Амазон
RRRRR - 54.161.114.92
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13804 Подписчиков


© Алевтина Кавтрева, Ксения Ткалич (Ремизова), TRIZ-RI Group
МИНИМАЛЬНАЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Когда результат работы низкий

Минимальная результативность (Р мин) - это наименьшее из допустимых ("пороговое") значение для того или иного показателя результативности в системе мотивации. При недостижении этого значения (при низком результате работы) показатель считается "провалившимся".

Минимальная результативность применяется для страховки от ситуаций, когда один из показателей буквально "вытягивается" за счет другого, так что общая средняя оценка перестаёт быть корректной.

Пример 1. В отдел продаж был принят новый менеджер. Его работа оценивалась двумя показателями результативности: по "обороту" и по "числу сделок в месяц", которые сводились в общую результативность. Эталонные значения по каждому показателю: USD 27 000 по обороту и 12 сделок в месяц, соответственно. Оба показателя равнозначны (равновесны).

Базовую часть зарплаты определили USD 250, премиальную - USD 700 (при выполнении эталонных заданий на 100%).

Таким образом, зарплата считалась по формуле:

Итоговая з.п. = Базовая часть (USD 250) + Премиальная часть, где

Премиальная часть = USD 700 х Общая Результативность

Менеджер хронически заключал не более 4-5-ти сделок в месяц, а оборот "подтягивал" за счет крупных Клиентов. Результативность по обороту иногда достигала 110%.

Получается:

  • Результативность по числу продаж = 4 сделки/12 сделок = 0,33 или 33%.
  • Результативность по обороту = USD 30 000/USD 27 000 = 1,1 или 110%
  • Поскольку "вес" показателей равный, то, без учёта минимальной результативности, средняя итоговая результативность = 72%
  • А итоговая зарплата = USD 250 + USD 700 х 72% = USD 754.

Удивительно, но факт: во многих фирмах менеджер, заключающий всего 33% сделок от эталонного значения, эти USD 754 и получит. Хотя любой школьник, который выполнил лишь треть задания, просто получил бы двойку и никто бы "долю выполненного в общем задании" не вычислял.

Разумеется, если бы менеджер заключал аномально мало сделок (например, одну или две), это сразу бросилось бы в глаза. Но в реальном бизнесе основные потери создают сотрудники, слабая работа которых в глаза не бросается - как раз те, результативность которых "средняя" (а ведь сама "работа на 50%" уже абсурдна, не говоря уже о трети, верно?). По иронии, на таких сотрудников обычно не обращают никакого внимания, и в результате многочисленные компании заполнены оплачиваемыми двоечниками. И двоечники-менеджеры ищут им "мотивацию".

Продолжая аналогию, если ученик прогулял 5 из 10-ти уроков алгебры и 1 из 10-ти уроков геометрии, вполне вероятно, что его знания по любому из этих предметов минимальны, а "среднее значение посещаемости" (70%) использовать как оценку чего бы то ни было бессмысленно.

И если менеджер по продажам проводит крупные сделки с парой-тройкой Клиентов, а весь остальной месяц "динамит" компанию, - он поступает, как тот ученик.

Минимальная результативность (Р мин) страхует от подобной ошибочной оценки.

Если один из показателей не достигает "порогового значения", то общая результативность приравнивается:

  • Вариант 1 ("предельный") - к "0" (т.е. премия вообще НЕ выплачивается).
  • Вариант 2 ("стандартный") - к наименьшей из результативностей.

Введём минимальную результативность в нашем примере. Пусть "пороговое значение" для каждого показателя составит 85%.

Тогда общая результативность

  • по Варианту 1 будет равна 0, т.е. итоговая зарплата менеджера составит USD 250 (он получит только базовую часть),
  • по Варианту 2 будет равна 33% (наименьшему из показателей), т.е. итоговая зарплата составит USD 250 + USD 700 х 33% = USD 481.

Для каждого предприятия минимальная результативность имеет свой уровень и определяется технологией работ, но даже при самой "мусорной" технологии, она не должна быть ниже 70%. В том случае, если сотрудник не достигает минимальной результативности систематически, рекомендуется уточнить - не завышены ли эталоны. Если не завышены, то сотрудника лучше уволить, так как издержки компании в ином случае могут быть достаточно ощутимыми.

Но, внимание: если порог минимальной результативности будет достаточно высоким (выше 90%) и наказание при этом строгим (вариант 1), то у сотрудника появятся весомые мотивы для изобретения различных хитростей и уловок, как в примере 2, который приведён ниже или других, но не появятся идеи для улучшения результата.

Поэтому сочетание высокого порога минимальной результативности (выше 90%) с предельным вариантом 1 применять не рекомендуется. Да, это и нелогично, когда "порог" равен или почти равен заданию.

Пример 2. В компании, продающей оборудование в сегменте B2B, менеджерам по продажам установили относительно высокую постоянную часть заработной платы, но одновременно и высокую минимальную результативность - на уровне 100% Так что, лишиться премии было легко (при недостижении порогового значения премию не выплачивали).

Замысел руководства был таким: "Мы много требуем, но мы нормально платим".

В результате, сотрудники, понимая, что не достигают буквально нескольких процентов до плана - обзванивали Клиентов и просили произвести оплату не в этом, а в следующем месяце. Т.о., в текущем месяце они удовлетворялись постоянной частью зарплаты (благо она, как сказано, не была низкой), а все сделки старались перебросить, чтобы высокая премия в следующем месяце была гарантирована даже и при малом числе сделок.

Разберём теперь более сложный пример, когда задача возникает на ином системном уровне.

Пример 3. Руководитель торговой сети отвечает за работу нескольких магазинов.

Итоговая результативность всей сети рассчитывается с учетом показателей общей результативности каждой торговой точки (которая учитывает: выручку магазина, оборачиваемость товаров, количество и суммарную стоимость неликвидов/пересорта/негодных товаров и т.д).

У руководителя сети, в целом, был неплохой результат. Но получался он за счет самых сильных магазинов. А несколько магазинов были просто убыточны, однако руководитель сети не занимался ни их развитием, ни их закрытием. Как быть?

Установим минимальную результативность. И здесь тоже есть 2 варианта:

  • Вариант 2 ("стандартный") - тот же, что и в примере, приведённом выше.
  • Вариант 3 ("комплексный") - он учитывает и общие, и наихудшие значения.

Вариант 2 диктует нам правило: если какой-то из магазинов (по общему показателю) не достигает минимального порога, то общую результативность руководителя сети следует приравнять к этому (низкому) значению.

Вариант 3 более "либерален", чем вариант 2. Он принимает во внимание вероятность того, что для существенного улучшения положения дел в соответствующем магазине могут потребоваться многие месяцы работы. То есть пока реорганизация не проведена, его результативность (в текущем состоянии), в принципе, не может достигнуть целевых эталонных значений.

Стало быть, есть риск, что руководитель торговой сети (увидев, что какой-то магазин не дотягивает до Р мин., а срок "доведения его до ума" - долгий) перестанет работать на результат в целом и перестанет контролировать эффективность работы других магазинов. Ведь его итоговая результативность всё равно будет на уровне худшего магазина сети.

Вариант 3 даёт возможность избежать подобной демотивации. Итоговая результативность по варианту 3 учитывает и "общее", и "худшее" и рассчитывается следующим образом:

Например, сеть состоит из 5-ти магазинов.

По значимости они все одинаковы ( т.е. "вес" каждого равен 20%), а результативности в текущем месяце такие:

  • 86% - у первого магазина,
  • 93% - у второго магазина,
  • 54% - у третьего магазина (наихудшее значение),
  • 110% - у четвёртого магазина и
  • 96% - у пятого магазина

1. Сначала определим общую результативность сети с учетом общей результативности каждой торговой точки и её "веса".

Р общая = (86% + 93% + 54% + 110% + 96%) х *20% ("вес") = 87,8 %.

2. Затем находим наихудшее значение. В нашем примере - это 54%.

3. Теперь рассчитываем итоговую результативность (с учетом общей и худшей).

"Вес" у них, в данном случае, равный, поэтому Р итоговая = (Р общая + Р наихудшая) / 2 = 71%.

Понятно, что, если бы ни один из магазинов не "провалился", можно было бы ограничиться п.1.

Например, пусть общая результативность третьего магазина равна не 54%, а 90%. Тогда итоговая результативность сети равна общей - у нас нет "провала", соответственно, нет необходимости что-то с ним делать.

Р общая = (86% + 93% + 90% + 110% + 96%) х *20% ("вес") = 95 %.

Резюмируем:

  • Если бы мы не использовали минимальную результативность в третьем примере, то итоговая результативность у нас формально получилась бы 87,8 % и это не отражало бы положения дел, т.к. один из магазинов сети "провалился".
  • Если мы используем минимальную результативность и далее поступаем по Варианту 1, то итоговая результативность становится равной 0 - вряд ли это корректно в данном случае.
  • Если мы используем минимальную результативность и далее поступаем по Варианту 2, то итоговая результативность становится равной 54%. Чем плох этот вариант в данном контексте, сказано выше.
  • Если мы используем минимальную результативность и далее поступаем по Варианту 3, то итоговая результативность становится равной 71%. Скорее всего, этот вариант здесь и надо использовать.
  • Если бы "провала" не было, итоговая результативность составила бы 95%.

В трёх примерах, приведенных выше, все показатели результативности имели равный "вес" (то есть их значимость была признана одинаковой). Разберём теперь пример, когда "вес" у показателей результативности разный.

Пример 4. В отличие от ситуации, описанной в примере 2, переменная часть заработной платы менеджера, отвечающего за продажи в другой компании, также работающей в сегменте B2B, была существенно выше постоянной части, и она зависела от двух показателей:

  • Результативности по контактам,
  • Результативности по продажам.

Результативность по контактам учитывает число телефонных переговоров и встреч с Клиентами. Этот показатель достаточно важен, т.к. надо различать ситуации: продаж нет, потому что с Клиентами никто не работал, либо контактов и переговоров было много, но результата, увы, нет всё равно.

Понятно, что показатель "Результативность по контактам", тем не менее, обладает меньшим "весом", чем показатель "Результативность по продажам".

Например, определено:

  • Результативности по контактам "весит" (имеет значимость) 20%,
  • Результативности по продажам "весит" 80%.

Что же произойдет, если в расчетном месяце менеджер не достигнет минимальной результативности по какому-либо показателю, влияющему на переменную часть заработной платы (которая, напомним, в данном примере, существенно выше постоянной части)?

Предположим, значение минимальной результативности - 85%.

Пусть в конкретном месяце:

  • Результативность по контактам составила 70%, что ниже порогового значения, а
  • Результативность по продажам составила 99%, т.е. фактический результат не только выше порогового значения, но и почти равен эталонному.

Рассмотрим все наши три варианта:

  • по Варианту 1 общая результативность будет равна 0, что, очевидно, не соответствует фактам в данном случае,
  • по Варианту 2 будет равна 70% (наименьшему из показателей), но этот показатель имеет малый вес и верно ли общую результативность приравнивать к нему, тем более, что значения второго показателя (который имеет большой вес) очень высоки?
  • по Варианту 3 итоговая результативность составит 81,6%.

1. Р общая = 70% х 20% + 99% х 80% = 93,2%.

2. Наихудшее значение = 70%

3. Итоговая результативность (с учетом общей и худшей)

Р итоговая = (Р общая х + Р наихудшая) / 2 = 81,6%.

В этом случае вполне можно выбрать Вариант 3.

Между тем, для неравновесных показателей существует и Вариант 4:

  • Если сотрудник не достигает порогового значения по "важному" критерию, можно приравнять общую результативность к "наихудшему" значению - аналогично Варианту 2.
  • Если же не достигает порогового значения по "неважному" критерию, то можно результат этого критерия "обнулить". Тогда Р общая будет равна значению "важного" критерия.

Для случая, описанного в примере 4, это означает, что общая результативность составит 99%. Однако, если бы расклад был обратным:

  • Результативность по контактам составила бы 99%, а
  • Результативность по продажам составила бы 70%,

тогда общая результативность составила бы 70%.

На основании изложенного сделаем табличное резюме для выбора варианта определения общей результативности, когда установлена минимальная.

Надеемся, что этот материал не показался Вам сложным. Он весь помещается в простую табличку:

Как определить минимальную результативность
Статьи и обсуждения по ссылкам, которые приведены ниже, развивают тему. Оставайтесь с нами.

Контакты:

Кавтрева А.Б.
kavtreva@triz-ri.com
Ткалич (Ремизова) К.В.
ri-sale@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Российская Федерация:
тел./факс: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Чешская Республика:
тел. моб.: + 420 723 394 451


Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика