6978
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 10787 Подписчиков

Политика конфиденциальности Этот сайт использует cookies, чтобы повысить удобство его использования Вами Понятно

© Алевтина Кавтрева, Сергей Сычёв, TRIZ-RI Group
БРИГАДНЫЙ (КОМАНДНЫЙ) УЧЁТ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА

Учет результатов труда. Объективно о системе мотивации в группах


-Я наблюдаю за обслуживающим персоналом кафе в Европе.
Довольно часто они работают командой!?

- В каком смысле?

- Чаевые кладут в коробку и по окончанию рабочего дня делят.

- Когда люди создают "общий фонд" из премий (хоть даже и чаевых) разных размеров, заработанных индивидуально, а потом получившийся "общак" делят "по-братски", то это называется мошенничество (у лучших отбирают в пользу худших). Не вижу в этом безобразии ничего "сплачивающего" - только потенциальную склоку. Если же делят не "по-братски", а с учётом вклада каждого, то непонятно, зачем было складываться.

В известном смысле, Вы показали причины европейского кризиса - "командно живут". Те же немцы зарабатывают, но сдают свои премии в "общак" для греков и т.д. -:)

Подслушанный разговор про чаевые

В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".

Но перейдём от сравнений к методике.

Когда мы имеем дело с группой (бригадой, коллективом, командой и т.п.), но измеряем результат каждого участника группы, то такой учёт результатов - индивидуальный.

Когда же мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным".

"Бригадный учёт результатов" - вредный (причины приведены ниже), иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях (также описанных ниже).

Почему плох бригадный (командный) учёт результатов

Причина 1. Лучшие пострадают, это невозможно изменить. Создавая "общие показатели", Вы инвестируете в худших

Поскольку лучшие вносят больший вклад в общий результат, то последующее распределение, по какой бы модели оно ни проводилось, понизит их премию.

При любой модели распределения "фонда за общее дело" связь между личным вкладом и общим результатом некорректна, т.к. если бы такая связь была установлена корректно, то в учёте "общего дела" не было бы никакой необходимости.

Даже в том примитивном случае, когда кто-либо хочет стимулировать сотрудников увеличивать свой вклад в "общий котёл", следует учитывать для объективной оценки размер этого именно индивидуального вклада. Но нет никакого смысла, не зная размеров индивидуальных вкладов, стимулировать "от размера котла".

Получается, при любом раскладе, что лучших наказывают снижением премии за чужие грехи. Кроме того, что это и нелепо, и несправедливо, это ещё означает инвестицию в худших.

Нельзя эффективных сотрудников делать "заложниками общего дела". Нельзя построить социализм в отдельно взятом подразделении. Коллективизм приводит только к голодомору.

Причина 2. Компромиссные решения (вроде выплаты за общий результат лишь при выполнении личного плана) не помогут.

Размер имеет значение. Когда выплата за общий результат большая (доля её в структуре заработной платы выше доли за личный результат), то впору вспомнить советский слоган: "Пионер, ты в ответе за всё!"

Вряд ли кому-либо нужно увольнение результативных сотрудников. Ведь получится так, что свои личные результаты они выполнят, но по причинам, которые от них не зависят, получат на руки малую сумму. Что это за бонус, на размер которого человек не может повлиять своими действиями, и почему он существенно уменьшается даже при хорошей работе?

Когда же выплата за общий результат мала, то все её недостатки сохраняются, но она, к тому же, становится и не очень чувствительной, с точки зрения размера, - нет смысла её заводить.

И, кстати, в подразделениях активных продаж такая система приведет к "переброске" на бумаге сделок от более успешных сотрудников к менее успешным (для того, чтобы весь отдел получил премию). Будет это происходить или нет, зависит только от величины надбавки. Как следствие, возникнет "расчетная палата" внутри коллектива и мелкая коррупция.

Причина 3. Чем больше в группе участников, тем меньше среди них заинтересованность в премии за общий результат, тем бессмысленней стимулировать таким способом.

Действительно, когда в бригаде 2 или 3 человека, они работу друга видят и "сачковать" трудно, когда больше - вклад каждого "замыливается", и результат выравнивается по наихудшему.

Смотрите такжеэффект М. Рингельмана

Немногочисленные ситуации, когда бригадный (командный) учёт результатов бывает оправдан

Ситуация 1. Несколько человек выполняют одну операцию

Пример. Два человека вместе несут одни носилки, работники вдвоём или втроём передвигают мебель или вместе пилят двуручной пилой.

При этом надо учесть, что технологии развиваются таким образом, что ситуации, когда несколько человек одновременно выполняют одну и ту же операцию, сокращаются и исчезают.

То есть не будет изобретено 3-х ручной пилы или носилок для 3-х человек, а вот система, которой управляет 1 человек или которая не потребует участия человека вовсе, изобретена будет.

Ситуация 2. В одном процессе в одно и то же время меняется состав операций и их продолжительность

Пример. Работники на складе одной бригадой собирают большой разнородный заказ для определённого магазина. Разные товары, разные коробки, разное время упаковки, разное время проверки, пересчёта и т.д. Кроме того, разный набор операций для одних и тех же процедур (часть товара упаковывается в коробки, часть в специальные пакеты и т.д.).

Если работу разделить по однородным операциям (например, одни сотрудники пакуют в однотипные коробки, другие в однотипные пакеты и т.д.), то получится неравномерная загрузка: у одних будет накапливаться работа, другие будут простаивать.

Поэтому, естественно, в течение смены работники совершают переходы от одних операций к другим. Количество таких переходов и их сочетаний велико. Вдобавок завтра будут другие переходы и другие сочетания в другом количестве.

Поэтому вести индивидуальный учёт результатов каждого сотрудника, входящего в бригаду, собирающую такой разнородный заказ, становится достаточно трудоёмко. Приходится, увы (это ключевое слово), разделять бригаду на небольшие группы по 2-3 человека, распределять этот разнородный товар между ними, устраивать соревнование и учитывать общие результаты каждой группы.

Ещё пример. Кассир с барменом работают в паре. Бармен, в отличие от кассира, выполняет при каждом заказе отличающиеся друг от друга (и по виду, и по продолжительности) операции (приготовление непохожих коктейлей, разных видов кофе или разогревание разных видов выпечки и т.д.).

Даже и при относительно небольшом числе Посетителей нередко на раздаче может образоваться "пробка" (например, заказали подряд три капучино, несколько сложных коктейлей и выпечку). Тогда кассир помогает бармену. Если такие ситуации в течение смены часты и Вы не хотите превращать бар в вендинг, чтобы Клиенты сами себе наливали (а, кстати, почему?), Вы можете учитывать общий результат этой группы, не выделяя частных.

Ситуация 3. Малое число продавцов при долгой сделке

Пример. В небольшой магазин с двумя-тремя продавцами заходит несколько Покупателей. Сделки в том магазине небыстрые (требуется консультация, просмотры каталогов и т.п.). Так что, пока один Клиент размышляет (просматривает каталог и т.п.), продавец может быть уже занят другим Клиентом. И когда первый Клиент вновь обращается к продавцу, тот может быть недоступен. Тогда он обращается к другому (свободному).

Фактически получается так, что (при известном допущении) всех Покупателей эти продавцы обслужили вдвоём. Соответственно (при известном же допущении) можно сказать, что у них общий результат.

Однако, когда в таком же, но более крупном магазине работает (тем же самым способом) более 3-х продавцов, сказать, что у них общий результат уже не получится. Количество взаимодействий с разными Клиентами будет достаточно большим, и это уже нельзя будет назвать общей работой. Чем больше людей в бригаде, тем больше проявляется тенденция, что каждый работал только с некоторыми Клиентами, а не со всеми. Стало быть, чем больше продавцов, тем больше будет уравниловки при бригадном учёте. (См. также выше причину 3.)

А у двух человек при нормальном администрировании уравниловка не сложится. Или они вдвоём хорошо работают вместе, или они вдвоём плохо работают вместе, но мы это видим и принимаем меры, или они не хотят работать вместе (потому, что один "сачок") - тогда мы тоже принимаем меры.

Резюме: Бригадный учёт результативности приходится использовать не ради коллективизма, сплочения команды, поднятия "командного духа", укрепления дисциплины и т.д. и т.п. А из-за "слабых мест" внутри процесса. С большой степенью вероятности, по мере развития технологии и Вашего бизнеса, эти места перестанут быть слабыми, и необходимость в бригадном учёте результативности исчезнет.

Если же (например, как в ситуациях 1-3, приведённых выше) всё-таки существует вынужденная необходимость учитывать общую результативность группы людей, нужно сделать состав этой группы немногочисленным.

Так, Фредерик Тейлор ограничивал число людей в бригаде количеством не более 4-х человек. В этом случае, как правило, нежелательных эффектов возникает меньше: люди видят, кто как работает, и бездельнику укрыться за спинами товарищей труднее.

А если Вы занялись "командообразованием" из-за того, что в коллективе назревает склока и Коллеги не помогают друг другу, мелко конкурируют за ресурс, "подсиживают" друг друга, "зажиливают" информацию, полезную для всех, и т.п., читайте статьи и обсуждения по ссылкам, которые приведены ниже, и тема раскроется полностью.

Контакты:

Кавтрева А.Б.
kavtreva@triz-ri.com
Сычёв С.В.
sch@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Российская Федерация:
тел./факс: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Чешская Республика:
тел. моб.: + 420 723 394 451


Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика