Как платить продажнику в первый месяц работы?
Готовая система мотивации, чек-листы, стандарты работ, упражнения для приема на работу, методики и скрипты
На сайте ведутся работы
сегодня 10929 Подписчиков
Здравствуйте!
Мы сейчас разрабатываем зарплату для швей. Раньше это был просто оклад. Сейчас хотим сделать оклад+ оклад * % результативности.
Важные показатели для производства- это кол-во и качество. Поэтому мы установили для швей норматив по кол-ву изделий, а так же норматив по кол-ву брака
Например: норма по кол-ву 1000 изделий. Факт -900. Получается результативность 90%
Норма по кол-ву брака 10 изделий. Факт-8. Результат по браку 80%
Подскажите, пожалуйста , как определить общий результат швеи?
Наталья!
Мне кажется, есть логическая ошибка в "нормативе по браку". Это должен быть не "обязательный для выполнения норматив", а "предельно допустимое количество бракованных изделий". И если человек сделал МЕНЬШЕ БРАКА, он должен получать больше денег. В Вашей предварительной формуле получается, что, если человек "недовыполнил норму по браку", он чего-то лишается. Или в Вашей формуле из общей суммы "результат по браку" вычитается? Поработайте с арифметикой.
Мне кажется, формула должна быть чуть сложнее, но более стимулирующая.
1) Базовая часть (условно говоря, за своевременный приход на работу, порядок на рабочем месте и выполнение минимального норматива)
+
2) стимулирующая надбавка, зависящая от результативности
- (минус)
3) стоимость "запортаченных" изделий или расходов на их переделку.
Успехов!
Анна Каправчук
Уважаемые Коллеги!
Мысль Анны Каправчук про ошибки в "нормативе по браку" - верна. Предложенная же конкретная реализация - не совсем.
Далее мы ответим на вопрос Натальи поэтапно:
Следите за обновлениями! Cпасибо,
1. Итак, как лучше сравнивать фактические результаты с эталонными в Вашем случае.
Линейный способ подсчета критериев результативности, который Вы выбрали:
Например: норма по кол-ву 1000 изделий. Факт -900. Получается результативность 90%. Норма по кол-ву брака 10 изделий. Факт-8. Результат по браку 80%
будет не совсем точен. Можно воспользоваться приемом "лупа". Сфокусируем внимание на небольшом диапазоне значений результативности. Все, что за рамками этого диапазона не будем рассматривать вовсе (так при измерении температуры тела человека нас интересует только диапазон 35-40°, потому как за его пределами пациент просто мертв).
Намеренно преувеличенное внимание к малому выделенному диапазону значений и дало название "лупа". Применяется этот способ в тех случаях, когда необходимо:
Построим модель так, чтобы стимулирование было направлено:
а) на достижение максимального значения на заданном отрезке, когда речь идёт о результативности по выполнению производственного плана (как ее считать – см. в следующих сообщениях пункт 2 ответа).
б) на достижение минимального значения на заданном отрезке, когда речь идёт о результативности по минимизации производственного брака (как ее считать – см. в следующих сообщениях пункт 3 ответа).
Рассмотрим на примере, почему лучше рассчитывать некоторые результативности (по выполнению плана производства, по минимизации брака и т.д.) нелинейным способом (с помощью "лупы"), а не по формуле "Факт/Эталон".
Предположим доля качественной продукции = 98% от общего объема выпуска - считается "нормальным" результатом, а 91% - это плохой результат, за который руководитель получил когда-то выговор:
Показатели | Вариант 1 | Вариант 2 |
Плановый объем выпуска качественной продукции, штук | 950 | 950 |
Фактический выпуск качественной (не бракованной) продукции (принятой ОТК), в общем объеме производства, штук | 931 | 865 |
Доля качественной продукции (в общем объеме производства), подсчитанная линейным способом, т.е. по формуле "Факт / Эталон" | 98% | 91% |
Если бы мы использовали значения 90% и 98% при расчете переменной части зарплаты, то сотрудник практически не заметил бы разницы в оплате за качественную и некачественную работу.
Для сравнения, произведем расчет от переменной части заработной отведённой на этот критерий ("качество"). Предположим, она составляет 20 000 рублей:
Разница в 1 400 рублей на фоне 20 000 явно не мотивирует.
Пользуясь же приемом "лупа", мы можем задать результативность более корректно:
Диапазоны доли качественной продукции
| Результативность по выполнению производственного плана по числу годной (не бракованной) продукции, принятой ОТК | |
от | до | |
0,00% | 83,50% | 0% |
83,60% | 87,60% | 20% |
87,70% | 91,70% | 50% |
91,80% | 95,80% | 70% |
95,90% | 99,90% | 90% |
100% | 100% | 120% |
Согласно этой таблице, в первом случае доля качественной продукции, равная 98%, попадает в диапазон "от 95,9% до 99,9%". Этому диапазону соответствует результативность 90%.
Во втором случае полученное значение качественной продукции 91% сопоставляется с диапазоном "от 87,7% до 91,7%", которому соответствует результативность 50%.
Таким образом, результативность по выполнению производственного плана по числу годной (не бракованной) продукции, принятой ОТК равна:
А значит:
Потеря 8 000 рублей на фоне 20 000 стимулирует следить за качеством гораздо сильнее.
И, кстати, если бы брака не было, то переменная часть зарплаты, отведённая на качество повысилась бы до 24 000 рублей (20 000 х 120%).
Ответы на пункты 2-5 в следующих сообщениях. Следите за обновлениями!
Спасибо,
Анна, спасибо, что приняли участие в обсуждении данного вопроса.
Норматив по браку- имелось ввиду , что если брак ниже нормы - швее бонус, если превышение нормы - должен быть минус с зарплаты. Ведь без брака совсем невозможно, вот и решили установить допустимую величину брака.
Конечно, чем ниже результативность по браку, тем лучше. В результате получили две разные по значению результативности: по браку и по выработке. И как их объединить не знаем...
Анна, Алевтина, спасибо за системный и поэтапный подход к решению вопроса результативности работы швей.
Прием " лупы" действительно очень показателен для сотрудников и будет мотивировать их ответственно относится к своей работе, и не допускать брака, т.к. разница в зарплате получается существенная.
Но перед тем, как прием " лупы" начнет работать, уверена у наших швей сразу возникнут вопросы: почему разница между долей качественной продукции 91%и 98% незначительная, а результативность в этом случаи соответственно 50% и 90% и почему именно такие интервалы у результативности?
Как правильно сотрудникам все обосновать ? Или ничего не обосновывать, а сказать просто, что руководство таким образом определило для себя ценность качественной продукции?
Наталья, приведите, пожалуйста, примеры для швеи по критерию "брак" (в числе изделий или в процентах):
- отличного результата;
- хорошего результата;
- удовлетворительного результата;
- неудовлетворительного результата;
Почему Вы так решили (в смысле, отнесли к той или иной характеристике (оценке)?
С Уважением,
Алевтина, не поняла ваш вопрос. Почему Вы так решили (в смысле, отнесли к той или иной характеристике (оценке)?
Пожалуйста, прокомментируйте.
Алевтина, Ваше последнее сообщение изначально поняла , как рекомендации по обоснованию для швей показателей результативности, поэтому ответила некорректно на него.
Итак, критерии брака для швей:
В настоящее время у нас нет количественных ( или относительных) показателей по браку, определяющих результативность швеи.
В конце месяца швеи получают оклад и кол-во сделанного брака никак не отражается на их зарплате.
Да и точных данных по браку нет, т.к. ОТК, не всегда регистрирует факт брака. ( не хочет подставлять швей...)
Главное требование по браку - брак не должен попасть к клиенту. Поэтому ОТК тщательно проверяет изделия и возвращает на переделку если оно не соответствует критериям качества. В результате уходит время на переделку или вообще приходится кроить и отшивать новое изделие , если исправить невозможно. Производительность падает, настроение у швей, от того что надо переделывать, (иногда одно и тоже изделие переделывают по 2-3 раза) тоже падает и это все сказывается на итоговой выработке в конце рабочего дня. При этом швеи не стесняются обосновывать маленькую выработку тем, что все время ушло на исправление брака.
Сложившуюся ситуацию хочется коренным образом изменить!
Пока писала это сообщение возникла мысль, что надо определить нормы на переделку/исправление брака и классифицировать виды брака/переделок.
Еще наверно надо будет определить причины брака: низкая квалификация, неисправность оборудования, "не шьется сегодня", или " клиент попался капризный", и увязать их с зарплатой швеи.
По критериям брака (кол-во изделий или %) я подумаю, пока не знаю, как правильно их определить.
Спасибо.
С уважением.
Уважаемая Наталья!
Тогда поговорим подробнее о результативности по минимизации брака. Очевидно, что чем меньше число несоответствующих стандартам качества / бракованных единиц продукции, тем лучше результативность швеи.
Шаг линейки будет зависеть от критичности брака.
Например, если технология пошива хорошо отлажена, и бракованных изделий в принципе не должно быть, допустим, это дорогие изделия, выпускаемые мелкими партиями, то можно составить достаточно жесткую линейку с мелким шагом, буквально в 1 единицу:
Линейка числа несоответствующих / бракованных единиц продукции | ||
Предел линейки - МIN | 0 | Результативность по минимизации производственного брака |
Предел линейки - МАХ | 100 | |
Шаг линейки | 1 | |
от | до | |
0 | 1 | 120% |
2 | 3 | 90% |
4 | 5 | 80% |
6 | 7 | 70% |
8 | 9 | 50% |
10 | 100 | 0% |
Если же швейное производство пока таково, что брака, увы, более вероятен (особенно при производстве крупных партий серийных недорогих изделий, например, тапочек, фартуков и пр. товаров повседневного спроса), то шаг линейки можно увеличить, к примеру, до 5 изделий:
Линейка числа несоответствующих / бракованных единиц продукции | ||
Предел линейки - МIN | 0 | Результативность по минимизации производственного брака |
Предел линейки - МАХ | 360 | |
Шаг линейки | 5 | |
от | до | |
0 | 5 | 120% |
6 | 11 | 100% |
12 | 17 | 90% |
18 | 23 | 80% |
24 | 29 | 70% |
30 | 35 | 50% |
36 | 360 | 0% |
Тогда, например, 8 единиц брака в первом случае будут соответствовать результативности 50%, а во втором - 100%.
Конечно, бракованные изделия не всегда учитываются при расчете результативности. Производственный брак не засчитывается в следующих случаях:
Например:
Понятно, что случаи отклонения продукции от стандартов/нормативных параметров выявляются независимой стороной (например, сотрудниками ОТК, руководителем смежного подразделения, Заказчиком).
После этого нужно присвоить "вес" в зависимости от значимости каждому типу отклонений изготовленной продукции от стандартов/нормативных параметров.
Например,
Затем число единиц продукции, несоответствующих стандартам/нормативным параметрам по каждому типу умножается на соответствующий "вес" и получается число баллов по каждому типу отклонения.
После этого рассчитывается итоговая сумма баллов по всем типам отклонений продукции от стандартов/нормативных параметров.
Расчет результативности по минимизации производственного брака происходит с помощью диапазонов значений, т.е. путем сопоставления суммарного числа несоответствующих единиц продукции (в баллах) с заданной результативностью. Линейка числа бракованной продукции в баллах – аналогична рассмотренным выше.
Также почитайте статью "Кто заплатит за ошибку. И как. Некоторые полезные шаблоны учета сбоев".
Cпасибо,
Здравствуйте, Алевтина и Анна, при разработке зарплаты для швейного цеха, столкнулись с тем, что на поизводство разных изделий затрачивается различное время. Поэтому, норму в штуках устанавливать некорректно, т.к. заранее неизвестно какие изделия поступят в швейный цех ( работаем от заказов покупателей).
Раньше цех шил простые изделия и время на их производство было примерно одинаковое. Сейчас, ассортимент большой и мы разделили его на простые, средней сложности и сложные изделия.
В связи с этим решили установить норму выработки от кол-ва отработанных часов. Норма - 168 часов, факт = (норма на единицу изделия А* кол-во изделий А) + (норма на единицу изделия Б * кол-во изделий Б) и т.д.
Для оценки результативности будем учитывать только качественные изделия принятые сотрудником ОТК. Получается, норма- выработка швеи может быть снижена за счет брака , точнее времени, потраченного на его переделку. Правильно?
Для определения результативности по минимизации брака решили использовать, предложенную Вами бальную систему в зависимости от Типов отклонения изготовленной продукции от стандартов качества:
В этом случаи, время, затраченное на переделку брака будет учтено следующим образом : чем больше вес, соответственно больше затрачено времени, тем ниже результативность швеи по минимизации брака .
Получается зарплата швеи снизится дважды:
- первый раз - за счет недовыработки
- второй - за счет ликвидации брака, т.к. чем больше потрачено времени на устранение брака, тем ниже результативность по минимизации брака.
И соответственно, вырастет дважды , если хорошая выработка и нет брака. Правильно ли я понимаю?
И еще, возник вопрос по выработке в нормо-часах:
Квалификация швей разная: есть профессионалы, средний уровень и новички. Время, затраченное на производство единицы изделия у всех будет разное. Как лучше это учесть при определении результативности по выработке? Стоит ли делать нормы в зависимости от квалификации швеи ? Или есть другой выход?
Спасибо.
С уважением,
Наталья
Уважаемая Наталья!
Для оценки результативности будем учитывать только качественные изделия, принятые сотрудником ОТК. Получается, норма- выработка швеи может быть снижена за счет брака , точнее времени, потраченного на его переделку. Правильно?
Снизится не норма, а выработка.
Получается, зарплата швеи снизится дважды:
- первый раз - за счет недовыработки
- второй - за счет ликвидации брака, т.к. чем больше потрачено времени на устранение брака, тем ниже результативность по минимизации брака.
И, соответственно, вырастет дважды, если хорошая выработка и нет брака. Правильно ли я понимаю?
Да. Но брак при нормальном темпе пошива – это частный случай. Мы не можем руководствоваться только одним из критериев. Т.к. выработка может быть низкой и при отсутствии брака (швея просто медленно шьет, занимаясь посторонними делами).
И еще, возник вопрос по выработке в нормо-часах:
Квалификация швей разная: есть профессионалы, средний уровень и новички. Время, затраченное на производство единицы изделия у всех будет разное. Как лучше это учесть при определении результативности по выработке? Стоит ли делать нормы в зависимости от квалификации швеи ? Или есть другой выход?
Нет, нормы должны быть едиными, а решение заключается не в установлении разных планов, а - собственно - в формализации разных категорий сотрудников. Они присваиваются по итогам периодических (например, ежеквартальных) аттестаций с учетом фактических результатов работы в предыдущий период и т.д.
Так, если у сотрудника общая (учитывающая все критерии) результативность на протяжении нескольких месяцев держатся на уровне не выше 85% (например), и он не уволен, ему присваивается младшая категория, если (например) выше от 85% до 95%, то присваивается средняя категория, а при результативности свыше 95% (на протяжении нескольких месяцев) - старшая.
А план (как сказано выше) - и сотруднику младшей, и средней и старшей категорий - нужно устанавливать один и тот же.
Для многих компаний полезно обозначить "срок", дольше которого задерживаться в младшей категории не прилично (3-4 месяца). Затем работник либо поднимается на следующую ступень, либо покидает компанию.
Те же рассуждения будут верны, для ответа на вопрос: "Должны ли отличаться эталоны для новых сотрудников и сотрудников со стажем?"
Поэтому новичку могут выдаваться более простые задания, но по стандартым нормам + выделено время на обучение. И на время обучения, сохраняя эталоны и уровень расчетной зарплаты (как для младшей категории), компенсировать часы обучения - стипендией.
По итогам обучения такой сотрудник проходит аттестацию, после которой модель, размер зарплаты и эталоны заменяются на общие. Или же сотрудник покидает компанию.
Спасибо,
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
Для каждого предприятия минимальная результативность деятельности имеет свой уровень и не должна быть ниже 70%. Если сотрудник не достигает минимальной результативности работы систематически, рекомендуется уточнить - не завышены ли эталоны (планы). Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании, в ином случае, могут быть достаточно ощутимыми.
Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим, то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2 или других, но не появятся идеи для улучшения результата.
Рекомендация 2.2 (из 10-ти).
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть? Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?
И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?
Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?
Об этом беседуют Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".
Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.
Задача из раздела "Оценка эффективности рекламных решений".
Для продвижения светильников, продающихся в соответствующем городском магазине, рекламист предложил провести акцию "Светлая неделя". В рамках акции – несколько решений:
Заказчик работу рекламиста принял и оплатил, но, конечно, решил оценить результативность. Но как?
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
О процедуре приема на работу написано много, но порой чем больше читаешь, тем больше остается вопросов. Наиболее частые из них: как не поддаться первому (часто обманчивому) впечатлению, которое производит Кандидат; как подстраховаться от неадекватных претендентов; как не увлечься новомодными тестами со странными вопросами и не напугать ими нормальных специалистов и т.д.
В этой статье Автор анализирует ошибки, допускаемые в момент проведения собеседования и тестирования, а также приводит ряд рекомендаций по их предотвращению…
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).
Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.