в десятки раз).
 
Другой пример. По данным «РТР-спорт» российские футболисты, играющие во внутреннем первенстве при полупустых трибунах, опозорившиеся на чемпионате Европы и проигравшие 1:7 сборной Португалии, тем не менее, за позорный для себя 2004 год получили от 400 000 до 730 000 у.е. каждый.
 
При этом, «планка российской сборной» совершенно понятна.
 
Возвращаясь к Вашим задачам, Вы должны определить технологические пределы Вашего бизнеса (при том способе его ведения, который у Вас сейчас).

4.2. При "процентной системе" оплаты труда (от прибыли, оборота), производительность Вам "стихийно" установят Ваши сотрудники.
 
Пример (модельный)
  • Число работающих - 3 человека
  • Зарплата достаточная для "не харизматического дизайнера", "чтобы не напрягаться" - 20 000р.
  • Процент от оборота, выплачиваемый в качестве вознаграждения сотрудниками - 20%
  • "Стихийный" фонд оплаты труда - 60 000р.
  • "Эталон" по обороту, стихийно установленный сотрудниками предприятию - 300 000р.
Предположим задача "Как поделить?"решена.
 
Тогда Ваша производительность "по логотипам" все равно не превысит 3 заказа в месяц (если мы верно поняли Ваш прайс). Ну, 4 заказа в месяц. Это правильная норма?
 
И даже, если правильная, кто в таком случае планирует бизнес?
 
*****
В заключение, ответ на незаданный, но задаваемый вопрос: "Имеет ли смысл введение иной системы оплаты для молодой компании,с небольшим количеством сотрудников или не стоить городить огород и пока пользоваться проверенно схемой "с процентами от оборота"?"

Имеет. Пока компания молодая можно и нужно закладывать правильные принципы работы. Когда потом "неверно срастется", потребуется серьезное вмешательство, придется ломать. Зачем?
 
С Уважением,
2005-02-02 11:59:33
Сергей В. Сычев » Алексей Шпаков
Уважаемый Алексей!
 
С учетом написанного выше Коллегами, а также Редакцией (которую благодарю за помощь), а также с учетом других обсуждений на этом Форуме предлагаю вариант решения.
 
Будет 2 пункта:
 
1. О модели оплаты в целом.
2. Распределение в пределах группы.

1. О модели оплаты в целом.
 
1.1. Наилучшей моделью по моему твердому мнению является такая, когда проект (например, по созданию логотипа) нормируется. Относительно того, что это вполне возможно, думаю, Вы спорить не будете - тем более, Вы принимали участие в соответствующих обсуждениях (ссылки выше дала Редакция).
 
1.2. Заработную плату следует начислять по массиву всех работ выполненных за месяц. Объем всех работ, выдаваемых 1-му дизайнеру на месяц должен составлять ~ 180 нормо-часов. (Формально в месяце 168 рабочих часов = 21 день*8 часов).
 
1.3. Дизайнер, выполняющий объем на 168 нормо-часов в месяц, должен получать сумму ~ на 10-20% превышающую среднемесячную з.п. дизайнера такой квалификации в СПб. Такой (качественно выполненный) объем работ берется за 1 (за 100% результативности).
 
1.4. Если дизайнер выполняет больший объем, то он получает дополнительную премию (формулу которой составить нетрудно и, при необходимости, могу предложить варианты). Премия эта исчисляется в долях от его зарплаты, либо просто представляет собой оговоренную фиксированную величину (установленную в зависимости от перевыполнения). Но она никак не связана со стоимостью выполняемых работ.
 
1.5. Если дизайнер, получивший соответствующий объем, не выполняет его, то он получает меньшую сумму. (Алгоритм понижения тоже несложен. При необходимости могу предложить варианты). Причем, если невыполнение существенное (например, выше 30%), то происходит резкое падение з.п.
 
1.6. Если дизайнер не получил соответствующего объема работ (получил меньший объем от руководства), то руководству следует честно "закрыть":
 
а) За часы работы (также по нормо-часам);
б) За часы простоя (меньшую сумму, но закрыть).
 
Кроме того, в этом случае, дизайнер должен выполнить порученную работу в указанный временной норматив, сдать ее и проинформировать руководителя о том, что он ждет следующих заданий. Если следующих заданий нет, дизайнера следует отпустить домой. Если такая ситуация случается часто, то дизайнера следует перевести на контракт.
 
Обращаю внимание на тот факт, что "процентная модель" (при малом числе заказов) "замыливает" простой. А это плохо. А когда мы нормируем, мы честно его выделяем.
 
(Это, наверное, недостаток 4.3. "процентной модели" - в дополнение к списку приведенному Редакцией здесь).
 
2. Распределение в пределах группы.
 
Есть 2 ситуации.
 
2.1. Ситуация, когда технологически необходимо, чтобы работала группа (например, при разделении труда в рамках одного проекта). Данная ситуация здесь не рассматривалась, поэтому я ее здесь не описываю, но могу описать при необходимости.
 
2.2. Ситуация, когда происходит дублирование одних и тех же работ (например, так, как написано в этой Теме).
 
2.2.1. За каждую работу, прошедшую внутренню приемку в Компании, засчитываются результативные нормо-часы. Например, человек выполнил работу, на которую выделено 16 нормо-часов. Если эта работа выполнена качественно (прошла внутреннюю приемку), то соответствующий дизайнер получает 16 нормо-часов.
 
Напоминаю, что его месячная норма = 168 нормо-часов.
 
По итогам месяца, заработная плата начисляется так, как описана в п.1.:
 
а) Смотрим сколько нормо-часов набрал дизайнер.
б) Начисляем - см. выше п.п. 1.3. - 1.6.
 
2.2.2. За логотипы, выбранные Заказчиком, соответствующий дизайнер получает премиальные, которые исчисляются в долях от его зарплаты, либо просто представляют собой оговоренную фиксированную величину. Премиальные никак не связаны со стоимостью выполняемых работ.
 
Вот.
 
Успеха,
2005-02-02 14:00:05
Алексей Шпаков » Сергей В. Сычев

Сергей, спасибо! Гениально! (без иронии)

Это решение полностью прозрачно, понятно и логично. Оно полностью мне подходит.

Также благодарю всех Собеседников и Уважаемую Редакцию за активное участие в этом обсуждении. При том, как Редакция разворачивает проблемные аспекты задач решение становится проще (т.к. становятся виднее узкие места)

С Уважением,

---

2005-02-12 05:18:11
Cергей Сидорочев » Алексей Шпаков

Уважаемый Алексей,

Это решение полностью прозрачно, понятно и логично. Оно полностью мне подходит.

Да.

Но теперь, учитывая также и вот эту цель: Я хочу, чтобы моя фирма была сильнейшей как минимум в России в данной сфере, и буду этого добиваться! - на первое место выйдет вопрос технологии.

Поскольку сильнейшей фирмой станет та, которая сможет максимально технологизировать свой бизнес-процесс. А именно:

  • за счет технологии сможет снизить требования к квалификации персонала (исключив "звезд"), без снижения качества выпускаемой продукции;
  • сможет сократить время на выпуск одной единицы продукции без привлечения дополнительных работников;
  • сможет упростить и ускорить процесс приема заказа и обслуживания Клиентов, в т.ч. и за счет организации удаленного обслуживания;
  • будет продавать не только продукцию (лого и пр.), но и технологию ее производства (франчайзинг), создавая таким образом фирменную сеть;
  • и т.д. и т.п.

То есть ключевым вопросом станет не "Как нормировать?", а "Что, т.е. какую технологию мы нормируем?".

В связи с этим, мне, и, вероятно, Коллегам было бы интересно узнать какова сейчас технология производства. Если, конечно, это не коммерческая тайна.

Спасибо и успеха.

2011-06-30 14:45:09
Андрей Опарин » Анна Каправчук

Клиенту можно технологически помочь выбрать из 20 вариантов используя методы включения-исключения (точно подойдёт, точно не подойдёт) получив три части. 20 статистически из практики и можно объяснить числом Миллера  - три части по 6-7 вариантов .  Так же я придерживаюсь мнения, что если один человек не может набросать 20 принципиально различающихся вариантов, то ему не место в творческой мастерской и увеличивать количество дизайнеров имеет смысл только для масштабирования бизнеса.


Деление я осуществил не по экономно-дорого, а по количеству шагов цепочки результатов которые осуществляет непосредственно агенство. Её обязательно надо описать - без её описания бизнес останется интуитивным.

2011-06-30 14:56:01
Редакция » Всем

Уважаемые Коллеги!

Обсуждение про техзадание вынесено в отдельную нить.

Спасибо,

2011-06-30 15:39:10
Андрей Опарин » Редакция

Хм... Так они же взаимосвзаны - по цепочке результатов будет видно за какой конкретно результат отвечает дизайнер.

2011-06-30 17:36:02
Редакция » Андрей Опарин

Уважаемый Андрей!

Слева на панели все обсуждения об этом.

Спасибо,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика