RRRRR - 54.167.129.169

© Татьяна Радченко, независимый консультант, Казахстан
ДНЕВНИК ВЫЗДОРАВЛИВАЮЩЕЙ ФИРМЫ

Как мы внедрили стандарты, зарплату и процедуры
(Из серии "Больше, чем про мотивацию персонала")


ЧАСТЬ 1. "ДИАГНОСТИКА И ЛЕЧЕНИЕ"

ЧАСТЬ 2. "КЛАССИФИКАЦИЯ НЕСЧАСТИЙ"

ЧАСТЬ 3 (заключительная). "СТАНДАРТЫ, ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ЖЕНЕВСКАЯ КОНВЕНЦИЯ ПО ПРАВАМ ЧЕЛОВЕКА"


Сначала о конвенции. Именно этот аргумент был выдвинут одним из сотрудников как причина, почему неправильно вводить стандарты на внешний вид, стандарт о недопустимости включения музыки на рабочем месте и прочие "ограничения свободы личности".

Когда на чаше весов – призрачное, но такое далекое будущее компании, в котором все будет хорошо, и вполне конкретный, очень нужный, хотя и упорствующий сотрудник, возникает соблазн сделать выбор в пользу второго.

Поэтому, чтобы заранее подготовить тех, кто будет делать выбор в пользу первого, расскажем им страшную правду о том, что их ожидает.

  • ПРАВДА 1. Когда в компании подует ветер перемен, некоторые специалисты, в том числе и хорошие (не все, конечно, но некоторые), действительно могут уволиться.
  • ПРАВДА 2. На самом деле, они все равно бы уволились, только сделали это в подходящий для себя момент, а не сейчас, когда обстоятельства вынуждают их к этому. "Ограничения свободы личности" тут совсем ни при чем, они просто как лакмусовая бумажка. Причины совсем другие. О них речь пойдет ниже.
  • ПРАВДА 3. Внедрять стандарты действительно сложно.
  • ПРАВДА 4. Жить без стандартов еще сложнее.
  • ПРАВДА 5. Когда Вы внедрите хотя бы один стандарт, проследите за его выполнением и не сломаетесь под натиском аргументов "а может быть, не нужно все это", это еще не победа. Вот когда сотрудники при недовольстве работой какого-то отдела, вместо привычных фраз или жалоб типа: "отдел продаж отвратительно работает" или "у Семенова, как всегда, полный бардак", говорят: "Надо внедрить новый стандарт на общение с Клиентами" или что-то в этом роде, вот тогда можете тихонько сказать себе: "Ура, заработало!".

Итак, начнем.

1. ФИРМЕННЫЕ СТАНДАРТЫ – КАК ПИСАТЬ И СКОЛЬКО ИХ ДОЛЖНО БЫТЬ?

Фирменные стандарты можно разрабатывать по-разному.

МЕТОД 1. Профилактический
Исходя из собственного опыта и опыта других фирм написать свод правил, которым должна руководствоваться любая уважающая себя фирма.

МЕТОД 2. Хирургический
Стандарты пишутся с прицелом на конкретные болевые точки, когда у руководства "терпение лопнуло".

В самом-самом начале в нашей компании было принято всего четыре стандарта по "хирургическому" методу (о некоторых из этих стандартов уже говорилось в предыдущих частях Дневника):

  • Фирменный стандарт № 1. Использование телефонов Компании в личных целях.
  • Фирменный стандарт № 2. Ненадлежащее использование мобильных телефонов, принадлежащих компании.
  • Фирменный стандарт № 3. Информирование о месте нахождения.
  • Фирменный стандарт № 4. Информирование Клиента о ходе ведения дела (текст этого стандарта приведен во второй части Дневника). Впоследствии этот стандарт был переведен из разряда общефирменных в стандарты, регламентирующие работу юридического отдела.

Чуть позже было принято еще 7 стандартов (по тому же, "хирургическому", методу):

  • Фирменный стандарт № 5. Соблюдение графика рабочего времени.
  • Фирменный стандарт № 6. Прием входящих звонков по рекламному телефону.
  • Фирменный стандарт № 7. Прием входящей информации от Клиентов.
  • Фирменный стандарт № 8. Общение с Клиентом.
  • Фирменный стандарт № 9. Отвлечение других сотрудников, если они заняты с Клиентами.
  • Фирменный стандарт № 10. Запрет на распространение определенных сведений о Компании.
  • Фирменный стандарт № 11. Подарки от Клиентов.

Следующие 10 стандартов были разработаны скорее в качестве профилактических мероприятий.

  • Фирменный стандарт № 12. Использование рекламной продукции других компаний.
  • Фирменный стандарт № 13. Оформление рабочего места.
  • Фирменный стандарт № 14. Прием пищи в офисе.
  • Фирменный стандарт № 15. Использование ресурсов компании в личных целях.
  • Фирменный стандарт № 16. Музыка во время работы.
  • Фирменный стандарт № 17. Темы, которые запрещено обсуждать при Клиентах.
  • Фирменный стандарт № 18. Стандарт на внешний вид.
  • Фирменный стандарт № 19. Стандарт на отправку электронных сообщений.
  • Фирменный стандарт № 20. Стандарт на оформление документов.
  • Фирменный стандарт № 21. Запрет на оказание юридических консультаций Клиентам сотрудниками, в чьи должностные обязанности это не входит.
  • Фирменный стандарт № 22. Отношение компании "АвтоАдвокат" к увольнению сотрудников.

На этом список основных общефирменных стандартов был завершен, при этом одновременно началась активная стандартизация по конкретным отделам и должностям с параллельным внедрением заработной платы.

2. ФИРМЕННЫЕ СТАНДАРТЫ – КАК ВНЕДРЯТЬ?

Самое сложное было внедрить первые четыре стандарта, так как, несмотря на объяснение "важности" и "полезности", некоторые сотрудники все равно воспринимали это с определенной долей скептицизма, недовольства и недоумения.

Чтобы смягчить негативное отношение и доказать, что руководство компании заботится не только о себе и Клиентах, но и о сотрудниках тоже, параллельно запустили другой процесс.

Всем известно, что в каждой компании есть проблемы, которые хронически повторяются, решить которые кто-то обещает, но так и не решает. Причем проблемы самого разного масштаба, начиная от жалоб типа: "когда же мне купят обещанную тумбочку" или "заменят плохо работающую мышь" и заканчивая проблемами взаимодействия отделов, незакрепленных функций, нераспределенных работ и полномочий.

Поэтому мы сделали следующее:

а) провели опрос всех сотрудников на тему: "Что мешает Вам при выполнении своих обязанностей?"

б) выбрали из всех проблем мелкие и легко решаемые ("тумбочки", "мыши" и т.п.) и устранили их. С одной стороны, мелочь. А с другой стороны – мелочи имеют свойство накапливаться и в результате работа сотрудника все чаще "спотыкается" на таких простых участках, что эти неприятности заслоняют все остальное.

К типу "мелких" проблем мы также отнесли те, которые не требуют долгих размышлений и нужно минимум управленческих усилий для их решения.

ПРИМЕР
Офис-менеджер жалуется, что к нему регулярно обращаются сотрудники отдела продаж с просьбой "ну очень срочно распечатать вот этот документ и еще сделать двадцать копий". Офис-менеджер совсем не против, но желательно этот процесс как-то упорядочить.

Было принято РЕШЕНИЕ, что руководитель отдела продаж:

а) разработает шаблоны всех необходимых документов,
б) установит в каждом документе защиту от исправлений (чтобы при распечатке в результате случайного нажатия "не той" кнопки ничего страшного не произошло),
в) сохранит эти документы в отдельной папке на компьютере офис-менеджера,
г) установит "день заказов". В данном случае был выбран четверг. В день заказов каждый сотрудник отправляет офис-менеджеру по внутренней почте заявку на документы в расчете на всю следующую неделю + небольшой запас. В остальные дни заявки не принимаются.
д) установит "день подписей". Все, что можно подписать заранее (договоры, приложения к договорам, дополнительные соглашения, доверенности и т.п.), сотрудники будут сдавать в начале недели с 9 до 10 утра.

Сейчас по понедельникам у руководителя отдела продаж на краю стола всегда лежит аккуратная пачка документов, которые, будучи подписанными, возвращаются сотрудникам в тот же день. В течение недели руководитель отдела свободен от просьб подписать тот или иной договор, а Клиенты избавлены от созерцания хаотично бегающих по офису сотрудников.

Уверены, в каждой компании найдется немало таких участков, когда руководителю вместо традиционных просьб, уговоров и призывов к сознательности, ответственности и организованности нужно просто один раз не полениться. И решить проблему.

Но вернемся к стандартам.

Когда первые стандарты заработали, и всем стало понятно, что пути назад уже нет, остальные правила прижились гораздо быстрее. Конечно, вопросы "зачем" и "почему" не исчезли, но они перешли из категории "зачем вообще нужны фирменные стандарты" в категорию "каким должен быть именно этот стандарт", что само по себе более конструктивно и полезно.

3. ОШИБКИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ СТАНДАРТОВ

ОШИБКА № 1.
Спрашивать у сотрудников о том, нужны стандарты или нет.

Конечно, любой здравомыслящий сотрудник будет говорить о том, что стандарты ограничивают творчество, что они превратят всех в роботов, и в компании (о, ужас!) начнется тотальная слежка друг за другом.

Как сотрудник, Вы можете с этим согласиться, и это будет очень разумно и справедливо.

Как учредитель Вы должны принять для себя два решения. Первое – стандарты нужны. Второе – мнение сотрудников для Вас важно, но спрашивать Вы их будете не о том, внедрять или не внедрять, а о том, что им не понятно в трактовке того или иного стандарта. И никак иначе.

Если при обсуждении стандартов начинаются дискуссии на тему:

- Я без музыки вообще не могу отчеты составлять, поэтому я буду ее включать, мне так лучше думается.
- Я не успеваю в течение дня пообедать, поэтому я покупаю самсу / хот-доги/ китайскую лапшу и ем их в своем кабинете.
- А мне жарко сидеть в офисе в рубашке, мне удобнее в футболке!

это говорит о попытке шантажа, а не о желании конструктивно решать проблему.

Поэтому Вам, как руководителю, важно не допустить ошибку №2.

ОШИБКА № 2.
Отказ от стандарта из-за боязни потерять ценного сотрудника.

В ходе обсуждения стандартов возникают разного рода открытия. Например, сотрудник, от которого Вы меньше всего ожидали сопротивления, вдруг встает и говорит: "Или я буду ходить в джинсах на работу, или я увольняюсь". И Вы оказываетесь перед выбором: ценный специалист или "джинсы", "пирожки в офисе" и прочее, но такое незначительное по сравнению с квалификацией сотрудника.

Поэтому нельзя:

  • сравнивать "джинсы" и "квалификацию"

Неправильно говорить себе: "Если мы запретим носить джинсы – Петров уволится". Конструктивно сказать так: "Если сотрудник не принимает стандарты, компания не может принять сотрудника".

  • отказываться от стандарта из-за боязни обидеть кого-либо

Бывает так, что сотрудник воспринимает стандарт как удобный способ, которым пользуется руководство, чтобы избавится от неугодных ("Наверное, они хотят уволить меня, но я хорошо работаю, просто я им не нравлюсь, поэтому теперь они будут придираться к мелочам, даже стандарты выдумали").

В связи с этим несколько рекомендаций.

Рекомендация № 1.
Внедряя стандарты, помните о том, какие управленческие задачи Вы решаете

Можно много времени потратить на то, чтобы доказать конкретному сотруднику, что Вы его цените, уважаете и поэтому просите, чтобы он не обижался на тот или иной стандарт. Можно, но в данном случае не нужно.

Когда хороший сотрудник "обижается", у руководителя возникает соблазн его "пожалеть". И это хорошо понимает тот, кто шантажирует своего начальника. У руководителя автоматически включается логическая цепочка: если я хороший руководитель, я должен заботится о том, чтобы моим сотрудникам было комфортно работать, чтобы квалифицированные кадры не покидали компанию.

Если сотрудник "обиделся", это его право. Вы его не обижали, не обижаете и не собираетесь этого делать. Вы внедряете процедуру, бизнес-процесс, Вы – управленец, и Вам нужно решать управленческие задачи. Звучит очень негуманно, но не нужно замещать задачу "внедрения стандартов" задачей "сохранения Иван Иваныча в компании". Ваша задача – спокойно, вежливо и корректно объяснить Иван Иванычу позицию компании. А задача Иван Иваныча – сделать выбор.

Рекомендация № 2.
Не нужно переходить на личности

Основная позиция, которой следует придерживаться, такова: компания пришла к выводу, что теперь в такой ситуации мы поступаем так.

Например, Вы решили привести в порядок документы компании.

В этой ситуации разумно сказать: "В компании принимается единая форма оформления документов.

Не рекомендуем говорить: "Сидоров использует в заявлениях шрифты пяти видов, у Николаева в заголовках документов всегда стоят точки, хотя это недопустимо, а у Морозовой на страницах поля всего один сантиметр, поэтому мы решили разобраться с этим".

Большой соблазн объяснить необходимость внедрения стандартов на конкретных примерах, но тогда получим ситуацию, описанную в ошибке № 2.

  • Не "Сидоров плохо оформляет документы", а "Компания пришла к выводу, что она больше не может позволить себе оформлять документы, как раньше". Да, раньше было можно, а теперь – не солидно.
  • Не "Морозова экономит бумагу", а "Компания считает, что нужно придерживаться общепринятых правил оформления документов". Раньше было можно, а теперь мы делаем иначе.

Это не означает, что раньше у нас были "плохие" документы, а теперь "хорошие".

Просто теперь мы выросли и стали требовательнее к себе. Через год мы можем ввести дополнительные требования, если станем еще старше. Маленьким детям тоже многое позволяется, но все ждут, что они вырастут и будут вести себя соответственно своему возрасту. Иначе "детские привычки" со временем перестанут вызывать умиление и будут называться отсутствием воспитания. То же самое и с компанией.

Рекомендация № 3.
Используйте так называемый опережающий стандарт

Готовя ознакомительные варианты стандартов, делайте их чуть более жесткими, чем предполагалось. Например, можно дать на ознакомление жесткий стандарт на внешний вид. После того, как Вы выслушали недовольство сотрудников, говорите им, что это то, к чему компания стремится. В таком виде стандарт будет внедрен, к примеру, через год. Сейчас, на переходный период, вводится более мягкий вариант этого стандарта. И все с облегчением соглашаются с переходным вариантом.

Рекомендация № 4.
Внедряйте стандарты "мелким оптом"

Когда стандарты принимаются по одному, это вызывает очень бурную реакцию и обсуждение буквально каждого предложения. Если же стандартов несколько (5-7 или больше), то все внимание сосредотачивается на 2-3 самых "несправедливых". Здесь особенно полезно вспомнить рекомендацию № 3 и пример про желтую собачкуРусский художник В. Фаворский, рисуя картину на заказ, иногда пририсовывал в нижнем углу ’’образ-вампир’’ - желтую собачку. Когда он приносил готовую картину заказчику, тот сразу же обращал внимание на собачонку и требовал ее убрать. Художник возражал, говорил, что собачка – его талисман и т.д. Наконец, после долгих споров, художник убирал ее. Заказчик оставался очень доволен тем, что его требование удовлетворено, а художник – тем, что картина принята в задуманном им виде. Пример 79 из книги И.Л.Викентьева ’’Приемы рекламы и public relations’’, стр. 99.

Рекомендация № 5.
Покажите своим сотрудникам, как это выглядит в других фирмах

Иногда бывает полезно использовать такой прием, как сравнение. Нам удалось достать перечень стандартов, которыми должен был руководствоваться рядовой(!) сотрудник одного престижного отеля, расположенного в нашем городе. В этом перечне не только регламентировался порядок общения с Клиентом, но и то, как следует обедать в столовой для персонала (как отодвигать стул, куда ставить поднос, как начинать и заканчивать трапезу и т.п.) или как, например, мыть руки (сколько раз нужно ополоснуть рычажок крана до и сколько раз после мытья рук).

После прочтения этой реально существующей инструкции все сотрудники в один голос заявили, что в нашей компании, оказывается, руководство очень гуманное.

Рекомендация № 6.
Разрабатывая тот или иной стандарт, пишите к нему вводную часть, которая отвечает на вопрос "Почему?"

Это позволяет спозиционировать стандарт, сделать его понятным для сотрудников. Конечно, проводя собрание с коллективом, Вы будете объяснять необходимость нового правила, но ведь потом придут новые сотрудники, а с ними Вы не сможете каждый раз вести долгие беседы. Экономьте свое время.

Рекомендация № 7.
Не бойтесь внедрять стандарты

В нашей компании никто не уволился (хотя и обещал) только потому, что мы ввели дресс-код, отказались от музыкального сопровождения во время работы и решили, что в офисе допустимы только чай, кофе и еда, которая не пахнет, не пачкается и носит десертный характер.

Увольнения были, но совсем по другим причинам: невыполнение планов, систематическое нарушение сроков сдачи заданий, ошибки в работе - в общем, производственные вопросы и вполне нормальная ситуация при переходе от обычных окладов к "умной" системе оплаты труда.

Об этом сейчас и поговорим.

4. НЕСКОЛЬКО МЫСЛЕЙ И НАБЛЮДЕНИЙ О ВНЕДРЕНИИ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ

Подробно модели заработных плат разбираются на стажировке Системы "ТРИЗ-ШАНС" "Разработка эффективных систем оплаты труда", поэтому просто приведем несколько мыслей и наблюдений о том, как эти модели, нормы и эталоны можно, что называется, воплотить в жизнь.

НАБЛЮДЕНИЕ 1.
Всех сотрудников условно можно разделить на 4 категории

Категория 1. Те, кто объективно плохо работает.

Расстаньтесь с мыслью исправить их при помощи "волшебной формулы". Соберите список всех нарушений, оформите все это в виде приказов, дисциплинарных взысканий (выговоров) и, наконец, решитесь на сложный, но единственно верный шаг – просто увольте их.

Категория 2. "Мечта руководителя".

Это ответственные и хорошие работники, которые если и допускают ошибки, то крайне редко. После внушения со стороны начальника, обычно сразу исправляются. К этой категории можно отнести перспективных новичков и некоторых ответственных "старичков".

Категория 3. Хорошо работают, но вот-вот "испортятся".

Причины могут быть самые разные:

а) сотрудник просто вырос из должности, то есть его "жизненный цикл" в данной компании подошел к концу (подробнее об этом см. здесь);
б) сотрудника больше не устраивает уровень заработной платы;
в) а+б.

Категория 4. Делают все "от" и "до", но не больше и не меньше.

Таких сотрудников обычно называют безынициативными, но в то же время свою работу они выполняют как надо, но сверх того, что положено, они делать не будут.

Если Вы по тем или иным причинам не можете менять заработную плату сразу всем сотрудникам, мы бы посоветовали начать с новичков или с 4 группы.

Новички многие вещи воспринимают как должное, потому что они изначально настроены на то, что в компании, куда они пришли, обязательно должно быть что-то, не похожее на прежнее место работы. Для них это абсолютно нормальная ситуация, но здесь важно верно выстроить эталоны и не переборщить с экспериментами.

4-я группа (кстати, не самая плохая категория сотрудников) также удобна для внедрения "умной" зарплаты, поскольку эти сотрудники отличаются хорошей чертой – исполнительностью, и привыкли работать в рамках конкретных заданий руководства. Кстати, для них премии за стабильность результатов – очень хороший стимул к работе.

МЫСЛЬ 1.
Ищите союзников.

Когда стоит выбор, кому сначала разрабатывать заработную плату: начальнику отдела или сотрудникам, можно попробовать начать с сотрудников.

Обычно у начальника есть претензии к отдельно взятым работникам, решить проблему с которыми у него не получается. Сотрудник не исправляется, а увольнение, как крайнюю меру, использовать не хочется.

Когда Вы говорите начальнику отдела, что у Вас есть "формула" перевоспитания, начальник становится вашим верным союзником. После того, как весь отдел переведен на новую оплату труда, у руководителя отдела не возникает вопросов по поводу изменения и его системы мотивации тоже.

МЫСЛЬ 2.
Посмотрите на вопрос внедрения заработной платы с другой стороны.

Не обязательно внедрять зарплату "по сотрудникам", можно это делать и "по отделам".

Начните с того отдела, от работы которого зависит будущее компании. Конечно, первое, что приходит в голову - это отдел по стратегическому планированию и развитию (или что-то подобное). Второе – это отдел по работе с Клиентами.

Если принять за аксиому утверждение, что компания работает для Клиентов и ради Клиентов, то выздоровление нужно начинать именно с тех отделов, которые вступают в непосредственный контакт с Клиентами и где число этих контактов максимально. Обычно, это отдел продаж. Вот с него мы и рекомендуем начать.

Примечание:
если Клиентов в компании, увы, нет или очень мало, то начинайте с отдела маркетинга. Если Вы – учредитель, тогда начинайте с заработной платы директора, который не может проследить за работой маркетологов.

МЫСЛЬ 3.
Когда некогда заниматься деталями, сделайте хотя бы основное.

Если необходимо срочно сделать заработную плату, а времени на то, чтобы детально прописать все процедуры, катастрофически не хватает, можно поступить так: "забить" основные "гвозди" и начать работать по-новому.

Делаем так:

  • разрабатываем модель заработной платы (формулу и показатели);
  • нормируем и прописываем только больные места или то, что явно "хромает";
  • остальное оговариваем устно или готовим инструкции только в самых общих чертах;
  • запускаем.

По такой схеме работаем не больше месяца, потому что сотрудники начинают понимать: "Ага, мне за непрописанные показатели не платят, поэтому я этого делать не буду".

В принципе, такая ситуация возможна и в том случае, если что-то недоглядели в полной версии заработной платы (со всеми детальными инструкциями или эталонами). Самые сообразительные сотрудники понимают это в первый месяц. Большинство – после двух месяцев работы по "умной" заработной плате.

МЫСЛЬ 4.
Держите дистанцию.

Если Вы не принимаете на работу друзей и родственников, чтобы не портить с ними отношения – это уже хорошо. Однако в процессе набора сотрудников кто-то из них обязательно становится если не Вашим другом, то хорошим приятелем. Учитывая то, что психологически сложно наказывать друзей и приятелей, мы не рекомендуем переходить границу официальных взаимоотношений.

Выбирать Вам: Вы можете общаться со всеми своими подчиненными на "Вы" и не ходить вместе по пятницам в клубы, а можете дружить со всеми, но потом испытывать дискомфорт из-за того, что Вам приходится применять штрафные санкции к тем, с кем Вы еще вчера вели задушевные беседы в ресторане.

МЫСЛЬ 5.
Чтобы установить нормы, не всегда нужно ходить с секундомером.

Обычно всех интересует вопрос: "Как устанавливать нормы на выполнение каждой операции?"

Можно устраивать соревнования между сотрудниками (кто быстрее), можно ходить с секундомером, можно равняться на другие фирмы.

Можно сказать и так: "Я хочу, чтобы эта операция в моей компании выполнялась за 2-5-7-15 минут, когда у конкурентов 10-15-30-40 минут. Да, так никто не делает, но я попробую найти технологичное решение".

А можно пойти еще дальше: изменить принцип работы, а уже потом задаваться вопросом нормирования и выстраивания эталонов.

ПРИМЕР 1. Супермаркет

Можно бросать все силы на то, чтобы ускорить процесс обслуживания и победить очередь: устанавливать дополнительные кассы, к каждой кассе ставить дополнительного сотрудника-упаковщика, сдвигать поток клиентов "в ночь" (скидки после 24 часов) и т.п.

А можно организовать нормально работающую службу доставки, учитывая, что у каждого Клиента есть стандартный набор товаров, который берется еженедельно или ежемесячно (стиральный порошок, мыло, шампунь, молоко, макаронные изделия и т.п.) и помня о том, что в последнее время самое ценное для Клиентов – это время.

Пусть Клиенты основной пакет продуктов получают через доставку, а за остальными приходят сами. Товарооборот не страдает, а время обслуживания значительно сокращается. При работе через службу доставки Клиент тратит две минуты, а на обычный поход в супермаркет у него уходит как минимум час (приехать в магазин, припарковаться, выбрать товар, оплатить, загрузить пакеты в машину, доехать до дома).

ПРИМЕР 2. Стоматологическая клиника

В большинстве стоматологических клиник происходит так: есть несколько врачей, которые выполняют:

  • и диагностику,
  • и консультирование (чем лечить, какой материал выбрать, сколько это стоит, что лучше, что хуже…),
  • и само лечение.

При этом не всегда те, у кого золотые руки, могут нормально общаться с Клиентами, а те, кто хорошо разговаривают - не всегда хорошо лечат.

При такой организации работы сложно говорить о том, что сокращение времени обслуживания Клиентов вообще возможно. С другой стороны, уменьшение времени лечения и проведения тех или иных медицинских процедур может негативно сказаться на качестве.

Поэтому не рекомендуем ускорять лечение, но рекомендуем изменить подход к работе. Так, может быть полезно выделить врачей-консультантов и врачей, проводящих лечение. Хотя общее время обслуживания каждого конкретного Клиента возможно и не изменится (но можно подумать и в этом направлении), очередь будет двигаться гораздо быстрее, так как пока один консультирует, другой уже занят лечением (то есть параллельно обслуживаются сразу два Клиента).

МЫСЛЬ 6.
Не откладывайте стандарты и зарплату "на потом".

Часто бывает так: только начинаешь в компании исправлять одно, как ломается другое. Пока пишешь зарплату одному, увольняется другой работник. Начинаешь делать для вакантной должности упражнения по приему на работу, учить сотрудника и параллельно думать: "Готовить ли теперь "умную" зарплату новичку, чтобы уже с самого начала было все правильно? Или сделать ставку на его энтузиазм и продолжать доделывать зарплату другого сотрудника?"

Да, так бывает, но это не повод бросить все и заняться решением насущных проблем (развитие новых проектов, увеличение прибыли и т.п.). Стандарты - не вместо, а вместе с решением других задач. И не после, а параллельно.

В связи с этим:

МЫСЛЬ 7 (возможно, самая главная).
"Дорогу осилит идущий"

Так гласит народная мудрость. И мы не можем с ней не согласиться.

Успехов Вам!

ПРИЛОЖЕНИЯ К СТАТЬЕ:

Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 18 марта 2008 г.

Контакты:

Радченко Т.А.
tatyana@avtoadvokat.kz



Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика