Амазон
RRRRR - 54.158.39.172
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13813 Подписчиков


© Алевтина Кавтрева, Ксения Ткалич (Ремизова), TRIZ-RI Group
"ШТУКИ", "КАТЕГОРИИ", "БАЛЛЫ" и "СПОСОБЫ"

Измерение труда


Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Как измерить их труд? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.

Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.

Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.


ЧАСТЬ 1
"ШТУКИ"

К.Т. Анализируя вопросы, задаваемые на стажировках, семинарах, а также на Форуме, невольно обращаешь внимание, как часто зарплату (или премию) тех или иных сотрудников пытаются завязать на т.н. "конечный результат", причем под "конечным результатом" тоже нередко подразумевают лишь оборот или прибыль. Что в этом плохого?

А.К. Плохо то, что, при этом усилия сотрудника никак не "стыкуются" с конечной денежной суммой…

К.Т. Давайте рассмотрим пример, когда-то заданный на Форуме.

ПРИМЕР 1
"Диспетчер риэлтерской фирмы принимает звонки и перераспределяет Клиентов. И если платить ему процент от дохода компании по сделке (т.е., ее оборота), то сумма в виде процента от продажи элитного жилья будет на порядок превышать сумму от продажи дешевого. Скажем, 0,5 % от 6 тыс. долларов (комиссионных компании) - это 30 долларов, а 0,5% от 600 долларов - это 3 доллара. Разница в 10 раз. Если сделать разный процент (за небольшого Клиента - выше, за крупного - ниже), то странная какая-то идеология получится: чем крупнее Клиент, тем меньше процентов мы "с него" заплатим".

Возникает задача: заплатить так, чтобы сотрудник был заинтересован в том, чтобы любая сделка состоялась.

А.К. А почему ему нужно вообще платить процент, разве его труд измеряется так?

К.Т. Задачедатель рассуждал так, что, если от сделок не платить, то диспетчер будет работать "спустя рукава" и завидовать агентам, которые получают от оборота/прибыли.

А.К. Да, но диспетчер НЕ влияет на цену сделки вообще. Его задача: хорошо обслужить всех Клиентов и не упустить ни одного контакта. НЕ надо искусственно связывать его работу с ценой. Хотя деньги - "понятный" и сравнительно легко измеряемый параметр, в данном случае он не отражает усилий и стараний сотрудника.

К.Т. А как же все-таки с измерением его труда? Что отражает его усилия?

А.К. Число сделок. Абстрагируясь от суммы сделки, нужно выплачивать диспетчеру фиксированные вознаграждения за любую сделку.

К.Т. Как-то трудно совсем абстрагироваться от денег.

А.К. Инерция мышления заставляет нас всегда проводить четкую зависимость между денежным конечным результатом и работой сотрудника.

А такая зависимость:
а) не всегда существует;
б) изменение денежного результата не коррелируется со стараниями сотрудника, т.к. зачастую на денежный результат больше влияют иные факторы.

К.Т. Как же можно освободиться от инерции мышления?

А.К. Например, при помощи следующей эвристичной процедуры: надо забыть о том, что услуги/товары вообще сколько-то стоят. Представьте себе, что Вы содержите штат проповедников, и оплачиваете их работу.

К.Т. То есть, когда усилия сотрудника к деньгам не "привязываются", надо задать "неденежный" критерий оценки работы?

А.К. Что мы и сделали, выбрав в Вашем примере с диспетчером в качестве критерия результативности "число сделок".


ЧАСТЬ 2
"ШТУКИ" и "КАТЕГОРИИ"

К.Т. Пример с диспетчером был прост. Но давайте разбираться дальше. Рассмотрим более сложную ситуацию, которую я тоже, в свое время, взяла с Форума.

ПРИМЕР 2
Как эффективнее построить систему оплаты труда для специалистов по привлечению Клиентов в банк? Речь идет о расчетно-кассовом обслуживании. Т.е., опять в задаче "появляются" деньги. Хотя привлеченный Клиент свои деньги (остатки по расчетному счету) банку не отдает, а позволяет ими пользоваться.

А.К. Действительно, как банк поработал с остатками - это заслуга других подразделений… Что ж, "забудем" про деньги и зададим иной критерий измерения производительности труда…

К.Т. Ранее с диспетчером все было понятно. Ему, действительно, должно быть все равно, какой Клиент позвонит. Его дело - хорошо обслужить каждого. Но в случае со специалистом по привлечению Клиентов банка платить поштучно некорректно: Клиент Клиенту рознь.

А.К. Вы имеете в виду, что привлечь крупный завод или маленькую парикмахерскую - не одно и то же? Некоторых специалистов с руководителем компании не соединят даже по телефону?

К.Т. Вот-вот. Я хочу знать, как учесть "значимость" Клиента. И, при этом, я не знаю, что вообще понимать под "значимостью"?

А.К. Давайте разбираться. По остаткам на счете и по оборотам судить о "значимости" некорректно. Клиент может "пробовать", как ему работается с этим банком. Может случиться так, что сотрудничество начнется не в "сезон". Может мешать известная инерция и т.д.

К.Т. Не учесть ли тогда размер предприятия?

А.К. Как шутил Д.И. Менделеев, "рев мотора не говорит о его мощности". И крупный завод вполне может оказаться банкротом. "Величина" Клиента нам тоже ни о чем не скажет.

Не будем отвлекаться, вернемся к задаче измерения труда специалистов банка. Возложить на менеджера по привлечению бремя определения "значимости" Клиента мы не сможем. Поэтому "тип" Клиента определяется Заданием, которое получает специалист.

Так, если Клиенты сегментированы по сферам деятельности (супермаркеты, прилавочные магазины, киоски, страховые компании, парикмахерские), то мы можем ввести соответствующие категории.

Пусть, например, специалисты 1-ой категории работают с парикмахерским и киосками, а специалисты 2-ой категории - с заводами. Степень риска потери "ценного" Клиента или создания неблагоприятного имиджа фирмы выше в работе агентов 2-ой категории.

К.Т. Значит и требования, предъявляемые к таким специалистам должны быть выше…

А.К. И соответственно этим требованиям величина базовой части (постоянной части зарплаты, в долях от которой рассчитывается премиальная) у каждой категории специалистов будет отличаться. Понятно, что у специалистов 2-ой категории она выше.

К.Т. Мы разделили специалистов по "степени риска потери Клиента". А могут ли быть иные принципы деления, для других случаев?

А.К. Например, по разным технологиям обслуживания (стандартной - уникальной). Тогда бы мы разделили менеджеров на тех, кто работает со "стандартными" Клиентами по отработанной технологии, и тех, кто работает с т.н. VIP Клиентами по нестандартным предложениям. Все, что стандартно, должно требовать меньше времени и квалификации. Поэтому если специалисты работают по разным технологиям, то и план по числу Клиентов/сделок может отличаться.

К.Т. И тогда в рамках каждой категории подсчет "поштучно" снова становится корректным.

А.К. Только обратите внимание: если в случае с диспетчером риэлтерской фирмы мы платили за каждую сделку дополнительную премию, то в случае со специалистами банка мы задаем "поштучный" план и подсчитываем его результативность по числу сделок. Потому что искать Клиентов - это его основная работа.


ЧАСТЬ 3
"ШТУКИ", "КАТЕГОРИИ" и "БАЛЛЫ"

К.Т. Хорошо, давайте дальше вести диалог уже в рамках одной "категории" ("технологии", "степени риска" и т.д.). Продать "дешевое" легче, чем "дорогое"; найти "крупного" Клиента сложнее, чем "стандартного"; изготовить партию однотипных изделий менее трудоемко, чем каждое в отдельности. Опять приходим к тому, что подсчет в "штуках" не совсем корректен. Нужно как-то учесть трудоемкость.

А.К. Если мы говорим о продажах (дешевых и дорогих), то критерия результативности по "обороту" (наряду с критерием "число продаж") никто не отменял. В зависимости от ситуации, "Результативность по числу продаж" и "Результативность по обороту" могут быть как равноценные, так и иметь разный вес.

В "Статье про зарплату" приведен пример, где

Результативность общая = 80%* Результативность по числу продаж + 20% * Результативность по обороту.

К.Т. То есть, больший вес имеет тот показатель измерения труда, на который продавец своими усилиями/стараниями влияет больше. А если мы говорим не о продажах и "оборота" нет (или он к делу отношения не имеет вовсе), например, когда что-то производят, а не продают…

А.К. Тогда умножим произведенные "штуки" на их "математический вес" и, таким образом, учтем "штуки", наряду с трудоемкостью.

К.Т. Давайте разберем на примере. Спрашивали на одном семинаре:

ПРИМЕР 3
- Допустим, в небольшом ресторане работник делает определенное количество салатов в единицу времени. Предположим, что он затрачивает всего по 2 мин. на каждый салат, когда готовит для туристической группы (70-90 человек), и 10 мин. на все на тот же салат, но для "отдельно" зашедшего Клиента.

Возьмем две "крайности". Если его рабочая смена заполнена "группами", то, работая не покладая рук, он успевает выполнить 3 групповых заказа, то есть 240 порций. А если его рабочая смена заполнена "штучными" заказами, то он приготовит всего 48 салатов для 48 Клиентов. И все только потому, что "оптом" готовить легче. Считая "поштучно" (устанавливая план или оплачивая сдельно), мы его незаслуженно обделим в зарплате.

А.К. Другими словам, число заказов тоже имеет свой "вес" ("значимость") в оценке. Чем больше единичных заказов, тем объективно меньше салатов.

К.Т. Да, но каким должен быть этот "вес"? "Сложить" салаты с заказами мы не можем. Приготовление скольких салатов "приравнивать" к одному заказу?

А.К. То есть, нам нужно выразить одно через другое, а для этого необходимо найти некую общую единицу измерения. Вообще-то, человечество эту задачу для себя уже решило изобретением денег.

К.Т. Хорошо. Давайте найдем, выразим и "переизобретем" деньги…

А.К. Давайте. В своих рассуждениях Вы правильно взяли в расчет две реальные крайности. Если мы считаем, что эти случаи по стараниям и трудозатратам равноценны, то мы их можем "приравнять". Тогда время, необходимое для приготовления 240 салатов при 3-х "групповых" заказах, равно времени, необходимому для приготовления 48 салатов при 48 "штучных" заказах.

"Вес" (в смысле "значимость в оценке") салата примем за х ("икс"), а "вес" заказа - за у ("игрек").

240х + 3у = 48х + 48у

Теперь "переизобретем" деньги. Пусть нашей общей "денежной единицей" будет 1 балл. Присвоим иксу - 1 балл.

К.Т. Почему 1 балл, а не 2? Откуда он вообще взялся?

А.К. Ввели мы его исключительно для простоты. Почему 1 и откуда взялся - попробую объяснить через аналогию. Какой товар стоил раньше дешевле всего?

К.Т. Ну, например, коробка спичек.

А.К. Представим, что его и приняли за 1 копейку, а далее все товары относительно него выразили в иных суммах. Почему за копейку? Просто так назвали. Могли назвать "тугрик", "сантим", "евроцент" или "кайф" и т.п. Это не принципиально.

К.Т. Хорошо...

А.К. Получим:

240 баллов + 3y = 48 баллов + 48y
(240 - 48) баллов = (48 -3)y
192 балла = 45y

y = "весу" заказа = 192 балла / 45 = 4,2667 балла ~ 4,27 балла

Подставим баллы в уравнение:

240 баллов + 3 * 4,27 балла = 253 балла
48 баллов + 48 * 4,27 балла = 253 балла

Значит, по норме работник должен при полной загруженности набирать 253 балла вне зависимости от того, работает он с крупными заказами или с единичными.

К.Т. То есть, 253 балла - это его эталон. Теперь, если мы захотим проверить, потрудился наш работник "ударно" или "так себе", мы умножим его результаты на баллы. Например, если за смену он приготовил 100 салатов на 20 заказов, то значит…

100 (салатов) баллов + 20 (заказов) * 4,27 балла = 185,4 балла

А.К. Значит, его результативность составила лишь 73% ((185,4 балла / 253 балла) * 100%). Либо он поработал "так себе", либо был "простой" (не заказывают посетители ресторана салаты). И в этом случае нам потребуются не только "зарплатные" решения, но и, возможно, "маркетингово -кулинарные" и пр.


ЧАСТЬ 4
"ШТУКИ", "КАТЕГОРИИ", "БАЛЛЫ" и "СПОСОБЫ"

К.Т. Ладно, "уравнение про салаты" имеет решение. Но во всех ли случаях применима балльная система? Поясню свою мысль на примере, который услышала на стажировке.

ПРИМЕР 4
Агенты продают журнальные рекламные модули. Журнал выходит 1 раз в месяц. При этом у разных групп Клиентов разные рекламные бюджеты. Одни агенты работают с отраслями, рекламный потенциал которых высок, другие - с теми, у которых он ниже. Размеры выкупаемой площади, таким образом, с трудоемкостью получения заказа никак не связаны (или связаны очень-очень слабо).

А.К. Этот пример лишь внешне похож на пример 3. Казалось бы и здесь есть две составляющие: "число Клиентов" и "проданные модули" (аналогично "заказам" и "салатам").

"Раскладка по крайним значениям" примерно будет выглядеть так:

Раскладка по крайним значениям

К.Т. И, на мой взгляд, адекватного (в "зарплатном" смысле) решения соответствующего уравнения в этом случае не найти:

30х + 150у = 10х + 10у
(30-10) х= (10-150) у
20 х= - 140у
х= - 70 у

А.К. Верно. Давайте формализуем: в чем состоит "затруднение"?

К.Т. Затруднение в том, что трудоемкость работы обоих агентов одинакова. Если бы технология продажи у агента 2 отличалась от технологии продажи у агента 1, то мы бы эту задачу на измерение труда решили. Давайте рассмотрим предельную ситуацию: в редакцию от Клиента приходят готовые макеты в заданном стандарте. Если бы агенты отличались, например, один - осуществлял бы сделку, а второй - консультировал Клиента, "раскручивал" его на дизайн или т.п., то мы бы это формализовали или разнесли бы функции между разными людьми.

Если же агенты делают одно и то же с одинаковым качеством, но результаты у них отличаются, то дело явно не в "трудоемкости" или "технологии".

А.К. Дело в маркетинге. Люди работают с разными сегментами, спрос в которых различен. Давайте еще осложним задачу: запретим доплачивать за "пропихивание неликвидов". Ведь если доплачивать, то получится ошибочная инвестиция: "чем меньше потенциал - тем больше дотация".

К.Т. А вдруг это временные неликвиды? Например, новые отрасли и за ними большое будущее?

А.К. И это тоже маркетинговая задача - прогнозировать рейтинги различных "сегментов", разделять "младенцев", "стариков", "юношей" и задавать разные правила игры. Если Вы проводите тестирование конкретной новой отрасли, то на период такого тестирования план по результату может быть ниже (или Вы контролируете только выполнение технологии продаж). При этом эксперимент всегда имеет ограничение по времени проведения, иначе есть опасность, что он затянется на всю жизнь.

К.Т. Если вернуться к технологии обслуживания Клиентов разного типа, то здесь следует пояснить, что "дешевые и редкие" Клиенты (если Вы решили с ними работать) не должны обслуживаться тем же способом, каким обслуживаются "дорогие и/или частые".

А.К. Конечно. И, между прочим, в создании (порой - в изобретении) иного способа обслуживания и разведении сотрудников по "разным способам продаж" (читай: "по разным технологиям работы") заключено большее мастерство, чем в сочинении особой формулы заработной платы, как с баллами, так и без…

К.Т. Получается, что и в нашем ресторанном примере мы тоже могли бы уйти от "балльности"… Если бы выделили отдельного "резчика салатов", который бы только нарезал большие объемы, они хранились бы в надлежащих условиях, а при поступлении заказа оставалось бы только "взвесить", "разложить" и "украсить". Разница скоростей обслуживания группы и одного Клиента тогда сократилась бы. Когда салаты готовятся оптом, значительно меньше уходит времени на подготовительные операции.

А.К. Совершенно верно. А если бы мы вдобавок к последнему решению заготавливали небольшое количество салатов "на склад" (как раз для "единичных" Клиентов), то разница в скоростях исчезла бы полностью.

К.Т. Это не всегда бывает выгодно. И очень важно, чтобы качество не пострадало…

А.К. И вот когда мы, в силу обстоятельств, не можем до конца рационально организовать работу, возникает наша "балльная система". С ее помощью мы штопаем дырку в технологии. Такая вот "зарплатка"… Но как только технология позволит, мы можем от балльной системы отказаться.

К.Т. Если вернуться к рекламным агентам, получается, что наша задача решается "в два хода":

  • Сначала необходимо создать новый способ продажи для агента 2 (из таблицы). И, может быть, этот способ будет "не агентским"…
  • Установить затем в пределах каждого способа одинаковый план по модулям и по числу Клиентов.

А.К. Совершенно верно. А о том, как изобрести новый способ продаж и о других моделях системах заработных плат поговорим в следующий раз.

Авторы благодарят за помощь в работе над статьей
С.В. Сычева и Г.В. Владимирову, Система "ТРИЗ- ШАНС".

Контакты:

Кавтрева А.Б.
kavtreva@triz-ri.com
Ткалич (Ремизова) К.В.
ri-sale@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Российская Федерация:
тел./факс: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Чешская Республика:
тел. моб.: + 420 723 394 451


Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика