Как мотивировать сотрудников СТО?
Готовые модели зарплаты для каждой должности: критерии результативности, чек-листs, бонусы, график выполнения работ и не только...
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10930 Подписчиков
Про хронометраж и "фотографии". Задача про токаря
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+17 / 2014-01-24 11:45:24,
[не прочитана] -
+16 / 2014-02-27 11:24:16,
[не прочитана] -
+2 / 2010-08-12 17:28:01,
[не прочитана] -
+7 / 2011-12-18 22:48:01,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Авторы
Скрыть / Показать
- Сергей В. Сычёв » Всем
- Екатерина » Сергей В. Сычёв
- Сергей В. Сычёв » Екатерина
- Екатерина » Сергей В. Сычёв
- Сергей В. Сычёв » Екатерина
- Екатерина » Сергей В. Сычёв
- Сергей В. Сычёв » Екатерина
- Екатерина » Редакция
- Екатерина » Всем
- Сергей В. Сычёв » Екатерина
- Сергей В. Сычёв » Екатерина
- Екатерина » Всем
- Екатерина » Всем
- Сергей В. Сычёв » Екатерина
- Сергей В. Сычёв » Екатерина
- Редакция » Всем
Вы пишете:
- Кроме того, будучи на сделке, рабочий мог быть на больничном 15 дней, потом выходить выполнять норму на 150% и получать и больничные, и зп, и премию.
- по уверениям ОТИЗа регулярно проводится хронометраж и фотография рабочего дня, подтверждающие, что нормы не занижены. Хотя подвиги с полумесяцем больничного говорят об обратном.
Не надо делать "фотографию рабочего дня". ОТиЗ'у следовало бы задать контрольный вопрос: "Хронометрируя "то, что есть", что они рассчитывают получить?" Эти данные пока просто не берите в расчет.
Надо иметь описание не того, что есть, а того, что должно быть.
Есть ли на заводе технолог? Есть ли техкарты, описывающие:
- пооперационно процесс изготовления изделий токарем;
- алгоритм выбора резцов для каждой задачи;
- правила
- выбора скоростей вращения шпинделя;
- подачи;
- глубины резания;
- и т.д.
- технологические нормы времени на каждую операцию ?
Пусть дирекция вызовет технолога и пусть технолог предоставит до завтра. А мы обсудим.
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
2010-08-11 12:01:12
Екатерина
»
Сергей В. Сычёв
Все это есть. Технолог есть и главный и цеховой. Всё как в советские времена.
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Екатерина!
шаг 1. Возьмите все заказы за характерный месяц.
шаг 2. Возьмите техкарты на изделия производимые в этот месяц.
шаг 3. Возьмите нормы из техкарт и посчитайте плановую загрузку за выбранный месяц (то есть, за сколько часов должны были быть выполнены эти заказы, если не нарушать технологию).
шаг 4. Зная, что один работник трудится 8 часов, а также зная сколько людей выходит (по списку) в смену, а также заня число токарных станков на участке, определите норму на человека.
Пробуйте и задавайте конкретные вопросы.
Затем двинемся дальше.
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
2010-08-12 10:50:27
Екатерина
»
Сергей В. Сычёв
У меня есть плановая трудоемкость по цеху на месяц. Что дальше? Посчитать норматив численности?
Я экономист ( не отиза, а пэо). Что нам этот норматив даст?
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Екатерина!
Пока нам нужен не норматив численности, а плановая технологическая норма на одного токаря в смену (определенная способом описанным выше, а не "фотографированием рабочего дня").
Можете ее назвать?
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
2010-08-12 13:08:38
Екатерина
»
Сергей В. Сычёв
Какая формула?
= суммарная трудоемкость токарных операций/ численность токарей/8
такая?
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Екатерина!
= суммарная трудоемкость токарных операций/ численность токарей/8
Нет. Если Вы разделите на сегодняшнюю численность токарей, то будет некорректно. Может быть она у Вас избыточная ("подвиги" же совершают), может быть недостаточная. А разделить на нормативную численность мы пока не можем - т.к., сам план еще не проверили. Верно?
Давайте так. Возьмите нормы из техкарт и посчитайте плановую загрузку за выбранный месяц (то есть, за сколько часов должны были быть выполнены эти заказы по нормам, если не нарушать технологию).
Пример.
- Предположим, Вы выбрали месяц июль (или другой).
- Предположим, в июле токарями было изготовлено всего 1000 изделий 5-ти видов (100 изделий "A", 200 изделий "B", 400 изделий "C", 100 изделий "D", 200 изделий "E")
- Предположим, нормы такие:
- норма времени на изделие А - 30 минут.
- норма времени на изделие В - 20 минут.
- норма времени на изделие С - 25 минут.
- норма времени на изделие D - 15 минут.
- норма времени на изделие E - 40 минут.
- Предположим, время на "переходы" с изделия на изделие и на переналадку станка - 5 минут.
- Тогда трудоемкость = 1000 х 5 + (100х30 + 200х20 + 400х25 + 100х15 + 200х40) = 31 500 минут = 65, 6 смены, если бы работал один станок.
- Предположим, число токарных станков = 10. Тогда все изделия должны быть изготовлены за 6,56 смены.
- В характерный месяц имеем 21 смену.
- Это значит, что 14,44 смен работники прогуляли, даже, если физически находились в цехе.
Норма же на человека в смену всегда 8 нормо-часов :-). Чтобы узнать сколько это будет в изделиях, надо взять техкарты и посмотреть. Умный начальник цеха (или мастер), кстати, должен правильно распределять работу = так, чтобы она была максимально однородной на каждом станке в течение смены. Тогда, работая с одинаковыми изделиями, работник с меньшей вероятностью, допустит ошибки, а, кроме того, уйдет время на переналадку станка, а "переход" с изделия на изделие будет коротким. И вот, если умный мастер выдал одному токарю задание делать только изделие "А", то сменная норма этого рабочего составит (при 3-х минутном "переходе"): 13 изделий "А". Месячная норма: 13 х 21 = 273 изделия "А". (А выпущено 100, почему спрашивается?).
Про зарплату будет здесь.
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
2010-08-19 13:25:04
Екатерина
»
Редакция
Коллеги, добрый день!
Сделали расчеты.
Время на переналадку технолог сказать не может.
Взяли по 8 мин на одно изделие.
Получилось, что
| № п/п | Наименование продукции | Июль | Норма времени на изделие |
| Количество, шт. | |||
| 1 | А | 2857 | 0,091 |
| 2 | Б | 5 | 2,28 |
| 3 | В | 10 | 2,28 |
| 4 | С | 185 | 0,265 |
| 5 | Д | 800 | 0,155 |
| 6 | Е | 2 | 0,82 |
| 7 | Ж | 11 | 0,82 |
| 8 | З | 251 | 0,196 |
| Итого: | 4121 | ||
Трудоемкость: 4121*8+(2857*0,091+5*2,28+10*2,28+185*0,265+800*0,155+2*0,82+11*0,82+251*0,196)=33495,07 мин.= 69,7 смен (если бы работал один станок) | |||
| У нас станков 7 , тогда : 69,7/7=9,96 - все изделия должны изготовлены за 9,96 смены. | |||
| В июле месяце имеем 22 смены (по графику рабочего времени) | |||
| Это значит, что 22-9,96=12,04 смен работники прогуляли, даже если физически находились в цехе. | |||
На одном станке обрабатывается не более 3 видов изделий.
Что дальше делать?
[Показать все ответы на это сообщение]
2010-08-19 13:26:46
Екатерина
»
Всем
А если на одном станке 2 вида изделий обрабатывают, мы его считаем как за 1 станок или за 2 или за 1/2 станка?
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Екатерина!
Умножать все переходы на 8 некорректно, т.к. переход, например, с изделия "А" на изделие же "А" и потом опять на изделие "А" не равен переходам с изделия "А" на изделие "B" или "D". При "однородном переходе" ("А" - "А") нет переналадки станка, нет замены резца, нет замены типа заготовки и т.д. (изделие ведь тоже самое). Таким образом, погрешности, допущенные Вами в подсчете трудоемкости, таковы, что нормативное время должно получиться еще меньше.
Что дальше делать?
1. Технолога за то, что на вопрос о времени "перехода" и времени "переналадки" отвечает "Не знаю", предупредить о неполном служебном соответствии. Поручить ему установить данные нормы времени в недельный срок.
2. Посмотрите за тот же месяц июль: как были распределены сменные задания по станкам.
Если, например, так:
- 1-й станок: А,Б,В,С и т.д.
- 2-й станок: А,В,С,А и т.д.
- 3-й станок: Б,В,С,Д и т.д. - то есть, неоднородно, проведите жесткую проверочную аттестацию мастера или начальника цеха. (И это будет, кстати, означать, нормативное время, затрачиваемое на изготовление 4121-го изделия снизится еще).
Если иначе, то ОК.
Вы писали, что у Вас проблема набрать персонал. Эту задачу для своего предприятия Вы решили. Если у Вас полмесяца "виртуальных прогулов" на 7-ми станках - это означает, что Вы можете сократить минимум 3-х человек из 7-ми. Начните с 3-х самых буйных и ленивых. Остальным сделайте вот такую модель оплаты труда. У Вас ФОТ сократится, а хорошие работники, тем не менее, будут получать больше, чем сейчас.
И двигайтесь дальше. То есть, не ограничивайтесь токарями одного участка.
Спасибо,
[Нет ответов на это сообщение]
Уважаемая Екатерина!
А если на одном станке 2 вида изделий обрабатывают, мы его считаем как за 1 станок или за 2 или за 1/2 станка?
Мы считаем нормы времени пооперационно и считаем время на переход и время на переналадку станка. Таким образом определяем общую трудоемкость. И поскольку мы время на переходы и переналадки учли, то считаем за 1 станок. Он выпустит, сколько выпустит.
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
2010-08-20 07:29:28
Екатерина
»
Всем
Коллеги, технолог не согласился с нашими расчетами.
Пересчитали. Посмотрите данные.
Трудоемкость изготовления оп виду станков:
| Станок №1 | Станок №2 | Станок №3 | Станок №4 | Станок №5 | Станок №6 | Станок №7 | |
| Изделие А | 0,035 | 0,035 | 0,021 | ||||
| Изделие Б | 0,13 | 0,135 | |||||
| Изделие В | 0,085 | ||||||
| Изделие Г | 0,06 | 0,051 | 0,085 | ||||
| Изделие Д | 0,44 | 0,38 | |||||
| Изделие Е | 0,44 | 0,38 | |||||
| Изделие Ж | 1,18 | 1,1 | |||||
| Изделие З | 1,18 | 1,1 |
[Нет ответов на это сообщение]
2010-08-20 07:32:19
Екатерина
»
Всем
Новые расчеты.
Время на переналадку 5 мин на каждое изделие.
Расчитываем трудоемкость на каждое изделие:
| На переналадку станка с изделия на изделие - 5 минут | |
| А | Д |
2857*(0,091+5)=14544,99/60/8=30,30 смен (если бы работал один станок) | 800*(0,155+5)=4124/60/8=8,60 смен (если бы работал один станок) |
У нас станков 3: 30,30/3=10,10 (все изделия должны изготовлены за 10,10 смены). | У нас станков 2: 8,60/2=4,30 (все изделия должны изготовлены за 4,30 смены). |
| Б | Е |
5*(2,28+5)=36,4/60/8=0,07 смен (если бы работал один станок) | 2*(0,82+5)=11,64/60/8=0,02 смен (если бы работал один станок) |
У нас станков 2: 0,07/2=0,035 (все изделия должны изготовлены за 0,035 смены). | У нас станков 2: 0,02/2=0,01 (все изделия должны изготовлены за 0,01 смены). |
| В | Ж |
10*(2,28+5)=72,8/60/8=0,15 смен (если бы работал один станок) | 11*(0,82+5)=64,02/60/8=0,13 смен (если бы работал один станок) |
У нас станков 2: 0,15/2=0,075 (все изделия должны изготовлены за 0,075 смены). | У нас станков 2: 0,13/2=0,065 (все изделия должны изготовлены за 0,065 смены). |
| Г | З |
185*(0,265+5)=974,02/60/8=2,03 смен (если бы работал один станок) | 251*(0,196+5)=1304,20/60/8=2,72 смен (если бы работал один станок) |
У нас станков 2: 2,03/2=1,015 (все изделия должны изготовлены за 1,015 смены). | У нас станков 3: 2,72/3=0,91 (все изделия должны изготовлены за 0,91 смены). |
В июле месяце имеем 22 смены (по графику рабочего времени). Это значит, что 22-10,10-0,0,35-0,075-1,015-4,30-0,01-0,065-0,91=5,49 смен работники прогуляли, если физически находились в цехе. | |
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Екатерина!
Зачем Вы берете нормы из данной таблицы, если Вам предоставили нормы по станкам? Смотрите (мы подставляем Ваши данные, но, все же, показываем алгоритм):
Нормы, (нормо-часы):
| Число изделий | Станок №1 | Станок №2 | Станок №3 | Станок №4 | Станок №5 | Станок №6 | Станок №7 | ||
| Изделие А | 2 857 | 0,035 | 0,035 | 0,021 | |||||
| Изделие Б | 5 | 0,13 | 0,135 | ||||||
| Изделие В | 10 | 0,085 | |||||||
| Изделие Г | 185 | 0,06 | 0,051 | 0,085 | |||||
| Изделие Д | 800 | 0,44 | 0,38 | ||||||
| Изделие Е | 2 | 0,44 | 0,38 | ||||||
| Изделие Ж | 11 | 1,18 | 1,1 | ||||||
| Изделие З | 251 | 1,18 | 1,1 | ||||||
| 4 121 | |||||||||
| Трудоемкость без "переходов", нормо-часы (Вот такое распределение по стакам, предполагаем оптимальным) | |||||||||
| Число изделий | Станок №1 | Станок №2 | Станок №3 | Станок №4 | Станок №5 | Станок №6 | Станок №7 | ||
| Изделие А | 2 857 | 60 | 60 | ||||||
| Изделие Б | 5 | 0,65 | 0,65 | ||||||
| Изделие В | 10 | 0,85 | 0,85 | ||||||
| Изделие Г | 185 | 9,435 | 9,435 | ||||||
| Изделие Д | 800 | 180,4 | 148,2 | 328,6 | |||||
| Изделие Е | 2 | 0,76 | 0,76 | ||||||
| Изделие Ж | 11 | 12,1 | 12,1 | ||||||
| Изделие З | 251 | 138,6 | 138,6 | ||||||
| Итого: | 4 121 | 0 | 9,435 | 60 | 181,9 | 148,96 | 0 | 150,7 | 551 |
| Время "переходов", нормо-часы (5 минут на переход, скорее всего, это ошибка) | |||||||||
| Число изделий | Станок №1 | Станок №2 | Станок №3 | Станок №4 | Станок №5 | Станок №6 | Станок №7 | ||
| Изделие А | 2 857 | 5,00 | 5,00 | ||||||
| Изделие Б | 5 | 0,05 | 0,05 | ||||||
| Изделие В | 10 | 0,07 | 0,07 | ||||||
| Изделие Г | 185 | 0,79 | 0,79 | ||||||
| Изделие Д | 800 | 15,03 | 12,35 | 27,38 | |||||
| Изделие Е | 2 | 0,06 | 0,06 | ||||||
| Изделие Ж | 11 | 1,01 | 1,01 | ||||||
| Изделие З | 251 | 11,55 | 11,55 | ||||||
| Итого: | 4 121 | 0 | 0,79 | 5,00 | 15,16 | 12,41 | 0 | 12,56 | 45,91 |
См. далее.
[Нет ответов на это сообщение]
Итоги:
| Всего по станкам, час | 0 | 10,22 | 65,0 | 197,06 | 161,37 | 0 | 163,26 | |
| Всего по станкам, смены | 0 | 1,28 | 8,12 | 24,63 | 20,17 | 0 | 20,41 | |
| Требуется работников | 0 | 1 работник на 9 смен | 1 работник на месяц | 1 работник на месяц | 0 | 1 работник на месяц | ||
Выводы:
1. Учитесь работать с электронными таблицами.
2. Добейтесь заполнения следующей таблицы "Время переходов". Обратите внимание, что здесь написано, почему время перехода с изделия на тоже самое изделие не равно времени перехода с одного изделия на другое. (Если изделий слишком много, разделите их на адекватные группы и укажите время перехода с изделия на изделие в пределах группы и между группами).
|
|
Изделие А | Изделие Б | Изделие В | Изделие Г | Изделие Д | Изделие Е | Изделие Ж | Изделие З |
| Изделие А | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода |
| Изделие Б | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода |
| Изделие В | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода |
| Изделие Г | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода |
| Изделие Д | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода |
| Изделие Е | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода |
| Изделие Ж | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода |
| Изделие З | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода | время перехода |
[Нет ответов на это сообщение]
Уважаемые Коллеги!
Обязательно обратите внимание на материал "Скрытые простои и мнимые перевыполнения".
Спасибо,
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:53|Кол-форум:91|Кол-магаз:21
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
объясняющий, также, почему деньги не являются единицей измерения стоимости.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Автору по должности нередко приходится решать конфликты между учредителями различных компаний. В статье приводятся рекомендации, следуя которым стороны могли бы не доводить дела до конфликтов...
Говорят, что кто что заработал, тот то и получай. Если бы так. Беда в том, что он не может платить людям по закону. Почему? Да потому, что не может.
Никак. Не выходит, и все...
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Рекомендация 2.2 (из 10-ти).
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Сегодня существует около 50 000 специальностей. Помимо того, что их слишком много, одноименные специальности часто имеют разные задачи. Скажем, при одинаковом названии, водитель, перевозящий директора предприятия, водитель, выступающий на гонках, и "водитель-дальнобойщик" явно должны иметь разную систему мотивации.
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
- стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
- производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
- поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
- "Молоть уголь" для "бабушки на окошке";
- Затем брать трафарет "бабушка" и рисовать "бабушку" на "окошке".
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
- стимулирование "ангелов";
- выплата "правильного" процента;
- поиски "правильного" размера ФОТ;
- подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
- поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
- премирование при помощи субъективной оценки;
- неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Алгоритм поиска места утечки прост. Сначала мы находим последовательность действий, при выполнении которой теряется память. Затем, открываем исходный код и находим функцию, которая отвечает за выполнение этой последовательности. Если такую функцию найти сложно, то берем главную функцию программы. Найденную процедуру разделяем на контексты, компилируем и запускаем программу.
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.
Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
- произведена отгрузка заказа (пусть даже и частичная);
- поступила оплата (по отгруженным позициям) на счет Компании;
- сумма выручки (в целом за месяц) выше N тыс. рублей.
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Для каждого предприятия минимальная результативность деятельности имеет свой уровень и не должна быть ниже 70%. Если сотрудник не достигает минимальной результативности работы систематически, рекомендуется уточнить - не завышены ли эталоны (планы). Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании, в ином случае, могут быть достаточно ощутимыми.
Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим, то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2 или других, но не появятся идеи для улучшения результата.
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Иногда наивное не отличается от серьезного, а сложные задачи "на уровне парадигм" возникают из-за простых ошибок. Последние же воспринимаются не ошибками, а достижениями. Поэтому и допускаются. Судите сами, почему иногда полезно не думать о том, для чего нужна программа…
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.
Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.
Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.
Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Задача
В магазине несколько разных отделов/секций. В каждом работает по несколько продавцов-консультантов. При этом зачастую возникает необходимость замещать Коллег то в одной секции, то в другой. Как при этом устанавливать план продаж? Ведь когда продавец работает в другой секции, продажи его отдела явно не увеличиваются.
Решение...
Обычно, когда один сотрудник не является подчиненным другого и при этом между ними возникает конфликт по схеме: "Ты это не делаешь и тем самым лишаешь меня зарплаты", вопрос решается на уровне их руководителей. Но встречаются и не совсем характерные случаи, на фоне которых предыдущие проблемы меркнут.
В качестве иллюстрации решения такой задачи (содержащей противоречие) рассмотрим пример, когда фирме приходится работать с продавцами, которые ей… не подчиняются.
Итак, страховая компания имеет договор с управлением железной дороги на продажу через железнодорожные кассы (вместе с ж/д билетами) страховок от несчастных случаев в пути. При сравнении агентских выплат оказалось, что премии продавцов из соседних касс могут отличаться в… 10 - 20 раз.
Спрашивается, будем ли мы в этом случае (см. заголовок статьи) понижать сотруднику план? И надо ли нам оставлять расчетную переменную часть его заработной платы неизменной или мы должны сократить ее пропорционально отработанным дням? (При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания.)
Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.
Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Нередко, считая оборачиваемость средств в товарах, затрудняются определить точную сумму, связанную в складских остатках, за тот или иной период (знаменатель формулы). Ибо остатки товара меняются каждый день. И тогда берут ее среднее значение.
Эта классическая ошибка связана с инерцией мышления, когда средства в остатках почему-то отождествляются с потоком поступлений. Однако, даже через руки бедняка в течение всей жизни мог пройти миллион, при том что в каждый конкретный месяц он еле-еле сводил концы с концами и всегда оперировал мелкими суммами.
В статье – на наглядных примерах – показывается, где кроется неочевидная ошибка, и как ее избежать. Приводится корректная формула оборачиваемости денежных средств, связанных в товаре.
В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".
Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.
Часто говорят: “Буду платить по конечному результату!.." И столь же часто озадачиваются: “Да, но ведь их (результатов) несколько…” Как быть? Учитывать каждый? Как тогда “привязать” каждый к одной зарплате. Выводить “общий рейтинг” из нескольких? Какой знак поставить между ними?
И потом. Когда критериев результативности несколько, как не позволить "раствориться" каждому в этой “общей оценке”, как НЕ "вытянуть" один за счет другого? Как не упустить момент, когда "срубив" один крупный заказ, сотрудник буквально "уйдет на покой"?
Что заставит работника постоянно "держать" хороший уровень? И что делать, когда сотрудник "немного не дотянул", а наказание ему кажется избыточным?
Об этом беседуют Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).
Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Для многих показателей результативности, используемых при оценке сотрудников отделов продаж (таких, как результативность по выручке, по числу Клиентов, по числу сделок и др.), "потолок" не устанавливается, т.к. если результативность, тем или иным образом, ограничить, то часть результатов будет просто переброшена на следующий месяц.
Способ получения результативности, когда расчет производится без всякого ограничения путем сравнения фактического результата с фиксированным эталонным значением назовём "линейным"...
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Задача из раздела "Оценка эффективности рекламных решений".
Для продвижения светильников, продающихся в соответствующем городском магазине, рекламист предложил провести акцию "Светлая неделя". В рамках акции – несколько решений:
- Объявить переменные скидки на светильники и лампы, которые "горят" (т.е. включены). При этом в торговом зале предлагается установить стенд, на котором периодически будет меняться размер скидки на “всё, что горит". Также производить и ротацию светильников, попадающих в акцию: включаются разные светильники и, таким образом, происходит привлечение внимания Посетителей к тем или иным позициям.
- На время акции на крыше магазина установить прожектор, который аналогично маяку будет передавать "световые сигналы" проходящим мимо людям.
- Пусть при наступлении темноты по окружающему магазин кварталу начнут ходить промоутеры с фонариками, освещая людям дорогу, показывая лучом света на магазин и раздавая флаеры.
- Пусть некоторые из промоутеров (из тех, что располагаются у входа в магазин) получат и ультрафиолетовые фонарики с тем, чтобы периодически направлять их на "пустые" панели, находящиеся у входа в магазин, и тогда на "пустых панелях" появятся флюоресцентные надписи, приглашающие делать покупки.
Заказчик работу рекламиста принял и оплатил, но, конечно, решил оценить результативность. Но как?
[сообщений: 36]
[изм: 2014-09-17 15:44:50]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2015-10-03 18:05:17]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2014-01-24 11:45:24]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-02-27 11:28:44]
[не прочитана]
[сообщений: 23]
[изм: 2013-07-04 21:14:40]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2016-01-15 21:56:10]
[не прочитана]
[сообщений: 32]
[изм: 2014-01-05 12:34:13]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2009-06-10 16:20:15]
[не прочитана]
[сообщений: 1]
[изм: 2015-10-29 00:44:10]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2012-04-23 17:21:58]
[не прочитана]
[сообщений: 24]
[изм: 2007-10-08 14:24:44]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2010-06-09 13:42:40]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2009-09-12 13:35:17]
[не прочитана]
[сообщений: 29]
[изм: 2011-06-30 17:36:02]
[не прочитана]
[сообщений: 16]
[изм: 2009-07-15 16:40:31]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2004-01-27 10:32:38]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2016-02-29 10:17:23]
[не прочитана]
[сообщений: 71]
[изм: 2014-02-27 11:17:05]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-11-29 01:03:21]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2016-02-20 03:11:07]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-07-13 10:00:41]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2016-02-26 14:36:02]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2014-10-09 18:03:55]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2014-10-18 14:48:45]
[не прочитана]
[сообщений: 25]
[изм: 2016-02-29 09:33:09]
[не прочитана]
[сообщений: 53]
[изм: 2014-01-05 12:29:45]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2014-01-24 11:49:02]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2013-12-25 19:47:23]
[не прочитана]
[сообщений: 20]
[изм: 2005-02-17 14:29:54]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2014-10-13 17:18:27]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2004-01-25 18:16:28]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2015-12-30 19:46:28]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2007-12-17 15:28:09]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2013-12-30 18:13:22]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2003-08-16 15:46:03]
[не прочитана]
[сообщений: 9]
[изм: 2014-01-21 10:09:57]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2007-03-09 09:47:36]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-05-04 15:08:33]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2009-08-27 12:26:47]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-12-01 12:41:29]
[не прочитана]
[сообщений: 30]
[изм: 2014-02-27 11:08:00]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2012-10-29 11:12:02]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2015-03-13 23:53:44]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2012-02-10 15:58:44]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2012-04-07 20:09:50]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2008-01-14 17:45:30]
[не прочитана]
[сообщений: 34]
[изм: 2016-03-15 00:42:24]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-04-03 11:12:09]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2009-12-04 18:50:53]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2014-01-05 12:23:49]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-01-13 14:36:26]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2005-12-29 08:46:03]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2014-12-04 20:08:49]
[не прочитана]
[сообщений: 1]
[изм: 2010-02-23 11:56:47]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2015-04-29 17:05:41]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2014-03-04 08:49:18]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2006-11-13 09:59:03]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2014-08-04 13:24:44]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2003-08-08 18:58:00]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2013-09-01 22:29:23]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2014-01-21 10:18:24]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2004-02-03 21:03:13]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2013-12-20 08:16:13]
[не прочитана]
[сообщений: 44]
[изм: 2006-01-10 17:57:11]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2013-10-13 22:34:29]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-02-13 18:11:18]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-02-04 09:55:02]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2003-07-29 11:04:33]
[не прочитана]
[сообщений: 9]
[изм: 2010-02-02 12:21:34]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2014-01-21 10:06:37]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2002-10-22 10:28:03]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-17 19:49:31]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2011-12-22 10:49:47]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2006-09-21 13:34:29]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2015-02-28 15:40:10]
[не прочитана]
[сообщений: 13]
[изм: 2003-10-20 16:21:16]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2006-04-01 14:38:42]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2013-12-03 10:00:03]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2004-09-07 12:33:02]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2013-12-10 15:48:31]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2015-10-30 01:26:26]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2011-04-11 10:03:24]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-06-02 19:23:49]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2013-12-03 09:42:29]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2009-08-14 11:19:56]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2016-02-04 10:09:01]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-08 14:19:57]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2012-04-17 22:51:19]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2015-04-21 15:23:15]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-04 20:02:37]
[не прочитана]
[сообщений: 10]
[изм: 2012-09-21 12:19:10]
[не прочитана]
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Адаптация готовой структуры, функций и моделей зарплат сотрудников станции техобслуживания, стандартов и инструкций СТО под специфику Вашего автосервиса.
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
Новая технология "RI-EMPLOY" для приема на работу "через деятельность" позволяет за 3 часа вместо 3-х месяцев проверить квалификацию, трудолюбие, конфликтность и др. характеристики Кандидата.
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
- Что делать при сокращении численности персонала? Как продержаться небольшим составом?
- Как в период падающего рынка сохранить те же показатели работы предприятия/подразделения?
- Как добиться "прозрачности" работы сотрудников?
- Как объективно оценивать загрузку и контролировать занятость в течение дня?
- Как оптимизировать штат сотрудников – исключить лишние работы, "свернуть" и перераспределить между сотрудниками нужные (при этом без ущерба для качества)?
- Сейчас особенно непозволительно, чтобы сотрудники работали "с прохладцей" …
Ошибка, зафиксированная в чек-листе проверки качества работы, перестает допускаться сотрудником. Для того, чтобы подобные ошибки не происходили разрабатываются чек-листы качества.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
Система аттестации позволяет объективно оценить каждого сотрудника на должностную категорию. Включает аттестационные задания, критерии оценки и порядок проведения аттестации.
Куда развиваться дальше? Куда инвестировать? Как увеличить продажи? Что ожидать от рынка завтра? Какой прогноз развития и конкуренции? Всё это вмещает услуга: разработка стратегии бизнеса.
Семинар (вебинар) концентрирует многолетний (с 1993 г.) опыт разработки и внедрения системы стандартов в работу различных подразделений и должностей в компаниях разного профиля деятельности.
Корпоративная культура и стандарты работы - не столько дань моде, сколько "производственная необходимость". Это набор технологичных правил и процедур, которые определяют не только общение с Клиентами и "внешним" окружением, но и внутренние взаимодействия между подразделениями.
На семинаре рассматриваются приемы построения системы стандартов и принципы ее внедрения. Демонстрируются образцы готовых стандартов работы.
Менеджеры продаж не звонят новым Клиентам чаще всего потому, что им нечего сказать. А будь у них хорошие скрипты продаж для ведения переговоров, отчего бы не позвонить?
Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).
Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.
Уважаемые руководители предприятий знают:
Поэтому в помощь:
- тем директорам, которых "достали" нерадивые главбухи,
- и тем главбухам, которых "достали" нерадивые подчиненные,
- а также тем, кто просто хочет навести порядок в бухгалтерии и научиться эффективно ею управлять (не вникая в тонкости бухучета!),
мы проводим онлайн-стажировку по… выведению "шаманства" из бухгалтерии. То есть по внедрению технологии управления бухгалтерией, не требующей детального знания "предмета".
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности