RRRRR - 54.197.65.227

© Сергей Сычёв, TRIZ-RI Group
СЛУЧАЙ НА ПРОИЗВОДСТВЕ ЖАЛЮЗИ

Бизнес-процессы на предприятии. Наглядный пример

 

- Мы занимаемся собственным производством и реализацией жалюзи по размерам заказчика. Объёмы выросли, производство перестало справляться, поэтому купили гораздо более производительное оборудование, но это не привело к росту производительности и сокращению сроков изготовления. Соответственно, многие наши Клиенты ушли. А мы их привлекали скидками и спецусловиями, и много потратили на рекламу.

Я не могу объяснить этого парадокса. Ранее я курировал данное направление только по финансовым отчётам. И мне, привыкшему оперировать только цифрами в рублях и никак не связанному с производством, человеку, нужна помощь.

- Предполагаю, что на Вашем предприятии есть технолог - он обязан Вам помогать в этой работе, если Вы занимались только финансовой частью.

- Нет у нас на производстве технолога. Есть начальник производства, но он слабый.

- …Боюсь, что…

- Вам разве это в диковинку. Почти вся страна такая, кроме монстров. Чем-нибудь поможете?

- Новое оборудование загружено всю смену?

- Думаю, что да. Ну, то есть, постоянно работает.

- Сколько времени теряется при переходе с заказа на заказ? Много ли времени приходится на операции "ДО станка" (то есть, не дожидается ли он своих полуфабрикатов из-за "узкого места ДО")? Много ли времени приходится на операции "ПОСЛЕ станка" (то есть, не скапливаются ли изделия из-за "узкого места ПОСЛЕ")?

- Замерами времени операций не занимался по причине отсутствия системы вообще как таковой. Сейчас все заказы просто принимаются по телефону, факсу, электронной почте, записываются в тетрадь, диктуются по телефону в цех, ещё несколько раз переписываются работниками, как-то там изготавливаются, иногда быстро, иногда не очень. Клиенты периодически звонят по готовности заказов; когда приезжают им всё отгружается и оформляется по кв.м.; менеджер лихорадочно ищет заказы в своей тетради, чтобы определить, сколько же там штук в этой упаковке, вручную в Экселе составляет спецификации и ещё много чего вынужден делать.

- Разделены ли должным образом: "склад материалов, поступающих на производство", "само производство", "склад готовой продукции"? И каким образом оформляются приходы и внутренние перемещения материалов? Попробуйте ответить на вопрос: "Если увеличения производительности не произошло на расчетную величину, то тогда, где скопились материалы и как это оформлено?".

То есть, от производства не поступило должного (увеличенного) числа заявок на склад материалов? Если нет, то почему? Или поступило увеличенное число заявок, но склад готовой продукции не оприходовал расчетного количества изделий? Тогда ГДЕ скопились "полуфабрикаты"? На каких операциях? Найдите сразу эти "операции". Если не найдете, то Вы должны начать подозревать кражи или "боковик" (собственное производство на базе чужого) или дать этому явлению иное объяснение; в любом случае - это глюк.

Если подобного разделения и внутренних накладных нет, то прямо сегодня введите. Недопустимо, чтобы все приходовалось "на производство" и там "варилось в общем котле".

- У нас такого разделения нет ни физического, ни документального, всё варится в одном котле. Проблема как в отсутствии помещений для этого, так и в людях. И директор относится к подобным предложениям скептически: "Взять ещё одного человека, чтобы считал эти "финтифлюшки" мы не можем себе позволить. Это выйдет нам дороже, чем потери, выявляющиеся при инвентаризациях. Вдобавок нам и так не хватает площади, чтобы ещё и это разводить".

С одной стороны, проведённая мной даже выборочная инвентаризация показывает большие расхождения "как в плюс, так и в минус", т.к. комплектация формально списывается по нормам, и за неё никто не отвечает. С другой стороны, эти расхождения, выраженные в деньгах, которые и считает директор, не такие страшные. Он говорит, что, если мы введём внутренние накладные, то будем только этим и заниматься.

- Мы (с Ваших слов) имеем ситуацию, когда при использовании существенно более производительного оборудования, производительность участка не растет. И, при этом, число заказов было большим.

Мне непонятно:

Вариант 1. Если новая машина не работала (при большом числе заказов), то почему? Не было заявок на материалы, необходимые для производства заказов? Интересно почему? Вы уверены, что машина не использовалась налево; ведь Вы говорите, что она постоянно работает?

Вариант 2. Материала поступило на участок (в работу) "сколько надо", а продукции произведено меньше.

Где тогда скопились необработанные материалы? Пойдите в цех и найдите эти скопления (либо самих материалов, либо полуфабрикатов). А если не найдете, то (при условии, что изложенное выше верно) уже не стоит произносить слова "финтифлюшки", "маленькие расхождения" и "всё это разводить".

Вдобавок Вы не учитываете, что отсутствие порядка на производстве - это не только расхождения в материалах и мелких деталях:

  • приплюсуйте упущенную выгоду от потерь Клиентов - то есть несделанные продажи;
  • приплюсуйте пустые затраты на скидки (т.к. привлекали низкими ценами и спецусловиями);
  • приплюсуйте обнулившийся эффект рекламы (и соответствующие затраты);
  • приплюсуйте увеличение числа людей;
  • приплюсуйте дополнительную амортизацию оборудования, с которого нет "выхода";
  • приплюсуйте общий нерациональный ФОТ, когда большая часть зарплаты платится за "размазанный" простой, а не за работу.

Эта все цена "финтифлюшек". Слежение за потоками материалов на производстве требуется не только для того, о чем многие думают (хотя и для этого), но и для понимания того, что же происходит с производительностью. И для устранения общей дезорганизованности, потери от которой очень велики, но почему-то их никто не считает. А Вы посчитайте - узнаете реальную себестоимость Вашей продукции - Вам будет интересно как финансисту. Многие узнают, что они давно торгуют в убыток, хотя имеют прибыль на бумаге.

И ещё. Думаю, что Вам вполне хватает площади. Поскольку весь материал у Вас уже физически размещен на той самой территории, а при беспорядке, обычно, место не используется более экономно и рационально, чем когда порядок наведен. Более того, предполагаю, что и ощущение нехватки площадей возникает от того, что всё "в куче".

Думаю также, что у Вас избыточное число людей. Так что, если проведете нормирование и наведете порядок, то дешевый кладовщик не будет той проблемой, которая должна Вас заботить.

И это неверно, что при введении внутренних накладных Вы "только и будете этим заниматься".

Делается следующим образом.

Заказы от Клиентов заводятся в программу. Т.к., заранее известно, сколько и каких требуется материалов для производства каждого вида изделия, то в базе заранее делаем шаблон реализации, чтобы при заведении заказа автоматически "собиралась" внутренняя накладная, содержащая в себе всё, что требуется в нужном количестве для производства заказа.

Все эти накладные видны на складе, и на складе все заранее подготавливается к производству с указанием номера заказа и накладные распечатываются, если Вы зажилитесь купить 1 планшет начальнику производства (при этом, время на печать одной накладной занимает, в среднем, не более 0,25 минуты).

В начале смены начальник производства принимает на себя (расписывается в накладных) все материалы по заказам. Эти накладные состоят из нескольких частей и имеют индоссамент - то есть, несколько строк для передаточных подписей - так что, начальник производства, сдавая готовую продукцию на склад готовой продукции, использует то, что у него на руках (новых документов не создает). А если не зажилитесь купить планшет, то будет фиксировать передачу и без бумаги.

Сдавая смену, он должен "закрыть" все заказы, выполненные за смену, то есть, в итоге, после ОТК, сдать всё по накладным на склад готовой продукции.

Если сдано меньше эталонного значения, значит:

а) производительность ниже нормативной (пусть объяснится) и

б) нужное число материалов уже находится внутри цеха под ответственностью начальника производства, и он, поэтому, не может на те же заказы взять еще материал.

Появляется прозрачность процесса, что позволяет решать множество самых разных задач, например, контролировать ритмичность производства, планировать его. И никаких "финтифлюшек" и "только этим и будем заниматься".

В общем, храните порядок, и он сохранит Вас.

За сегодняшний разговор заплатите мне 90 евро. А потом сделайте мне заказ по наведению порядка у Вас на производстве. И порядок наведём, и Вас научу. Это недёшево, но, если Вам не по карману, попробуйте обратиться в ЕБРР - там частично и существенно компенсируют затраты на мои услуги.

Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии TRIZ-RI" 26 мая 2016 г.

Контакты:

Сычёв С.В.
sch@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Российская Федерация:
тел./факс: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Чешская Республика:
тел. моб.: + 420 723 394 451


Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика