Амазон
RRRRR - 54.145.148.103
@ Подписаться

© Василина Абу-Навас Объединение "Практик", г. Иркутск

ПЕРЕЧЕНЬ ЗАДАЧ ДЛЯ ПОСТРОЕНИЯ АЛГОРИТМА ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

"Просто собранные вместе люди еще не есть команда"
 (часто встречающееся утверждение)

1. ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

В статье "Мифы о командах, и какие проблемы НЕ решаются за счет тренингов командообразования"  начат разговор о командообразовании.

Нам необходимо просто решить задачу. Для этого нужно определить ожидаемый результат. Начнем, как обычно, с прояснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?

По мнению управленцев - участников курса "Эффективный менеджер" (который проходит с 2004 года), для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):

  • можно было спокойно работать и не тратить все свое время на постоянные ответы на вопросы сотрудников;
  • можно было спокойно поставить задачу и быть уверенным в результате;
  • быть уверенным, что смежники тоже выполнят достигнутые договоренности;
  • не было склок и соперничества в коллективе, а был "командный дух" (при этом, возникает большая проблема в измерении количества и качества "командного духа": к чему комфортное психологическое состояние коллектива должно привести? зачем оно нужно в итоге?)
  • планы наконец-то выполнялись хотя бы на 80%! И, в первую очередь, для этого, т.е. бизнес-показателей, которые бы достигались в плановом режиме, без авралов и постоянного надрыва.

Т.е. фактически команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное, эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ), и ни для чего более.

При этом идеально, чтобы поддержание  "командного духа" не требовало дополнительных затрат. Значит, нужно сделать/найти/применить некую методику, которая будет охранять "командный дух". Решение может быть в универсальном алгоритме формирования команды (УАФК). Универсальном, – чтобы не тратить время на постоянные выдумывания, чтобы можно было применять его для формирования разных типов команд (например, временных, творческих команд), используя либо все пункты алгоритма, либо выборочно.

Результат решения задачи, таким образом, звучит так: при применении УАФК планы компании выполняются всегда.

Для того, чтобы это было реальностью, надо чтобы постоянно выполнялись следующие проверяемые условия:

На уровне рынка:

  • компания занимает определенное (запланированное) положение на рынке;

На уровне компании:

  • Кирилл Лебедев: "Цели компании достигаются. Например компания получает запланированный объём прибыли.";
  • сложные ситуации решаются быстро, на месте, максимально безболезненно и без потерь;

На уровне отдела (подразделения):

  • планы подразделений выполняются;
  • сотрудники качественно выполняют свои функции и задачи в полном объеме, в установленные сроки и самостоятельно;

На уровне сотрудника:

  • при "потере" сотрудника функции "не проваливаются", сделанная работа не теряется. Идеально, если сотрудник "потерян" планово (исключительные случаи (такие, как смерть или внезапная тяжелая болезнь) также не должны приводить к провалам);
  • сотрудники, при необходимости, взаимозаменяемы.

Теперь, чтобы составить УАФК, нужно просто написать простые действия, которые будут обеспечивать выполнение проверяемых условий.


2. УНИВЕРСАЛЬНЫЙ АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

Команда может быть только там, где есть понятные и конкретные правила,
понятные и грамотно разделенные функции.

Команда - это тогда, когда каждый "игрок" знает свою функцию, результат выполнения своей функции, зоны своей ответственности, и самое главное, – подчиняется общим правилам и "тренеру" (руководителю). При этом игроки НЕ догадываются, какая именно у них функция и задача, а точно ее знают - им тренер рассказал. И более того, они тренируются каждый день, чтобы хорошо сыграть. Каждая тренировка начинается с разминки, при этом разминка такая же, как и на детских тренировках. И хотя каждый игрок профессионал, каждый сначала разогревает мышцы, чтобы, не дай бог, не порвать связки, не получить травму.

Для того, чтобы сформировать команду (или обеспечить командные взаимодействия), руководству компании нужно самостоятельно или с помощью толковых консультантов решить ряд задач (пункты алгоритма = задачи):

  • определить основную функцию, которую команда будет выполнять, а также результат, который должен достигаться (цель),
  • создать основные правила корпоративного поведения (следуя которым просто достигать результат),
  • определить весь бизнес-процесс в функциях (действиях, определенных во времени) и результатах:

    3.1. создать инструкции и алгоритмы по выполнению функций,

  • сгруппировать функции поблочно без повторений (дублирования) и разрывов. Чтобы разные должности не занимались одной и той же работой и не было таких функций, за которые никто "не отвечает".
  • сформировать (переформатировать существующие) отделы и должности:

    5.1. определить штатное расписание (по должностям и количеству сотрудников),

    5.2. создать положения по отделам с определением их основных функций и результата деятельности:

    5.2.1. создать регламенты взаимодействий между подразделениями с описанием результата и указанием времени "ответа",

    5.2.2. сделать корректировку и дополнения документов (при необходимости: документ перестал работать, начал мешать, появились сбои),

    5.3. создать должностные инструкции с описанием функциональных обязанностей и результата деятельности:

    5.3.1. создать необходимые методики для качественного выполнения сотрудниками своих функций (инструкции, алгоритмы, стандарты, которые будут отвечать на максимальное количество рабочих вопросов),

    5.3.2. сделать корректировку и дополнение методик (необходимость в этом возникает при появлении не учтенных ранее вопросов, ситуаций, или когда методики начинают мешать, а не помогать – устаревают и пр),

  • создать систему подбора и оценки персонала, которая будет отвечать требованиям компании:

    6.1. требования к каждой должности.

    6.2. критерии и компетенции каждой должности (в этом случае  выполняется главное требование – "правильные сотрудники в нужное время"),

    6.3. система заработных плат, предусматривающих плату за ошибки, за нарушения документов регламентирующих деятельность компании,

    6.4. проверка соответствия сотрудников должностям с помощью аттестаций, зачетов, внезапных проверок (важно учитывать: если этого не делать, то рано или поздно даже самый хороший сотрудник расслабится),

    6.5. корректировка должностных инструкций (проводится при необходимости),

    6.6. Выставлять адекватные задачи сотрудникам, с конкретным результатом, определенным во времени, логически вытекающим из задач отдела и компании.

  • контроль качества выполнения сотрудниками своих функций; соблюдения регламентирующих документов компании,
  • анализ актуальности основной функции, функций отделов и должностей (анализ проводится на основе повторяющихся сбоев, ошибок),
  • система контроля качества каждого этапа бизнес-процесса.

Детальный разбор алгоритма

Викентьев И.Л.: "…Можно ставить любые цели, но принципиален фундамент: минимально работоспособный бизнес-процесс, т.е. бизнес-процесс, каждая стадия которого работает хотя бы на 3 с плюсом. Любые достижения (в том числе, неуклонное повышение духовности и своеобычности на душу населения) базируются на этом фундаменте. Изложенное выше не говорит о том, что нужно работать на 3 с плюсом. Изложенное выше говорит, что бизнес-процесс, собранный из многих людей, должен работать хотя бы на 3 с плюсом...

№ п/пУАФКПример
1.

Определить основную функцию, которую команда будет выполнять, а также результат, который должен достигаться (цель).

Как делать:

  • cм. материалы [9], [11].
  • также нужно посетить семинар/вебинар С.В.Сычева (Система "ТРИЗ-ШАНС") "Проектирование бизнеса на базе ТРИЗ".

Для бизнеса в целом основная функция - продажа товаров/услуг.

Для отдела продаж – поиск и привлечение новых Клиентов, удержание постоянных, выполнение показателей по обороту, числу Клиентов…

Для производства товаров/услуг – выполнение планов по выпуску товаров/услуг в соответствии со стандартом качества.

Для бухгалтерии – обслуживание подразделений компании в соответствии со стандартами, регламентами, законом РФ и т.д.

И т.д.

По-сути, речь идет о том, что сначала нужно определить основную функцию всей компании и уже затем основные функции ее отделов (подразделений), которые логически будут помогать компании достигать результата основной функции. На этом основании можно формировать мини-команды в отделах (подразделениях), стандарты командных взаимодействий "на стыках подразделений и людей".

И.Л. Викентьев: "Обычно большинство компаний функционирует по принципу: "Так исторически сложилось" и указанного выше просто не делается…"

Кирилл Лебедев: "Например, перед началом разработки видеоигры компания определяет рынок, целевую аудиторию, количество продаж, которых хотят добиться, и  оценку, которую игра должна получить на сайте www.metacritic.com. Например, игра будет выпущена на рынках Северной Америки (США и Канада) и в Европе (Великобритания, Германия, Франция, Испания, Португалия), целевая аудитория - любители шутеров, должна быть продана тиражом в 1 миллион копий и набрать на сайте metacritic.com 90 баллов из 100.

2.

Создать основные правила корпоративного поведения (следуя которым просто достигать результат).

Как сделать:

Правила нужны для того, чтобы сотрудникам было проще работать, чувствовать себя в безопасности, взаимодействуя с коллегами. Правила нужны относительно "всего": и внешнего вида сотрудников; и моделей поведения в стрессовых, нестандартных, форс-мажорных ситуациях; и при конфликтах (внутри компании, с внешними партнерами); при взаимодействиях и т.д. и т.п. Если этого не сделать, сотрудники сами их придумают, так уж устроен человек.

Кирилл Лебедев:

"В Канаде, например, принято пользоваться дезодорантами и каждый день менять одежду. Если от человека не пахнет дезодорантом, то считается, что он пахнет потом. То, что сотрудник меняет одежду, показывает, что он каждый день моется и что от одежды не пахнет потом. Этого не требуют корпоративные правила. Это такая культурная особенность. Думаю, что в ряде наших компаний - особенно, где сотрудники работают с клиентами - подобные правила нужно  ввести."

3.

Определить весь бизнес-процесс в функциях (действиях, определенных во времени) и результатах.

Как делать:

  • см. материалы из списка литературы: [3], [10], [11].
  • посетить семинар/вебинар С.В. Сычева (Система "ТРИЗ-ШАНС")  "Проектирование бизнеса на базе ТРИЗ".
  • Если основная функция бизнеса – продажа, то должны быть определены цифры оборотов, Клиентов, и пр, пр, пр. и, обязательно, за конкретно определенный срок. Идеально, если бизнес умеет разрабатывать реальные планы на год минимум.

    И так по всем отделам.
  • Нужно прописать, какие функции должны выполняться постоянно, а какие - периодически, чтобы достигался результат. На этом этапе максимально подробно прописывать функции не требуется, требуется схема для того, чтобы впоследствии более подробно описать по отделам и должностям.
3.1.

Создать инструкции и алгоритмы по выполнению функций.

Это начало длительного и требующего постоянного внимания процесса. На этом этапе будут созданы первые варианты самых жизненно важных документов, таких, как инструкции: и по взаимодействию, и для выполнения основных функций в целом по компании, и т.д.

4.

Сгруппировать функции поблочно без повторений (дублирования) и разрывов. Чтобы разные должности не занимались одной и той же работой, и не было таких функций, за которые никто "не отвечает".

Для понимания процесса нужно ознакомиться с этим материалом [2].

5.

Сформировать (переформатировать существующие)  отделы и должности.

Переформатировать отделы и должности под реальные (см. в п. 3) задачи, а не так, как это "сложилось исторически".

Пример:
На одном из курсов для управленцев решалась задача: "как сделать так, чтобы отдел выполнял свою основную функцию, определенную давно Владельцами (предотвращение аварий)". В ходе решения выяснилось, что отдел уже лет 5 выполняет иную функцию (срочный аварийный ремонт), которая стала необходимой в меняющемся бизнес-процессе. Было понятно, что невозможно теми штатными силами выполнять обе функции, и что неплохо выполняется новая. Поэтому приняли решение определить таки основную функцию отдела. Для разведения функций срочного ремонта и предотвращения аварий разработали план.

Это произошло потому, что при быстром расширении бизнеса не было учтено большее количество аварий. А также потому, что планы отделов не согласованы между собой, равно как и не прозрачны результаты деятельности каждого отдела. Это не позволяло руководителям отделов формировать реальные планы, т.к. каждый опирался только на данные своего отдела

5.1.

Определить штатное расписание (по должностям и количеству сотрудников).

При формировании отделов, при анализе (знании) реального бизнес-процесса, из расчетов временных загрузок должностей, становится понятно сколько реально необходимо сотрудников. А не как обычно – новая должность появляется тогда, когда старый сотрудник не справляется. При этом редко считается реальная загрузка сотрудников и сверяется адекватность функционала.

5.2. Создать положения по отделам с определением их основных функций и результата деятельности.

Положения по отделам нужны для того, чтобы:

  • каждый сотрудник (в т.ч. новый) понимал, какое место он занимает в отделе и в компании, какой отдел за что отвечает. Это дает дополнительный фактор мотивации.
  • Каждый сотрудник понимал ответственность, которая лежит на отделе.
5.2.1.

Создать регламенты взаимодействий между подразделениями с описанием результата и указанием времени "ответа".

И.Л. Викентьев: "Обычно конфликты возникают именно "на стыках", между разными отделами/людьми.

Потому что, во-первых, общаются обычно сотрудники одного уровня; во-вторых, каждый отдел считает себя более "важным" для компании, чем все остальные (потому что часто непонятно, чем занимаются другие); в-третьих, часто включается "человеческий фактор", когда мы не можем гарантировать единого уровня воспитания всех сотрудников и степени "человечества и "сволочизма" каждого индивидуума. Для того, чтобы обезопасить взаимодействия, сократить затрачиваемое время и возможности конфликтов, и нужны регламенты.

Ситуации "перетягивания" одеяла на себя возникают в местах, где непонятно, как себя вести."

5.2.2.

Сделать корректировку и дополнения документов (документ перестал работать, начал мешать, появились сбои).

Ни один документ нельзя сделать "раз и навсегда", во-первых, потому что невозможно предвидеть все ситуации; во-вторых, как видно из примера в п. 5, все меняется, и часто очень быстро.

Поэтому, как только документ "сбоит" и появляется новая ситуация, не описанная документом, документ должен быть переработан.

5.3.

Создать должностные инструкции с описанием функциональных обязанностей и результата деятельности.

Как это сделать, см. материалы [2] и [11].

5.3.1. Создать необходимые методики для качественного выполнения сотрудниками своих функций (инструкции, алгоритмы, стандарты, которые будут отвечать на максимальное количество рабочих вопросов).

Методики обычно создаются в случае:

  • наиболее частых вопросов сотрудников при выполнении своих функций;
  • часто совершаемых одинаковых/повторяющихся ошибок;
  • "потери" информации;
  • когда требуются тренинги персонала.

Эти документы нужны для:

  • быстрой адаптации новых сотрудников;
  • для постоянной тренировки "старых" сотрудников;
  • для повышения уверенности сотрудников: когда они ЗНАЮТ что, как и когда делать, они чувствуют себя защищено, а значит, уверенно. Реже придется выводить их из состояния стресса.

Инструкции нужны для того, чтобы любой сотрудник, прочитав ее, понимал, что надо делать.

Алгоритмы нужны для нормального функционирования компании, а также там, где возникает масса вопросов и сбоит. Особенно в стрессовых и форс-мажорных ситуациях.

5.3.2. Сделать корректировку и дополнение методик (необходимость в этом возникает при появлении не учтенных ранее вопросов, ситуаций, или когда методики начинают мешать, а не помогать – устаревают и пр). Пример: у одного Заказчика, при изучении Книги Продаж новый сотрудник сказал: "Мне все ясно. Но есть ОДИН вопрос: как отличить сомнение от возражения? Иначе как я смогу понять, какой именно алгоритм нужно использовать?.Сразу доработали часть Книги Продаж, где подробно разъяснили отличие сомнений от возражений и привели примеры.

6.

Создать систему подбора и оценки персонала, которая будет отвечать требованиям компании.

Как создавать систему подбора и оценки можно см. [11].

Система нужна для того, чтобы уже "на входе" подбирать "правильных" людей, которые вольются в команду естественно и будут соответствовать требованиям компании.
6.1. Требования к каждой должности. Примеры см. [11].
6.2.

Критерии и компетенции каждой должности (в этом случае dыполняется главное требование – "правильные сотрудники в нужное время".

Эти документы потребуются и для того, чтобы сотрудники всегда понимали, чему именно они должны соответствовать (один из основных элементов для развития и мотивации на обучение). А также для проведения плановых аттестаций.
6.3.

Cистема заработных плат, предусматривающих плату за ошибки, за нарушения документов регламентирующих деятельность  компании.

Как сделать:

  • Посетить стажировку/семинар "Умные зарплаты" Системы "ТРИЗ-ШАНС"
  • см. материалы [13-19].

При разработке системы заработных плат должно быть учтены:

  • выработка сотрудника - чтобы было понятно, сколько и за какие результаты компания готова платить,
  • планы компании - чтобы не было стремительного роста зарплаты и, как следствие,  роста ФОТа при постоянно растущих объемах,
  • категория сотрудника (насколько он соответствует своей должности и насколько качественно работает) – нужна особенно для того, чтобы сотрудник сам стремился выполнять требования компании, а также учиться и развиваться:

3.1. чтобы НЕ переплачивать на испытательном сроке, пока сотрудник только входит в должность,

3.2. чтобы каждый сотрудник стремился работать качественно и точно знал, сколько он заплатит за ошибку.

6.4.

Проводить проверку соответствия сотрудников должностям с помощью аттестаций, зачетов, внезапных проверок. Важно учитывать, что если этого не делать, то рано или поздно даже самый хороший сотрудник расслабится. 

Как делать: 

  • см. материал [11].
Особенно важный шаг при внедрении нововведений, изменений.
6.5. Проводить корректировку должностных инструкций (ДИ).

Бывает так, что отдельный "выдающийся" сотрудник берет на себя дополнительные задачи, и это нужно учитывать.

Бывает так, что меняется ситуация (как в п.5,), а должностные инструкции остаются прежними.
6.6.

Выставлять адекватные задачи сотрудникам, с конечным  результатом, определенным во времени, логически вытекающим из задач отдела и компании.

Как делать: 

  • см. материал [11].
Если на этапе постановки задачи сразу определять формат результата, то сотрудник с меньшей вероятностью совершит ошибку при ее выполнении. Мой опыт говорит о том, что когда результат определен, сотрудник в 100% случаев проявляет инициативу и усовершенствует результат, поскольку он не тратит время на то, чтобы догадаться интуитивно, каким он должен быть.
7.

Контроль качества выполнения сотрудниками своих функций; соблюдения регламентирующих документов компании.

Важность этого шага понятна каждому грамотному управленцу. Если не контролировать, то любой нормальный человек расслабляется.

Кирилл Лебедев: "В одной западной компании, занимающейся разработкой игр, контроль качества выполненной программистом работы осуществляется с 3х позиций:

1) с точки зрения достижения заданного результата (оценивается продюсером) - программист сделал то, что надо, и это работает, как надо;

2) с точки зрения сроков (оценивается проджект-менеджером) - программист сделал задачу за отведённое под неё время;

3) с технической точки зрения (оценивается ведущим программистом) - программист сделал задачу оптимальным для этого способом, использовал для этого одобренные технологии и не нарушил стандарты кодирования.

8.

Анализ актуальности основной функции, функций отделов и должностей (проводится на основе повторяющихся сбоев, ошибок).

См. п. 5.
9. Система контроля качества каждого этапа бизнес-процесса.

Для этого нужно собственно систему качества разработать в эталонных показателях и сделать так, чтобы система максимально контролировала себя сама.

См. материал [8].

Некоторые пункты Алгоритма выполнить самостоятельно сложно, бывает, что невозможно. В этом случае лучше пригласить опытных бизнес-консультантов, бизнес-тренеров, которые помогут сделать план "командообразования", будут контролировать выполнение пунктов этого плана и, возможно, сами разрабатывать документы. Или проведут стратегические сессии, семинары, тренинги, результатом которых явится план, варианты некоторых документов и пр.

И никакими тренингами командообразования эту работу не проделать! Да, она часто "нудная" и долгая, но только на твердом, обоснованном фундаменте может базироваться  слаженная команда.


3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Если мы ценим сотрудников, то мы делаем их работу, прежде всего, понятной и  безопасной.

2. Если мы хотим командный дух, то мы должны создать все условия для жизнеспособности этого "духа".

3. Если мы заботимся о самолюбии и амбициях каждой личности, работающей в команде, мы должны создать такую систему, при которой самолюбие нормального человека не пострадает (это называется элементарным уважением).

Мы НЕ в состоянии перевоспитать взрослых людей, которые пришли работать в компанию, мы НЕ в состоянии изменить их личность без их желания, мы НЕ в состоянии заставить полюбить коллег друг друга. Это важно понимать и помнить, когда появляется желание провести тренинг командообразования или личностного роста. Но мы в состоянии описать безопасные "правила игры".

Приведу цитату из письма С.В. Сычева:

"Между тем основной постулат "групповой динамики" (автор Курт Левин) заключается в следующем: "Легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности".

Иными словами, если преподу легче влюбить в себя аудиторию, чем девушку, то надо посадить девушку в аудиторию, и она влюбится.

… многие психологи и бизнес-тренеры, специализирующиеся на командообразовании:

3. Не понимают РАЗНЫХ уровней задач. (Даже те, кто преподает грейды.)

3.1. Если два человека зажали третьему палец дверью, то, психологи, полагаю, догадаются, что проповедовать в такой ситуации личностный рост или групповую динамику, мягко говоря, не совсем своевременно, несмотря на то, что происходит скандал и его эскалация.

3.2. Однако, ошибочное распределение функций в коллективе и/или неверная модель оплаты труда вполне тождественна ситуации с зажатым пальцем. Нерешение этих задач генерирует конфликты, а при увеличении потока провоцирует их эскалацию.

Никто же не говорит в случае 3.1.: "Давайте проведем веревочный тренинг, а потом опять зажмем ему палец". А в случае 3.2. психологи только так и советуют.

4. Сотрудники компании с удовольствием принимают командные условия игры, если они понимают, от кого принимать "мяч" и кому пасовать дальше. Знаменитый командный дух возможен только при сильном менеджменте компании (и никак иначе!!!), который "оберегает правила и ведет команду к цели, а не только мотивирует ее "пламенными речами".

5. Факт: тренинги командообразования и личностного роста стали востребованы бизнесом в тот момент, когда он начал быстро расти и управленцы перестали справляться со своими обязанностями (отчасти потому, что не умели решать задачи). Они пошли к психологам для того, чтобы переделать Личностей, которые у них работают, вместо того, чтобы навести порядок с распределением функций, зарплатами и т.д. Потому что иных путей они в то время еще знали. Некоторые, к сожалению, не знают до сих пор. Факт: эти услуги востребованы первоэтапным (компания живет от года до 3-х лет) или третьеэтапным бизнесом (компания живет больше 5-7-ми лет), т.е. там, где управленцы либо еще не умеют, либо уже не могут… Переделать Личность мы не можем (см. п.1 Заключения)…

И напоследок:

1. Существует устойчивый миф среди управленцев о том, что, построив команду, можно расслабиться и все будет идти само по себе. Как бы осуществляется мечта о самоконтролируемой и самоорганизующейся компании. Важно понимать, что если перестать проводить регулярную уборку в доме, то, как бы оптимально ни было организовано пространство, грязь победит. Важно с уважением относиться к сотрудникам компании и хорошо выполнять свою работу.

Некоторые правила для управленцев Вы найдете в статье "Оговорим на берегу".  

2. При внедрении изменений возникают типичные сложности, но это отдельная большая тема, которая также будет обязательно рассмотрена в следующих публикациях.

Успехов Вам в плодотворной и благодаТной работЕ!  

P.S. Эта статья дорабатывалась долго и по сей день она не является оконченным вариантом.

По мнению Кирилла Лебедева, "этот список (алгоритм) больше похож на перечень задач, которые необходимо решить, чем на алгоритм. Шаги алгоритма, как мне кажется, должны отличаться большей детализацией. Например, для многих людей задача "Создать инструкции и алгоритмы по выполнению функций" будет выглядеть довольно абстрактной.

Работая долгое время в программистском коллективе, могу заметить, что у многих людей - и у программистов, в том числе - мышление очень конкретное. Они не умеют переходить от конкретных примеров к конкретным обобщениям и, наоборот, от обобщений к конкретным действиям, примерам. Не умеют разделять свою работу на подзадачи. Очень часто не могут ставить мелкие подцели. Соответственно, подобная формулировка шага алгоритма выглядит слишком абстрактной и неконкретной.

Мне кажется, что каждый такой шаг может удостоиться отдельной статьи с конкретизацией, как добиться заявленной в формулировке цели. Каждая тема из приведённого Вами списка обширна."

Поэтому, уважаемые Читатели, я буду признательна за присланные Вами примеры, вопросы, комментарии.

СПИСОК СТАТЕЙ:

Автор благодарит за помощь в написании статьи и примеры безмерно уважаемых  И.Л. Викентьева, Кирилла Лебедева, С.В. Сычева, а также всех Заказчиков Объединения "Практик" и участников курсов "Эффективный менеджер".

Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии "Рекламное Измерение" 11 мая 2012 г.

Ранее материал был опубликован на сайте объединения "Практик" по адресу http://praktik-irk.ru/article/universalnyi-algoritm-formirovanija-komandy/

Контакты:

Абу-Навас В.
vasilina@praktik-irk.ru



Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика