Добрый день, уважаемые коллеги!

Возникла необходимость сравнить и найти главные отличия между: Агентом, Ком.директором, Партнёром и Владельцем. Создал такую табличку.

Задача: Возможно, что кто-либо проходил этап перехода от Ком.директор в Партнёры, а Партнёры в Совладельцы. Если да, как это было, в какой момент и на каких условиях это происходило?

Спасибо,

Борис,

я не понял зачем Вы нарисовали эту таблицу, но сдается мне, что-то совсем не клеится с Вашим бизнесом. Или - говоря по тризовски - нутром чую Ваш недогруз.

С Уважением,

Добрый день, уважаемый Михаил!

Вы правы. Два месяца назад,  после автокатастрофы трагически погиб человек (совладелец), что создавал технологию обслуживания множества счетов и вкладывал свои ресурсы (время и уникальные знания) в развитие этого направления.

Мы остановили привлечение клиентов, так как та система обслуживания, что есть сегодня имеет ограниченный потенциал ( 20 счетов). Новая технология пока не может быть создана имеющимися ресурсами. Сейчас мы обслуживаем только текущих клиентов. Это рутинная работа, ведётся без необходимости приложения моих сил. Потому и образовался «недогруз».

Но, учитывая опыт полученный мной, в процессе работы над этим проектом на этом форуме, я нашёл, иной способ приложения знаний в области отношений с инвесторами. Сейчас занимаюсь тем, что работаю над возможностью расширения бизнеса такой компании. Я ищу взаимовыгодные условия и форму сотрудничества с владельцем бизнеса- партнёрство или совладение.

Эта таблица  была мной построена для того, мы могли придти к пониманию различных ролей, отстроиться от ненужного (агент, сотрудник) и придти к обсуждению возможных вариантов и условий сотрудничества, а так же для того, что бы понять какие варианты развития отношений могли бы быть успешны.

Для того, что бы продемонстрировать свою компетентность я решил и продолжаю решать ряд задач в этой отрасли. Некоторые решения продемонстрировали верное направление и изменение спроса на услуги агентства.

Например, в результате анализа, было обнаружено, что одной из причин мешающей агентству развиваться является тот факт, что IR специалисты в компаниях не умеют сами готовить IR программы и составлять под них эффективные бюджеты. Было принято решение подготовить для IR специалистов программу семинара. В ходе семинара они составляли бюджеты и программу. За этим последовали переговоры и высокий интерес к услугам агентства.

В этом обсуждении я хотел бы решить задачу, как и на каких условиях, можно было бы начать участвовать в этом бизнесе сегодня и в будущем, что такое партнёр, на каких услвоиях обычно происходит переход от партнёрства к владельцу, какиефункции  следует передать партнёру, как его вознаграждать  и т.д.. Как это бывает? Понять для себя, как создать условия при которых такое партёнсртво может быть выгодно и не потеряно зря время.

Жду Ваших мнений и предложений по этому вопросу.

Спасибо,

Уважаемый Борис,

мне кажется Вы несколько перегрузились сомнениями.

Если я правильно понял, то Вас интересует вариант перехода коммерческий директор - совладелец (партнер). Агента рассматривать в таком случае нужды нет.

Видимо речь идет о том, как это не прямолинейно звучит: как обменять "себя" на часть предприятия, т.е. продать. Из этого и исходите...:

- что предприятие приобретет получив нового совладельца

- что потеряет не получив нового совладельца

Всё это необходимо очень тщательно и красиво расписать. Посмотрите

Как написать коммерческое предложение?

Возникает, правда, резонный вопрос, в том числе у собственника: а почему не за зарплату, тем более, что есть недозагруз? Почему сразу в совладельцы/партнеры - обоснуйте сперва для себя, это поможет. А то похоже на растаскивание бесхозного имущества.

И думаю если не удастся себя выгодно продать, придется покинуть место работы...

Юрий.

PS У меня был опыт перехода из зам. директора (по производству) в директора и совладельца. Переход был инициирован учредителями в связи с уходом действующего директора. Опыт, к сожалению, был отрицательный - предприятие умерло. Много факторов повлияло на это, но не последним было и то, что я просто не справился именно с ролью руководителя. Был не готов.

Уважаемый Юрий!

Если я правильно понял, то Вас интересует вариант перехода коммерческий директор - совладелец (партнер).

Не так. Я не являюсь коммерческим директором, т.е. сотрудником.

Моя задача Партнёрство.И для этого я хотел сначала определить отличия сотрудника от Партнёра и Совладельца.

Замечу, что агент похож на Партнёра, потому я и внёс его в таблицу. Похож тем, что как и Парнтёр вкладывает своё время, а не продаёт его по часам. А отличается тем, что получает доход от своих продаж , а не от прибыли всего направления бизнеса.

Спасибо. Идею структурирования мыслей по этому поводу с помощью технологии написания коммерческого предложения  - заценил.

Партнёр, вкладывая свои временные и профессиональные ресурсы занимается развитием направления- в какой -то мере функционально он предприниматель, что развивавется на базе и при поддержке ресурсов существующей компании.

Результатом его работы, как мне сейчас думается,  являются: прибыль по направлению, объём продаж по видам определённым услуг, количество сделок- контрактов, рентабельность бизнеса и темпы роста компании.

Возникает ряд вопросов:

1. Как  учесть в контракте, что развитие нового направления приносит прибыль владельцу и по другим направлениям его бизнеса? 

2. Каковы должны быть условия выхода из таких Партнёрских отношений?

О совладении сразу речь не идёт, так как владелце не хочет продавать долю не зная партнёра, и что он мог бы вложить в дело, кроме денег. Как произойдёт переход от партнёрства к совладению мне понятно. Это ознаменуется простой покупкой акций предприятия.

Здесь тонкое место- это по какой цене продавать такой пакет. Ведь если сначала человек был партнёром и развил бизнес, то есть, стоимость бизнеса и величина NPV увеличилась, то выкупать по такой стоимости несправделиво.  На это есть решение в контракте прописать стоимость акций на сегодня и продать акции по этой цене.

Ясно что владелец захочет поставить условие такого выкупа. Например, фин. цель которую надо достичь, что бы выкупить акции по этой опционной цене. Но тогда как быть, если партнёр, что работает без временной оплаты, не достигнул этой цели процентов на 20%, но вложил  свои силы и время, а ему затем сказали "досвидания". Что следует в этом случае прописать в контракте?

3. что ещё следует учесть в таком контракте Владельцем и Партнёром?

Спасибо,

Что ответите?

Спасибо,

Уважаемый Михаил!

1. Таково условие собственника: Либо сотрудник- либо Партнёр.

Он считает, что сотрудник не может быть партнёром.  Это надсистема и я её исправить не могу. Хотя мне было бы выгодно сначала поработать за зп что бы исключить потерю времени, если что-то не срастётся не по моей причине.

2. Мне привычно работать за бОльшие деньги, чем за зп. По натуре я предприниматель и практически всегда им был.

Спасибо.

Уважаемый Борис, еще раз не понял.

Если Вас интересует не гипотетическая ситуация, то лучше определиться более точно.

Как я понял:

1. Вы не сотрудник компании

2. У вас есть интересное (по Вашему мнению) предложение, но нет каких-либо  ресурсов для его осуществления

3. Компания может Вам эти ресурсы предоставить

4. Ваша цель стать, посредством успешного осуществления Вашей идеи, совладельцем компании (промежуточная цель - партнером)

5. Текущая задача выгодно "продать" идею и себя, в качестве её реализатора.

Если всё правильно, то на чём именно Вы споткнулись в данный момент.

Юрий.

Уважаемый Юрий!

1. Вы не сотрудник компании

НЕ сотрудник.

2. У вас есть интересное (по Вашему мнению) предложение, но нет каких-либо  ресурсов для его осуществления.

Мне предложили разить направление бизнеса IR и FR. Я должен найти способ это сделать используя опыт, идеи, знания.

3. Компания может Вам эти ресурсы предоставить

Для осуществления этой идеи мне предоставляются сотрудники, и другие ресурсы консалтинговой фирмы.

4. Ваша цель стать, посредством успешного осуществления Вашей идеи, совладельцем компании (промежуточная цель - партнером)

Да.

5. Текущая задача выгодно "продать" идею и себя, в качестве её реализатора.

Уже договорился о партнёрстве: т.е. с понедельника начинаем, прибыль делим так-то,. Теперь вопрос в подробностях контракта и то какие там моменты должны быть отражены (права, обязанности, функции и т.д.).

Если всё правильно, то на чём именно Вы споткнулись в данный момент.

В данный момент, мне надо прописать условия Партнёрского контракта исходя из узких мест и опыта тех, кто проходил этот этап.

1. Какие могут вознинкуть ситуации?
2. Какие надо для этого предусмотреть условия (права, обязанности и т.д.)?
3. Какие должны быть прописаны спорные моменты?

Спасибо,

Уважаемый Борис Александрович!
 
Т.к., "истина конкретна", то и конкретизируем.
 
1. Вероятно, речь идет о ситуации, описанной здесь.
 
2. Из этого предположительно следует, что компания, которая заказала Вам консалтинг, связанный с темой об увеличении продаж до 5 млн. у.е., имея на сегодняшний момент менее 5 млн. рублей годового оборота

3. Следует также принять во внимание, что упомянутая компания является не "абы кем", а именно агентством по связям с инвесторами (IR).
 
И даже хочет заниматься слияниями и поглощениями, IPO, post-IPO, программами работы с частными ивесторами и брать за это от 300 000 у.е. Более того, сетует на то, что на рынке царит непонимание технологии работы с инвесторами (а вот в данной компании, с их слов, понимают) и т.д.

То есть, по моему скромному мнению, как раз, именно Ваш предполагаемый партнер специализируется в ответах на вопросы, которые задаете Вы:
 
надо прописать условия Партнёрского контракта исходя из узких мест и опыта тех, кто проходил этот этап.

• Какие могут вознинкуть ситуации?
• Какие надо для этого предусмотреть условия (права, обязанности и т.д.)?
• Какие должны быть прописаны спорные моменты?

Резюме:
 
Не надо быть Аристотелем, чтобы твердо советовать Вам НЕ входить ни в какие доли (ибо, куда входить-то?), а требовать гонорара за свои услуги (разумеется, если Вы способны их оказать надлежащим образом). Иначе возникнут ситуации, как слева на панели и не только.
 
Спасибо,
 
P.S. При успешном бизнесе консультанта в партнеры не зовут.

Уважаемый Сергей Валерьевич!

1. Компания открыла это направление IR всего 2 года назад. До этого занималась и занимается организацией конференцией  и т.д.. в этой отрасли. Вообще, обороты  в компании намного больше, за счёт продажи спонсорских пакетов, проведения отраслевых семинаров и т.д.

2.По роду своей деятельности я не консультант. Искал возможность войти в бизнес связанный с инвестициями и ПР. Нашёл этот вариант.

3. В этой компании ранее этим направлением никто не управлял. Этот бизнес был побочен, все занимались конференциями, ассоциациями и т.д.. Сейчас есть потенциал для роста продаж, спрос. Особенно, это стало заметно, после того как компании на рынке потеряли в капитализации в процессе этого года, возникла сильная волатильность акций.

4. Инициатива Партнёрства- моя инициатива. После остановки роста по предыдущему направлению моей деятельности я искал, куда приложить полученный опыт и знания в области маркетинга в отрасли инвестирования. Для меня это возможность развить и создать бизнес в области IR, FR, PR.  По поводу продажи, я писал, что собственник, ещё не определился с условиями и хотел бы посмотреть на мои возможности.

Вы сами как я понимаю, владелец бизнеса (читал где-то в форуме) и когда-то сами начинали. И понимаете, что для того, что бы стать известным консультантом надо сначала наработать в этой отрасли материал, нарешать задачи. Т.е. надо выбрать и встать в поток задач. Я такой поток задач нашёл. Возможности зарабатывать  то же есть. Спрос на услуги IR  агентств мне думается то же есть. Буду проверять в ближайшие три месяца. Но кто мне будет платить? Думаю, что никто. Возможно Вы знаете вариант лучше, подскажите.

Поэтому я и выбрал такую цепочку: Работаю на свой страх и риск партнёром, знакомлюсь с задачами, решаю их себе и компании на пользу, получаю прибыль и её поделимся. Вот если бы не было спроса или его вдруг не окажется, тогда это мой риск. Но думаю, проведя несколько переговоров, проходя по шагам Алгоритма РИ, собирая стереотипы, исследуя ЦДК и обсуждая эти вопросы на форуме, я смогу сделать верный вывод.

Спасибо за участие,

Уважаемый Борис, к сожалению считаю, что колхоз дело не благодарное, т.к. и здесь имею отрицательный опыт, но отговаривать Вас не буду.

Т.к. Вы идете в "колхоз" за ресурсами, то первое, на что я предложил бы обратить внимание, это не деление прибылей, а гарантированное получение необходимых ресурсов в течении всего промежутка времени. Думаю, что это обязательно нужно прописать и совершенно конкретно:

- предоставляемый персонал, количество, квалификация

- помещение

- оргтехника

- объем финансирования

- полномочия

...

Для страхования узких мест думаю лучше остановится на совершенно конкретных цифрах:

- компания финансирует направление в ХХХ объеме в течении ТТТ времени (т.е. собственно затраты)

- Вы обязуетесь за указанный промежуток времени и используя выделенное финансирование достичь оборота ООО рублей

- по окончанию данного промежутка времени при:

а) достижении результата Вы получаете, к примеру, 1/2(ООО-ХХХ) или оговоренную долю предприятия.

б) недостижении результата Вы получаете...что?

Так же предусмотреть более развернутые варианты, как то: значительное перевыполнение или недовыполнение Вами обязательств, или недовыполнение на минимальный объем. Иначе не выполнив оборот на 0,01 рубля, можно формально не достигнуть результата.

Лучше, думаю, прописать обязательства не как партнерские, а как трудовой контракт или нечто аналогичное. Если Вас захотят кинуть, то отношения между работником и работодателем для судебных разбирательств предпочтительнее.

Юрий.

Дорогой Борис Александрович!

Я сомневаюсь, что Вы получите поток задач при таких действительно вялых параметрах. Но я - конечно - могу ошибаться.

1. Спросите какую долю (в % от уставного фонда) готов возмездно уступить нынешний владелец.
2. "Монетизируйте" ее. Т.е., поторгуйтесь и определите сколько (живыми деньгами) нынешний владелец готов получить взамен доли по п.1.
3. Оплатите ее (или ту ее часть, которую потянете) живыми деньгами и таким образом станьте Партнером.
4. Если Вы не договоритесь по п.п. 1-3 - Вам не следует затевать партнерство.
5. Если Вы не готовы рискнуть своей суммой по п.3., то Вам не следует позиционировать себя Партнером - это будет лукавством. Вы не верите в успех своей последующей деятельности.
6. Если нынешний владелец не готов за живые деньги (см. п.п. 1-3) и Вам уступить часть бизнеса - это значит, что он не верит в то, что будет дополнительный доход (кроме полученных сейчас живых денег) от Вашей последующей деятельности. Значит от Партнерства следует отказаться.

Если п.п. 1-3 - несмотря на разумный скепсис Коллег - будут пройдены, Вам с Партрнером дальше следует жить по Закону об ООО (если это ООО), ЗАО (если это ЗАО) или ОАО (соответственно).

Вы также знаете не хуже меня, что даже, если Партнерство будет реализовано и вдобавок Вы будет работать в этой компании, не следует смешивать статусы "учредителя" и "работника".

Т.е., Вам - и в этом случае - потребуется отделить "зарплату" от "прибыли":

• Прибыль - это то, что учредители поделят в конце года пропорционально вкладу в уставник;
• Зарплата - это ежемесячное вознаграждение, которое не зависит от вклада в УК, а зависит от результативности сотрудника. 

Если Вы, став учредителем, в PR целях не захотите получать зарплату, то - все равно - Вы должны определить формулу (модель) зарплаты для должности, которую Вы займете (а не для себя лично). Почувствуйте разницу. А себе лично (если захотите) можете назначить базовую часть хоть в 1 рубль и умножать ее на результативность. (Только потом в случае неудачи уже не говорите Партнеру: "Так я же и мало получал" и т.п.).

С Уважением,

Уважаемый Сергей!

Очень понравился Ваш вариант: сначала стать Партнером, а после развивать партнерские отношения, присоединяюсь!

Иначе только вариант сотрудника, пусть и с оплатой по фактическим результатам.

Юрий.

Уважаемый Юрий,

Большое Спасибо! Ваше мнение очень ценно.

Успехов,

1. Спросите какую долю (в % от уставного фонда) готов возмездно уступить нынешний владелец.
2. "Монетизируйте" ее. Т.е., поторгуйтесь и определите сколько (живыми деньгами) нынешний владелец готов получить взамен доли по п.1.
3. Оплатите ее (или ту ее часть, которую потянете) живыми деньгами и таким образом станьте Партнером.
4. Если Вы не договоритесь по п.п. 1-3 - Вам не следует затевать партнерство.
5. Если Вы не готовы рискнуть своей суммой по п.3., то Вам не следует позиционировать себя Партнером - это будет лукавством. Вы не верите в успех своей последующей деятельности.
6. Если нынешний владелец не готов за живые деньги (см. п.п. 1-3) и Вам уступить часть бизнеса - это значит, что он не верит в то, что будет дополнительный доход (кроме полученных сейчас живых денег) от Вашей последующей деятельности. Значит от Партнерства следует отказаться.

Эта схема очень наглядна, чётко разложила алгоритм действий в такой ситуации и позволила проявиться другой задаче.

1. Услуга действительно востребована, но нет технологии продаж и продвижения. Здесь я вижу задачу проверить востребованность услуги и затем организовать систему продаж. Способ проверки опросы на потоках.
2. Услуга не адаптирована, списана с учебников и западных аналогов и не учитывает специфики рынка. Тут стоит задача: проверить, а что собственно покупают и в чём нуждаются и в этом случае предложить то, что спрашивают. Т.е. проведя сбор стереотипов клиентов, предложить услугу, востребованную рынком.

1. Компании делятся на три группы: До IPO, через 1 год после IPO, те что давно котируются на бирже и те, что прошли частное  размещение. До IPO компании решают задачи связанные с подготовкой к размещению и подготовкой будущего отдела для работы с инвесторам. Во время размещения эту функцию на себя берут банки, но клиенты через год сильно не довольны (причину пока не выяснил). На многих компаниях, что прошли частное размещение нет отделов по работе с инвесторами, или эти функции совмещает в себе финансовый директор или ПР. Большинство из них не знает о существовании такой функции и задачах, что кстати проявилось и на этом форуме, когда речь шла о Челябинском заводе.
2. Предложения делаются IR офицерам компании, тогда как отказывают Финансовые директора или Совет директоров. IR офицеры готовят IR программу и бюджет, а отказывают топы по причинам (со слов менеджера по разв.): IR всё сделает сам, либо отдаются контракты конкурентам так как они большие а мы маленькие, и есть компании где эти службы вообще распущены и теперь эти вопросы курирует ПР служба.
3. Есть две больших компании, что оказывают такие же услуги. На моё предложение подумать, как можно было бы решить задачу была высказана мысль, что нужен стратегический партнёр. На вопрос «зачем?» Получил ответ: нужно быть на равных ФИН. ДИР и Советом директоров,  что бы нас слушали. Из чего делаю вывод, что на этих уровнях компанию не знают и не понимают, чем она может быть полезна Фин. директору и Совету директоров. Это подтверждает и тот факт, что в некоторых компаниях разогнали эти отделы и было сказано, что нам связи с инвесторами не нужны.
4. Системы продаж нет. На фирме этим никто систематически не занимается. Функции менеджера по продажам нет. Есть менеджер по развитию, но он не считает своим результатом работы-продажи компании.
5. Целенаправленно продвижением услуг именно фирмы никто не занимается.

Борис!

Если я верно понял, то у Вас речь идет об иностранных инвесторах. А как обстоит дело с оказанием такого рода услуг для российских или СНГ-овских инвесторов?

Т.е., кто им предлагает бизнес-проекты для возможного инвестирования?

C Уважением,

Добрый день, уважаемый Михаил!

Сегодня, на рынке капитала, компании для решения задачи общения с инвесторами используют базы данных инвесторов, адресные способы и каналы распространения информации.

В таких базах находяться как иностранные, так и российские инвесторы. Например, в одной из таких глобальных баз 130 000 эмитентов, 9 000 институциональных инвесторов, 33 000 фондов, 75 000 адресных контактных лиц, новости компаний, адреса и карты контактов компании, отчеты по рынкам и отраслям, календари событий, рекомендации аналитиков 800 банков и брокеров (FirstCall).

Такие базы данных используются компаниями для отбора инвесторов, знакомства с ними, контактирования и распространения информации о компании ( раскрытия существенных фактов и проведения презентации годовых и квартальных отчётов он-лайн). Дополнительным эффектом от использования таких баз является систематизация функции IR службы. 

Обычно для общения с инвесторами компании отдельно приобретают региональные базы данных по российским, английским, американским, азиатским инвесторам или компаниями используются возможности инвестиционных банков. Но в этих случаях, либо приходиться работать со смногими различными базами, что неудобно, либо зависеть от инвестиционного банка, который меньше всего заинтересован в том, что бы у компании были свои личные контакты инвесторов- это же их "хлеб".

Т.е., кто им предлагает бизнес-проекты для возможного инвестирования?

Если же мы говорим о сделках где деньги конвертируются в другие формы ( доля в ООО и т.д.) то в этом случае сегодня используются другие каналы и способы донесения информации. Например,  компании часто используют для этой цели брокеров по прямым инвестициям.

А этим направлением компания, о которой Вы пишете занимается? Если "нет", то почему, если "да", то как?

С Уважением,

Уважаемый Михаил!

А этим направлением компания, о которой Вы пишете занимается? Если "нет", то почему, если "да", то как?

Не занимается.

Причины видимо следующие:

Рынок публичных компаний и акционерных обществ достаточно большой и здесь много работы. Рынок публичных компаний и ОАО обслуживается инвестиционными банками и аналитиками, инвестиционными фондами, частными инвесторами и т.д..

Все они заинтересованы в обмене информацией и её раскрытии. На рынке прямых инвестиций такого нет.

Государство заставляя публичные компании раскрывать о себе информацию, создало условия для существования целой системы: базы инвесторов и аналитиков, каналов распространения, стандартов и т.д..

Это существенно упрощает продажи и маркетинг таких услуг как:

опросы инвесторов и аналитиков, продажу базы данных инвесторов, проведение Webcast-ов, анализ рынка капитала, идентификация акционеров и т.д...

Спасибо,

Уважаемые Михаил и коллеги!

Вопрос:

Как Вы считаете, какие услуги могли бы быть сопутствующими услугами IR агентства. С кем могли бы IR агентства скооперироваться для того, что бы:

1. создать вместе комплекс услуг (какой?)?
2. вместе продвигать комплекс услуг в потоках?
3. использовать совместные каналы продаж, например такой услуги как Webcast?

Спасибо,