Как управлять бизнесом?
Готовый пакет для управления компанией: структура компании; документы; технологии работы
На сайте ведутся работы
сегодня 10930 Подписчиков
Уважаемые Коллеги и Собеседники.
Помогите пожалуйста решить следующую задачу:
Дано
3 дизайнера.
Выполняется общая "текучка" (визитки, буклеты, календари и т.п.). В таком варианте разделение идет такое - "один Заказчик <=> один дизайнер". В этом случае конкретному дизайнеру дается какой-то процент от стоимости разработки. Тут вопросов нет, все понятно.
Также в компании выполняется стратегическая работа ("разработка логотипов").
В данном случае в работе для одного Заказчика обязательно трудятся все три дизайнера. Сначала каждый предлагает по 3 варианта на "внутрифирменный суд", затем у каждого из дизайнеров выбирается по одному варианту, который доводится им до ума. В итоге на первичное утверждение Заказчику сдается 3 хороших варианта от 3х разных дизайнеров (соотв. с разными мыслями-решениями "логотипа").
Заказчик выбирает естественно только один вариант. Остальные два, хоть и хорошие, он (также естественно) не оплачивает.
"Победитель" получает допустим 20% (к окладу в придачу)
Вопрос такой:
как поделить прибыль от такого заказа, чтобы не было
1) "обидок" и дальнейшего нежелания стараться
2) варианта, когда все делают средненькие варианты, потому что заплатят в итоге все равно всем участникам процесса
Надеюсь на помощь!
Если что-то непонятно по самой постановке задачи - спрашивайте пожалуйста!
С Уважением,
---
Алексей,
вообще не надо платить от прибыли. Типовая ошибка 1.1.
Начну отвечать со второго пункта:
2) варианта, когда все делают средненькие варианты, потому что заплатят в итоге все равно всем участникам процесса
Вопросы:
1. Вы сами можете отличить "средненький вариант" от "хорошего" и/или "отличного"?
2. Не думая о прибыли, скажите, как Вы поступите с сотрудником, который будет Вам часто сдавать "средненькие варианты"?
Ответьте на эти вопросы, затем продолжим.
С Уважением,
Сергей, я наверное не очень четко сформулировал.
Дизайнер получает процент от прибыли ЗА дизайн с того заказа, который он делает.
Грубо говоря и утрируя - есть оклад 100 долларов + с каждого выполненного дизайнером заказа ему идет (допустим) 20% от стоимости самого дизайна для Заказчика.
Пока платить фиксированный оклад без каких-либо процентов не возможно в принципе - загрузка не та...
Ответы на Ваш вопрос
1) Да
2) Сложный вопрос. Этот человек может отлично справляться с другими, не такими сложными заказами (текучка). Беда в том, что раздувать штат и делить его на "звезд" и тех, кто текучкой занимается - не представляется возможным. Опять таки - не та загрузка и не те обороты.
Хотя ответ напрашивается, что я его уволю.
Но сами понимаете - чередоваться "победители" тоже не могут в равной пропорции - так не бывает. Так что так или иначе будут те, у кого результативность выше (видимо)
И "средненькие" - это именно по логотипам вопрос. С текучкой проще разобраться, чем с таким "эксклюзивом".
С Уважением,
---
Опять помоему непонятно написал:
Дизайнер получает процент от прибыли ЗА дизайн с того заказа, который он делает. Кроме логотипов один заказ дается одному дизайнеру в работу. Тут вопросов и противоречий у меня нет. Вопрос в том, что с "логотипными" заказами делать, где сразу трое над одним заказом работают.
С Уважением,
---
Уважаемый Алексей!
1. Чем не нравится Ваш вариант
"Победитель" получает 20% (к окладу в придачу)?
2. Насколько я понимаю сам процесс, можно разбить предложение самой идеи и процесс доработки логатипа до конечного варианта. Если можно эту работу разделить между 2 сотрудниками, то могут быть интересные варианты решения.
Например, Заказчик выбрал вариант, а потом каждый доводит этот вариант. Заказчик снова выбирает. Отличное упражнение для дизайнера, а Вы отделяете профессионализм и творчество. Нет звезд, есть общее дело. Того, кто не сможет то и то, может быть и правда лучше или уволить, или оставлять только на текучке. Не все стремятся к звездам.
3. Работа над логотипами - это не хлеб, а скорее приманка для клиента, начало нормальной текучки.
Для дизайнера это возможность проявить себя.
Получить удовольствие от творческой работы.
Возможность отделить рутину от творчества.
Особенно приятен сам процесс внутреннего обсуждения, процесс обучения и профессионального роста.
Это можно делать и не за деньги. Не факт, что надо увязывать победу именно с деньгами. Может быть, подпись под логотипом будет для дизайнера дороже.
Поэтому о премии лучше не говорить, а если очень хочется деньги заплатить, назвать это другим словом: бонус, и давать по итогам нескольких проектов.
С уважением,
Добавим акценты.
1. Главное отличие компании Лейбелмен - сильные логотипы.
2. Вы - дизайнеры, можете учиться и проявлять себя именно на этих задачах.
3. Мы делаем разбор логотипов в рамках методических собраниях: неформальная атмосфера, решение конкретных задач с разбором в ролях: Учитель - Ученики. Простите, причем здесь деньги?
Давайте вернемся к задаче:
Что на самом деле важно:
А. стимулировать сильные решения или
Б. решить задачку о заработной плате?
Если Б, то у директора есть один тонкий инструмент: распределение заказов. Он первичен, особенно при рваной загрузке.
Еще один ход мысли. Допустим, загрузка равномерна, и в фирме работают 15 дизайнеров.
Как в этом случае будет сформулирована задача и как можно ее решить?
С уважением,
Добрый день!
Дизайнер получает процент от прибыли ЗА дизайн с того заказа, который он делает. Грубо говоря и утрируя - есть оклад 100 долларов + с каждого выполненного дизайнером заказа ему идет (допустим) 20% от стоимости самого дизайна для Заказчика.
1. Я это понял и именно это очень плохо. Вы еще не ощутили вреда данной модели именно потому, что пока не раскрутились (цит.: не та загрузка, не те обороты).
2. Фиксированного оклада я тоже не предлагал. Равно, как не предлагал "равных пропорций" и "чередований".
3. Я также не предлагал раздувать штат.
Далее. Для того, чтобы показать возможное решение Вашей задачи, давайте договоримся о некоторых базовых принципах.
Принцип 1. Он относится к любой задаче.
"Если маленькое предприятие хочет вырасти, ему следует "жить на вырост" и заранее закладывать взрослые традиции. Иначе не вырастет. Мы же учим ребенка ходить и разговаривать, а не говорим: "Пока он маленький, пусть полежит и поугукает...".
Поэтому, независимо от рассматриваемой задачи, никогда не говорите: "Пока у нас мало заказов, будем жить так, а когда вырастем - иначе". Если, конечно, не хотите создать "фирму-Маугли".
Любое решение с поправкой на "младенчество" будет кажущимся. Решением-призраком.
Смотрите в будущее - там призраков меньше.
Принцип 2. Разделяйте "первичные задачи" и "производные" от них.
Так в Вашем случае, "не та загрузка, не те обороты" - это первичная задача.
Принцип 3. Соответственно, не меняйте задачу и/или не делайте из двух одну.
Модель зарплаты дизайнеров надо строить так, чтобы ее формула ("правила игры", а не размер) не изменялись в зависимости от загрузки.
А задачи продвижения Вашего бизнеса надо решать, не думая о загрузке конкретных дизайнеров (тех, что сейчас) и не думая о том, что и как они будут делить.
Если описанное выше не вызывает у Вас протеста, можно будет продолжить.
С Искренним Уважением, надеюсь, ничем Вас не огорчил,
Сергей, не могли бы Вы высказаться поподробнее по пункту 1 - почему эта модель вредна на ваш взгляд и какие могут быть последствия? Это мне действительно интересно - я ведь ищу решение для реальной задачи.
Комментарий к "Принципу 1":
Идея хорошая, но есть НО.
Скажите пожалуйста - очень просто привлечь (я не говорю УДЕРЖАТЬ) хорошего специалиста в небольшую компанию на небольшую оплату? Не говорите о будущем, говорите о СЕЙЧАС! У меня как раз маленькая компания, и привлечь менеджеров, которые могут организовать "текучку" заказов очень сложно. (даже с учетом данных в руки технологий продаж).
Не обучить их сложно, а просто даже заманить в компанию их сложно. Если говорить им правду. А обманывать людей я не привык.
В настоящее время работа менеджером в рекламном бизнесе (в первую очередь, в небольшом) стоит в одном ряду с "интимом и гербалайфом". Это очень сильно осложняет поиск кандидатов.
При том, что о моей компании есть уже не одна публикация в прессе. И в Питере, и в Москве, и в Ростове! И семинары на тематтических выставках проводились... И эта информация доступна соискателям. Оплата предлагается средняя по городу.
Сергей, найти просто кандидата, который хотя бы хочет попробовать себя в продаже рекламных услуг очень сложно. Немного помогают статьи о компании в газете по поиску персонала.
А чтобы жить на "вырост", надо иметь этот человеческий ресурс обязательно!
Именно поэтому я сейчас переориентировал работу на входящие заказы. Стало проще. (когда Клиент делает первый звонок).
Так что по поводу "обучения ребенка" - к данном случае задача осложняется отсутствием "одного из детей" (утрируя и грубо говоря)
Т.е. проблем на самом деле несколько. Интересуют советы в первую очередь по данной, т.к. этот процесс уже идет и дизайнеры уже озвучили вопрос, который я тут задал. Я взял тайм-аут в разговоре с ними и пытаюсь сейчас найти решение. Откладывать этот вопрос - значит саморучно "минировать будущее компании".
Сергей, традиции кстати закладываем вовсю. И фирменные стандарты поведения, и оформления документов (не для галочки - следим за соблюдением), и методики продаж, основанные на материалах с данного форума (+большая помощь от нескольких директоров и одного очень хорошего консультанта с этого форума), и постоянное обучение того, кто уже есть в фирме и т.д.
Любое решение с поправкой на "младенчество" будет кажущимся. Решением-призраком.
Мне кажется натянутой эта фраза. Например найти сотрудника в большую компанию легче, чем в маленькую. И методы поиска разные. И мотивация сотрудников разная. Так что решение, идеальное для какого-нибудь "гиганта" не работает для небольшой компании. Это не домыслы. Это ПРОВЕРЕНО мной лично. Я работал в очень большом холдинге, а сейчас у меня своя небольшая компания. Так что видел ОБЕ стороны. И при всем уважении к ТРИЗ - не бывает технологий работы с персоналом, в которых не присутствует человеческого фактора. Это мое нынешнее мнение. Может оно и изменится, но сейчас я в этом твердо убежден. Возможно я неправ. (я сказал только о поиске персонала, но и в других сферах по моим наблюдениям этот так)
Поэтому, независимо от рассматриваемой задачи, никогда не говорите: "Пока у нас мало заказов, будем жить так, а когда вырастем - иначе". Если, конечно, не хотите создать "фирму-Маугли".
Сергей, согласен принять за основу для дальнейшего обсуждения, хотя и твердо убежден, что при росте меняются и задачи, и их решения. Возможно я неправ (см. выше). Я не стесняюсь это допускать.
Хотя именно такое решение мне в принципе и нужно. Которое я смогу и сейчас применить, и когда мы будем "большими и толстыми". Важно, чтобы и в текущей ситуации оно было применимо.
Наталья, как правило Заказчик выбирает один из предложенных вариантов, и дорабатывается именно этот один вариант. Сейчас - тем, кто его создал. Идея интересная - попробую применить на практике.
Работа над логотипами - это не хлеб, а скорее приманка для клиента, начало нормальной текучки.
Применительно к одному конкретному клиенту - согласен. Тех, у кого лого есть - это не приманивает.
...Получить удовольствие от творческой работы....
Удовольствие от работы получается только при ее оплате (в длительном отрезке времени). Это мое мнение.
Поэтому о премии лучше не говорить, а если очень хочется деньги заплатить, назвать это другим словом: бонус, и давать по итогам нескольких проектов.
Возможно. А как именно? (более-менее конкретный рецепт)
Давайте вернемся к задаче...:
Наталья, нужно естественно А+Б. Решить задачу о заработной плате для сильных сотрудников
Распредедение заказов в данном случае возможно, но тогда мы будем предлагать Заказчику такой же продукт, как и все остальные. А я должен предлагать только высший стандарт. Это ведь моя стратегическая специализация (товарные знаки). Чтобы решением проблемы занимался не один человек со своим личным взглядом, а несколько, и чтобы они отстаивали свои варианты и были готовы за них биться при необходимости (аргументированно разумеется)
Я хочу, чтобы моя фирма была сильнейшей как минимум в России в данной сфере, и буду этого добиваться!
Еще один ход мысли. Допустим, загрузка равномерна, и в фирме работают 15 дизайнеров. Как в этом случае будет сформулирована задача и как можно ее решить?
Если загрузка равномерна и по текучке, и по логотипам - то будет 6 звезд (по 3 на проект) для лого и 9 середнячков для текучки (если делить именно это число)
Всем - по поводу эмоций и обид - я ведь за советами обратился, как я могу обижаться или возмущаться?
Вы же не учите меня жить, а пытаетесь мне помочь! Поэтому рад любому совету, в т.ч. и жесткой критике и "ведру холодной воды на голову".
Спасибо большое за помощь! Жду советов, критики, мнений и т.д.
С Уважением,
---
2.2.1. Эта структура ориентирована на тот поток заказов, которое есть сегодня?
2.2.2. Если "да", то почему?
2.2.3. Если на бОльший, то на сколько и в чем будут основные отличия от сегодняшней?
Уважаемый Сергей,
P.S. Кстати, не стоит писать "при всем уважении к ТРИЗ - не бывает технологий работы с персоналом, в которых не присутствует человеческого фактора".
Я написал, что возможно я неправ :) Если бы у меня не было каких-то сомнений в своих знаниях и опыте - я бы тут вопросы не задавал, а "тихо сам с собою" экспериментировал на своей компании.
После Вашего разложения шаг 1.1 (по дизайнерам) можно решить по материалам, опубликованным на данном сайте. Они у меня есть.
1.2 - по прежнему интересно Ваше вИдение "плохости"
Вроде все. Добавьте/уточните, если, что забыл.
По структуре - более чем на 2 года план не могу представить. В смысле не могу ПОКА представить в своей голове, а не на Форуме.
Кстати всё, что было запланировано на прошедший год - выполнено. Кроме персонала ("продажники")
И вот я хочу сказать, что, если Вы рассчитываете в 2008 году быть более развитой компанией, то места там "зарплате от прибыли" точно не будет.
Вероятнее всего именно так. Хотел по менеджерам поговорить, но пожалуй позже лучше заведу отдельое обсуждение, чтобы первоначальную тему не размывать.
Важно, чтобы Вы лично и Ваш бизнес не пережили ненужных острых ощущений. А ведь введя зарплату "от прибыли" Вы уже начали их "переживать". И это только начало.
Да, это точно. В настоящий момент такая схема у дизайнеров. С "менеджерской" схемой проще - она у меня на базе материалов ТРИЗА как раз раработана.
Хотя менеджерам она ой как не нравится.
Мне не дадут соврать все, кто прошел удаленную или очную стажировку А.Б. Кавтревой по приему на работу.
Беда в том, что принимать особо некого, как я уже писал. Отбор - это уже второй момент. На первом этапе нужно завлечь хотя бы в офис приехать (претендента на "менеджера по рекламе"). Я кстати об этом писал уже больше года назад.
Одно из решений по менеджерам кстати (работающее) - опубликовать в газете, где размещен модуль - приглашение, статью о компании. Не обязательно говорить, что компания самая крутая, умная, красивая, стабильная и т.д.
Соискателям важнее сам факт публикации. Это тоже по моему опыту. Делюсь - может кому-нибудь тоже пригодится....
Думаю о менеджерах в данном обсуждении мне пора прекращать размышлять, заведу всё-таки отдельное обсуждение попозже. Думаю, интересно будет не только мне.
С Уважением,
---
Уважаемый Алексей!
Если я правильно понял, есть две задачи:
1. как грамотно премировать дизайнера, логотип которого принят в окончательную разработку.
2. где найти и как удержать менеджера по работе с заказчиками.
Сразу скажу -в свое время вторую задачу я так и до конца не смог успешно решить. Хотя кое-какие моменты преодолеть все-таки удалось...
По поводу премирования и з/п дизайнерам -очень тесно перекликается эта тема с вопросом измерения дизайна http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?tem=665&ntk=1354. Пока вопрос в этой ветке не решен.
И соответственно, не ясно, как определять -сколько стоит этот "дизайн"?
Кстати, хотелось бы уточнить, 20% прибавки -от чего?
Можно предложить заказчику "по качеству" раздать первое, второе и третье места среди предложенных вариантов. И выдавать фиксированные премии. За первое место -10 у.е, за второе 5 у.е., за третье шишь у.е.
А что касается полета фантазии -то среди всех предложенных идей проводить соревнование "за приз зрительских симпатий", победителей соответственно так же премировать.
От премирования по прибыли действительно следует отойти, поскольку человек может выложиться в этот месяц на все 110%, а прибыли в силу некоторых причин не будет. Или наоборот. Такие броски нервируют наемного работника, заставляют искать халтуры и источники нетрудового дохода. Для человека на окладе (т.е. не бизнесмена и не продавца) фактор стабильности является очень важным.
Уважаемому коллеге Сергею -Большая пьянка начинается с маленькой рюмки. И нельза учиться бегать, не научившись ходить.
С Уважением,
Шамиль
Уважаемый Артем!
Очень порадовал Ваш пункт:
3. Премировать сотрудников по своему усмотрению, не вдаваясь в детали.
Это из жизни.
Я на зимних каникулах рассчитывала премию сотрудникам. Мы внедряем новые услуги, которые принципиально меняют схему работы организации, и в связи с этим мы решили пересмотреть систему ЗП. Мы считаем, что зарплатный закон - первый в организации, потому что сотрудники для руководителя на первом месте. Тогда будет кому клиента ставить на первое место.
Это потянуло за собой пересмотр прайса, системы скидок, и всей экономики в целом. Короче, было чем заняться...
А зимняя жизнь - бурная: лыжи беговые, горные, гонки, гости, праздники бесконечные и т.д. Поспал, погулял, поел, можно и дальше считать.
Друзья спрашивают: "Что ты делаешь?" Я говорю - "Премию рассчитываю". А они: Зачем? Все дело кончится тем, что ты одному дашь 500 рублей, другому 2000. Кому захочешь, тому и дашь".
Я им говорю: "Я не для того на работу хожу, чтобы о премии думать. мы бизнес строим. а не премии выдаем".
Премия - это не прихоть руководителя. Это закон фирмы. Рычаг, который либо работает, либо нет. Задача - не деньги разделить, а получить от сотрудников максимальный результат с горящим глазами в процессе.
И основная сложность в том, что руководитель не имеет право взять и отменить свое решение, если не рассчитает не правильно.
ЗП и премия - это очень ответственное дело. Можно потерять и доверие, и уважение сотрудников. А это дорого стоит. В случае маленькой фирмы - вплоть до ухода новых сотрудников. Пока слишком мала сила притяжения.
Представляете сколько стоит Алексею начать с нуля? Когда ты набрал заказы, нашел людей, обучил их основам и из-за ошибки в рассчете премии надо начать все сначала? А ЗАказчик не ждет. Некачественная работа из-за загрузки, срыв сроков, и клиент ушел... БР-Р...
Нет уж, лучше все просчитать. В бизнесе нет мелочей. Успех построен на деталях.
С уважением,
Условия задачи: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Юная дизайнерская фирма. Есть работа типовая, рутинная, есть сложная, творческая и не поточная работа, но интересная - разработка логотипа. На этой работе можно проявить себя и профессионально расти. Т.е. важнее даже процесс придумывания, результат - радость от создания шедевра. Деньги сами по себе в этом случае вторичны, как эквивалент успеха. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Задача: | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
1. Построить рычаг (систему премирования), чтобы регулярно добиваться сильного результата - качественного логотипа. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
2. Построить систему, которая обеспечит профессиональное развитие сотрудников, самообучение, заложит правильные принципы профессиональной работы, поможет сформировать у каждого сотрудника критерии результата, даст возможность максимально проявить себя. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Алексей, если Вы можете уточнить, исправить, добавить формулировки, то необходимо сделать это. Предложенные ниже решения годятся для сформулированных условий задачи. В противном случае решения могут быть некорректны.
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Кстати, Алексей, ты пишешь, что одна из задач - привлечение и удержание сильных людей за среднюю ЗП.
Сделай этот конкурс логотипов открытым, пусть в нем участвуют все желающие и натаскивай своих людей, чтобы они побеждали, болей за них, но "не поддавайся". Правила одни для всех.
С уважением,
Уважаемый Алексей!
1. Важная деталь.
Решение построено на допущении, что работа над логотипом не занимает много времени и может идти в фоновом режиме. Например, дизайнер тратит по 30 - 60 минут в день в течении 2 недель ... Т.е. паралельно дизайнер зарабатывает ЗП на типовых заказах.
Алексей, это так?
Если нет, то решение не будет работать.
2. Перечитала еще раз топик и обнаружила вопрос:
КАК сказать дизайнерам решение, они ждут ответа?
Можно попробовать примерно так:
2.1. Работа над логотипом - не работа, а творчество. Не хочешь - не участвуй. Дело добровольное. Это просто возможность проявить себя и заработать. Это надо не руководителю, а самому дизайнеру. Мы с Вами на рынке, а не на курорте. Заказчик не платит, а откуда деньги?
Суть вопроса в том, что сотрудник говорит: "я хочу получать ЗП", а руководитель говорит - "зарабатывай, если можешь".
3. По вопросу ЗП от прибыли и человеческого фактора, маленькой фирмы и большой и пр.
Суть в том, что ключевое отличие "маленькой" фирмы от "большой", "бизнеса" от "семейки" в том, что в бизнесе есть технология, бизнес-процесс, который разбит по шагам. А в "маленькой" из-за маленького количества заказов пока нет технологии. (Может быть очень технологичная фирма из 10 человек. Самый сильный пример - компания "Сычев и Ко").
Отсюда в "маленькой":
1. нет статистики, чтобы определить уровень сложности и количество затрат специалиста на реализацию процесса.
2. нет технологии решения задач, в том числе креативных, - важен личностный фактор, озарение.
3. нет статистики, чтобы нормально просчитать экономическую модель, и построить структуру затрат, себестоимости и т.д. Для этого нужен год, а лучше 2.
Вот вам и срок перехода через точку Альфа.
Почему специалисты ТРИЗ решают этот вопрос? Потому что задачи по зарплате - это верхушка асберга. Они понимают процесс и могут строить технологию, под которую уже просчитать ЗП. Плюс огромный опыт и знание моделей разных бизнесов, чтобы построить ту самую экономическую модель. Бюджет на ЗП просчитывается за 20 минут за столом.
Без умения строить процесс и такого опыта нужен год - два своих ошибок.
И только потом личностный фактор - сильный руководитель. Который умеет управлять.
Вы скажите: А как же тогда столько бизнесов вырасли сами, без технологии и пр.
Есть путь другой - путь коллектива, а не бизнеса. Для этого нужно работать в одной связке, зарабатывать всем вместе, и делить деньги, причем часто уже заработанные. В этом случае оптимально долевое участие. Типичная ошибка в этом случае - не договориться заранее о правилах игры. Вторая ошибка - не соблюдать договоренности. Из-за этого все и разбегаются.
Выбор пути зависит только от ответа на вопрос:
Есть ли у вас технология выпуска продукта?
Вам сильно поможет (т.е. ускорит развитие бизнеса) умение строить технологию, понимание сути процесса.
Кстати, в принципиально новом бизнесе при разработке новой технологии "бизнес-ТРИЗ" начнет с разработки технологии и потратит на нее год - два. Быстрее не сделаешь, надо набрать базу типовых ошибок и их закрыть. Это не за столом.
И только потом надо будет развивать рынок, чтобы он захотел это покупать, а уже потом считать экономику и делать ЗП.
С уважением,
Уважаемая Наталья!
(Может быть очень технологичная фирма из 10 человек. Самый сильный пример - компания "Сычев и Ко").
Из 12 человек, не считая подрядчиков.
Спасибо,
Cпасибо за поправку, Сеогей Валерьевич.
С уважением,
По поводу премирования и з/п дизайнерам -очень тесно перекликается эта тема с вопросом измерения дизайна http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?tem=665&ntk=1354. Пока вопрос в этой ветке не решен. И соответственно, не ясно, как определять -сколько стоит этот "дизайн"?
Это не совсем так. Возможно "совсем не так". Решение этой задачи привела (и внедрила у себя в компании) Татьяна Лежнева:
Сергей, спасибо! Гениально! (без иронии)
Это решение полностью прозрачно, понятно и логично. Оно полностью мне подходит.
Также благодарю всех Собеседников и Уважаемую Редакцию за активное участие в этом обсуждении. При том, как Редакция разворачивает проблемные аспекты задач решение становится проще (т.к. становятся виднее узкие места)
С Уважением,
---
Уважаемый Алексей,
Это решение полностью прозрачно, понятно и логично. Оно полностью мне подходит.
Да.
Но теперь, учитывая также и вот эту цель: Я хочу, чтобы моя фирма была сильнейшей как минимум в России в данной сфере, и буду этого добиваться! - на первое место выйдет вопрос технологии.
Поскольку сильнейшей фирмой станет та, которая сможет максимально технологизировать свой бизнес-процесс. А именно:
То есть ключевым вопросом станет не "Как нормировать?", а "Что, т.е. какую технологию мы нормируем?".
В связи с этим, мне, и, вероятно, Коллегам было бы интересно узнать какова сейчас технология производства. Если, конечно, это не коммерческая тайна.
Спасибо и успеха.
Клиенту можно технологически помочь выбрать из 20 вариантов используя методы включения-исключения (точно подойдёт, точно не подойдёт) получив три части. 20 статистически из практики и можно объяснить числом Миллера - три части по 6-7 вариантов . Так же я придерживаюсь мнения, что если один человек не может набросать 20 принципиально различающихся вариантов, то ему не место в творческой мастерской и увеличивать количество дизайнеров имеет смысл только для масштабирования бизнеса.
Деление я осуществил не по экономно-дорого, а по количеству шагов цепочки результатов которые осуществляет непосредственно агенство. Её обязательно надо описать - без её описания бизнес останется интуитивным.
Хм... Так они же взаимосвзаны - по цепочке результатов будет видно за какой конкретно результат отвечает дизайнер.
Уважаемый Андрей!
Слева на панели все обсуждения об этом.
Спасибо,
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Ко мне обратились журналисты с предложением вступить со мной в долю (издаю газету), закрыв ИП и зарегистрировав ООО в равных долях. Свою газету создавать не хотят... Стоит ли ликвидировав ИП и, создав ООО, продолжать издавать газету, но уже втроем?
У меня есть дом. И на меня оформлены бумаги. Потому, что это мой дом. И это я его купил на свои деньги (в том числе, ранее заложив квартиру под ипотеку). И по той же причине - я в нем (в доме) - главное лицо.
У меня есть управляющий, которого я нанял. И он (управляющий) поддерживает дом в надлежащем состоянии: нанимает обслугу, заключает договора с поставщиками услуг (телефон, интернет, электричество, вода, газ и т.д.), прорабов по ремонту и др.
Однажды управляющий приходит ко мне и говорит: "Дело было так: у Вас дом, а у меня были "связи и наработки". Если бы не я, у Вас, может быть, и по сей день не был бы сделан ремонт, не подавались бы газ, вода и электричество. И т.д., и т.п. Поэтому перепишите на меня часть дома. Кстати, я, как раз, консультируюсь на умном Форуме относительно того, какую долю стоит у Вас потребовать".
Выслушав управляющего, я разворачиваю его на 1800 и увольняю. Сразу и без обсуждений. Кроме того, должным образом информирую об этом людей своего круга. Прослойка тонка, хоть и город большой.
Вопрос: Возможно, что кто-либо проходил этап перехода от Коммерческого директор в Партнёры, а из Партнёра в Совладельцы. Если да, как это было, в какой момент и на каких условиях это происходило?
Ответ: Не надо быть Аристотелем, чтобы твердо советовать НЕ входить ни в какие доли (ибо, куда входить-то?), а требовать гонорара за свои услуги... При успешном бизнесе консультанта в партнеры не зовут.
Проблема: Один из учредителей получил предложение поработать на другую компанию в течение нескольких месяцев на очень привлекательных условиях. Отказываться от предложения он не хочет, так как считает, что вероятность аналогичного заработка в своей компании на первых порах очень низка, а упускать выгоду обидно. При этом совмещать оба проекта вряд ли возможно. Как быть?
Ответ: Этот учредитель должен покинуть компанию. Пока активов у фирмы нет, следует твердо потребовать, чтобы он вышел из состава учредителей. Если не захочет или запросит много, регистрируйте другую фирму.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Отличная статья у госпожи Алевтины Кавтревой "Про зарплату". Но как привязать зарплату менеджеров по продажам еще и к размерам скидок, предоставляемым покупателям?
Наша компания занимается продажей офисной мебели по каталогам и образцам. Наценка позволяет делать скидку до 10%.
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Для стимулирования менеджеров отдела текущих продаж к сохранению базы постоянных Клиентов и поддержанию её в актуальном состоянии (чтобы ни один Клиент не оставался забытым) используется показатель результативности по числу активных (часто покупающих) постоянных Клиентов.
Чтобы использовать этот показатель, необходимо дать определение активному Клиенту. Например, Клиент считается активным в отчетный месяц (за который начисляется зарплата) при соблюдении следующих условий:
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Задача из раздела "Оценка эффективности рекламных решений".
Для продвижения светильников, продающихся в соответствующем городском магазине, рекламист предложил провести акцию "Светлая неделя". В рамках акции – несколько решений:
Заказчик работу рекламиста принял и оплатил, но, конечно, решил оценить результативность. Но как?
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
В настоящем материале Авторами приведена не "единственно верная", а одна из возможных систем мотивации рекламиста. В ней отдел рекламы "сам себя измеряет".
Нахождение простой идеи измерения результата требует не меньшей, а порой и большей креативности, чем нахождение идеи рекламной кампании. Это тоже входит в профессию. Поэтому в тех случаях, когда итоги рекламной акции численно определить невозможно, разговор о премии не ведется. Заработная плата рекламиста ограничивается только постоянной частью. Премия (сверхзаработок) выплачивается за измеряемый результат.
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
24 сентября 1998 г. умер великий человек. Генрих Саулович Альтшуллер, создатель и первый разработчик ТРИЗ - теории решения изобретательских задач, приемов развития творческого воображения, ЖСТЛ - жизненной стратегии творческой личности.
Уже сейчас ясно: это наука следующего тысячелетия. И нам будет трудно объяснить внукам, почему власть и электорат, начальники и ученые, спец. органы и педагоги так боялись новой науки в веке уходящем... Наверное потому, что ТРИЗ и ЖСТЛ меняют мышление, а значит и жизнь. Генрих Саулович считал, что человек должен прожить ее Достойно - на пределе своих возможностей. И он позволил себе так жить. Возможно, наши внуки окажутся сильнее нас...
И.Л. Викентьев
Конечно, есть и традиционные заклинания о том, что "реклама не измеряема". Есть "и тому подобное".
Мы попробуем написать о том, чего пока нет.
Эта статья является "пояснительной запиской" к той части эл. кейса "Алгоритм решения рекламных и маркетинговых задач "Рекламное Измерение" (Алгоритм Сычева С.В., Система "ТРИЗ-ШАНС"), которая посвящена прогнозу результативности рекламных решений, по возможности, простыми и незатратными способами.
В помощь тем, кто уже работал с Алгоритмом "РИ", и тем, кто с ним еще не знаком…
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
Нередко, считая оборачиваемость средств в товарах, затрудняются определить точную сумму, связанную в складских остатках, за тот или иной период (знаменатель формулы). Ибо остатки товара меняются каждый день. И тогда берут ее среднее значение.
Эта классическая ошибка связана с инерцией мышления, когда средства в остатках почему-то отождествляются с потоком поступлений. Однако, даже через руки бедняка в течение всей жизни мог пройти миллион, при том что в каждый конкретный месяц он еле-еле сводил концы с концами и всегда оперировал мелкими суммами.
В статье – на наглядных примерах – показывается, где кроется неочевидная ошибка, и как ее избежать. Приводится корректная формула оборачиваемости денежных средств, связанных в товаре.
Для многих показателей результативности, используемых при оценке сотрудников отделов продаж (таких, как результативность по выручке, по числу Клиентов, по числу сделок и др.), "потолок" не устанавливается, т.к. если результативность, тем или иным образом, ограничить, то часть результатов будет просто переброшена на следующий месяц.
Способ получения результативности, когда расчет производится без всякого ограничения путем сравнения фактического результата с фиксированным эталонным значением назовём "линейным"... p>
Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".
Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.
Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.
Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.