Как не поддаться первому впечатлению и найти неленивого сотрудника?
Вероятность ошибочного принятия решения резко сокращает письменная проверка. Одно из заданий на стажировке посвящено отработке приема "Через бумагу"
На сайте ведутся работы
сегодня 10928 Подписчиков
Здравствуйте, уважаемые жители форума! Обращаюсь к вам с просьбой помочь в сложившейся ситуации. Попробую вкратце.
Дано фирма А. Швейная фурнитура. Директор и учредитель - мой муж. До прошлого года фирма неплохо работала, но после того, как бухгалтер подставила несколько человек и утащила серьезную сумму денег, фирма начала захлебываться в кредитных обязательствах. На данный момент фирма на грани закрытия - но у мужа помимо кредитных обязательств, есть еще обязательства перед работниками (они брали частные кредиты под фирму). Бросать он никого не собирается, поэтому борется до последнего. Но деньги, к сожалению, заканчиваются. Товар закупать не на что. Отгрузки упали до минимума.
И есть фирма Б. Японские подгузники и бытовая химия. Это наш семейный бизнес. Работает неплохо уже 4 года. Уровень продаж, как и уровень закупок растет. Однако, вся прибыль (по решению мужа) стала уходить на расходы фирмы А, на погашение личных кредитов мужа и кредитов его сотрудников. В итоге - у нас заканчивается и этот товар (ходовые позиции), а закуп (даже минимальный) сделать сейчас уже практически невозможно (если только активно продать зависшие позиции подгузников и бытовой химии).
Руки опускаются. Не знаем, как действовать дальше. То ли закрывать фирму А, то ли фирму Б. То ли обе сразу, но тогда у нас не останется денег на житье и отдачу кредитов.
Может, кто глянет свежим взглядом на эту ситуацию, и подскажет жизнеспособный вариант ее решения.
Позвоните в полицию.
Максим, если вы насчет бухгалтера - по ней ведется работа в рамках закона. Готовятся документы в суд, и от частных лиц в том числе, которых она тоже оставила в огромных долгах. Но взять с этого человека фактически нечего. Наша задача сейчас - самим выкарабкаться. И попытаться какой-то бизнес спасти, чтоб не остаться в бесконечной долговой яме.
Катерина, не очень понятно:
- как соотносится размер утащила серьезную сумму денег с доходностью фирм А и Б?
- как соотносится размер личных кредитов мужа и кредитов его сотрудников?
- есть ли что-нибудь (авто, недвижимость, фирма А/Б), что не находится в залоге для погашения личных кредитов мужа и кредитов его сотрудников?
С уважением,
Добрый день!
C Уважением,
Уважаемые Коллеги!
Если нажать на эту ссылку, то слева на панели появятся обсуждения-аналоги.
Спасибо,
Вадим, попробую ответить настолько, насколько поняла ваши вопросы:
1. Действия бухгалтера серьезно подорвали дальнейшее развитие фирмы А и Б. Скажем так, на фирму был получен хороший кредит - и сумма очень приличная, и процент невысокий. После действий бухгалтера фирма осталась без определенных финансов, но с еще одним кредитом. А до этого - предыдущий учредитель "высосал" из фирмы часть средств на личные нужды и продал остатки фирмы моему мужу и еще одному человеку. Т.е. серия ошибок тянется, на самом деле, давно.
На фирму Б нам не хватает финансов, т.к. все свободные деньги сейчас уходят на погашение задолженностей по фирме А. Соответственно, что заработали - сразу отдаем людям. Какая-то черная дыра. Хотя при последнем разговоре муж сказал, что как только поступят деньги от покупателей фирмы А - он сразу выделит средства на закуп товара для фирмы Б.
2. Про кредиты. Сотрудники брали кредиты для развития фирмы или давали свои личные сбережения (под хороший процент для них). У мужа есть среди массы других еще и 1 кредит, который он брал для бухгалтера (т.е. он этих денег вовсе не видел), а платить приходится сейчас ему. Все личные кредиты были взяты тоже на нужды фирмы А и часть на фирму С (фирма любовника бухгалтерши).
3. Есть только квартира у мужа (часть доли), ну и фирма А. На фирме числится машина - микроавтобус, но и она в лизинге. Фирма Б свои финансовые действия проводит через фирму А (для сокращения расходов на налоги). Никакого имущества у фирмы Б и у меня лично нет. По сути брать с нас нечего, я вообще прописана в муниципальной квартире.
Сергей, спасибо вам за такой подробный ответ. Начну с конца. Да, мне трудно озвучить эти слова мужу, поэтому попробую набраться храбрости и дать ему ссылку для прочтения.
1. Вы правы, на мой взгляд. Именно с точки зрения бизнеса и логики - все верно. Но с точки зрения эмоций и чувств, я не могу - имея на руках деньги, сказать мужу "Мол, это твои проблемы дорогой - выгребайся сам". Потому что априори считаю все эти проблемы - общими. Хотя когда включается холодный разум, понимаю - что если мы сами не перекроем поток денег из фирмы Б в фирму А - загубим и то, и другое.
2. Скажем так. Фирма Б - моя задумка, но серьезную помощь в реализации оказывал муж. Без его финансовых средств я бы не смогла ничего организовать. Официально наша фирма Б не оформлена, как отдельная организация, все документы проходят через фирму А. Делалось это для сокращения расходов на налоги и пр. Благодаря этому, я могу держать доступные цены для покупателей при небольших объемах закупки. Муж работает на доставке товара и финансирует закуп.
3. Невозможен. Но я рассматриваю такой еще вариант - распродать подгузники и оставить только бытовую химию. Накрутка на подгузы составляет 20-25%. А на бытовую химию - 40-50%. Правда, оборот подгузников выше, т.к. берут их гораздо чаще, чем бытовую.
Ну и вариант - просто распродать все. И заняться не купи-продай, а творческой деятельностью (в интернете). Я к этому склоняюсь все больше.
4. Вы может будете смеяться, но такой вариант тоже рассматриваем. Сейчас решается вопрос с переездом в пригород, в свой дом за счет продажи квартиры. Если сложится. Устала от этих крысиных бегов. Все-таки, видимо, место женщины - у домашнего очага, и основная задача - воспитывать детей, да морально поддерживать мужа, а не в бизнесе тягаться наравне с мужчинами.
Добрый вечер, Катерина.
Если бы это реально было два совершенно разных бизнеса, тогда, конечно, я присоединилась бы к коллегам и посоветовала не заниматься погашением долгов первой фирмы за счет второй, а если это и делать - до только в кредит и под проценты, а с воровством нужно разбираться в суде. Это уголовное дело. У вас подано заявление в полицию?
Все-таки, почему вы считаете, что фирмы у вас две? У вас два бренда, два разных офиса, два склада, два разных штата сотрудников, т.е. есть еще бухгалтер? И одно только юр.лицо и расчетный счет?
Я думаю, стоит четко определиться с тем, две фирмы или одна. Если ваша фирма бесплатно пользуется помещениями, счетами, сотрудниками фирмы мужа, может она и прибыльна только поэтому?
Если фирмы делить, то они должны быть независимы во всем. Не так уж и дорого открыть ООО, а налоги вы как экономите? По-моему налоги всегда (кроме патента) зависят от выручки / прибыли / площади / числа работников, т.е, от показателей, пропорциональных объему деятельности.
Или может проще фирмы объединить? Если структура у них одинаковая, а объем работ небольшой, то тот же офис-менеджер или бухгалтер мог бы быть полностью загружен на день или полдня, что выгоднее, чем содержать каждой фирме своего незагруженного. Как думаете? Это даст экономию и возможность спасти всех, а там посмотритеё какими товарами заниматься выгоднее.
С уважением,
Здравствуйте, Сергей!
Если Вы не согласны с изложенным выше и готовы оплачивать чужие долги в обмен на любовь, продавайте всё, что можно, включая не только небольшие активы фирмы Б, но и личные, например, машины, квартиру и т.д., гасите сразу все обязательства и отправляйтесь с милым в шалаш. Эта стратегия тоже честная и, по-своему, эффективная.
Желаний у человека много. Среди них встречаются противоречивые. И любви хочется, и чужие долги оплачивать не хочется. Поэтому так трудно быть честным. И вообще, и в данной конкретной ситуации. Прочитав статью КАК ВСПОМНИТЬ "И ТАК ИЗВЕСТНОЕ", я было подумал, что можно все многочисленные желания разделить на группы, присвоить им вес и принять решение. Не стану утверждать, что оно не получится половинчатым. Как веса лягут.
Но дело еще и в том, что желания - переменная величина. Как по количеству, так и по "номенклатурным позициям", и по "весам". Закономерность изменения этой переменной не известна, в том числе самому желающему. И есть ли она вообще? Так люди и маются на распутье.
Уважаемый Максим!
И любви хочется, и чужие долги оплачивать не хочется. Поэтому так трудно быть честным. И вообще, и в данной конкретной ситуации.
Это не задача. Долги надо отдавать. А честным быть легко и приятно.
Прочитав статью КАК ВСПОМНИТЬ "И ТАК ИЗВЕСТНОЕ", я было подумал, что можно все многочисленные желания разделить на группы, присвоить им вес и принять решение. Не стану утверждать, что оно не получится половинчатым. Как веса лягут. Но дело еще и в том, что желания - переменная величина. Как по количеству, так и по "номенклатурным позициям", и по "весам". Закономерность изменения этой переменной не известна, в том числе самому желающему.
В отличие от статьи, где описывается решение противоречия, здесь противоречия нет (в смысле, нет изобретательской задачи). Этика - система "чёрно-белая".
Так люди и маются на распутье.
Нет никакого распутья. См. п.1.
Спасибо,
Уважаемая Катерина!
Но с точки зрения эмоций и чувств, я не могу - имея на руках деньги, сказать мужу "Мол, это твои проблемы дорогой - выгребайся сам".
Потому что априори считаю все эти проблемы - общими.
Хотя когда включается холодный разум, понимаю - что если мы сами не перекроем поток денег из фирмы Б в фирму А - загубим и то, и другое.
В заключении позвольте процитировать один из лучших диалогов мировой литературы (из книги "Атлант расправил плечи"):
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.
Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
О процедуре приема на работу написано много, но порой чем больше читаешь, тем больше остается вопросов. Наиболее частые из них: как не поддаться первому (часто обманчивому) впечатлению, которое производит Кандидат; как подстраховаться от неадекватных претендентов; как не увлечься новомодными тестами со странными вопросами и не напугать ими нормальных специалистов и т.д.
В этой статье Автор анализирует ошибки, допускаемые в момент проведения собеседования и тестирования, а также приводит ряд рекомендаций по их предотвращению…
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
Семинар (вебинар) концентрирует многолетний (с 1993 г.) опыт разработки и внедрения системы стандартов в работу различных подразделений и должностей в компаниях разного профиля деятельности.
Корпоративная культура и стандарты работы - не столько дань моде, сколько "производственная необходимость". Это набор технологичных правил и процедур, которые определяют не только общение с Клиентами и "внешним" окружением, но и внутренние взаимодействия между подразделениями.
На семинаре рассматриваются приемы построения системы стандартов и принципы ее внедрения. Демонстрируются образцы готовых стандартов работы.