


сегодня 10870 Подписчиков
Вопрос 2 (про продажи в соседнем отделе) супермаркета детских товаров
Обсуждения-аналоги
-
+4 / 2012-04-04 20:02:37,
[не прочитана] -
+5 / 2012-04-07 20:09:50,
[не прочитана] -
+2 / 2012-04-10 11:26:39,
[не прочитана] -
+4 / 2012-04-08 14:19:57,
[не прочитана] -
+5 / 2012-04-13 15:55:09,
[не прочитана] -
+2 / 2012-04-04 20:22:40,
[не прочитана]
Авторы
Вопрос 2: Есть сложности в структурировании продавцов по отделам, т.к. они и закреплены за определенным отделом, и не закреплены за определенным отделом.
Соответственно, возникает вот такая ситуация: Получается сотрудник имеет план по одним товарным позициям, но выполняет его в т.ч. продажей других позиций (иногда они намного дороже, продав 1 позицию другого отдела, сотрудник делает личный план).
Каждый продавец закреплен за одним из отделов. но продажи он делает и в других отделах. это связано с удобством покупателя, возникают ситуации, когда покупатель, купив коляску, просит продавца провести его в отдел одежды, а там все продавцы заняты и т.п.
Поэтому мы сталкиваемся с проблемой, как ставить план. с одной стороны, есть общий план отдела, который может распределяться между сотрудниками. но сотрудники перевыполняют его за счет продаж товаров других отделов. с другой стороны, есть покупки без консультации продавца, которые тоже нельзя не учитывать. бывают ситуации, когда сотрудник с отдела детских товаров, где преобладают догоростоящие позиции, значительно перевыполняют план по количеству продаж за счет одежды и игрушек.
Доброе утро, Надежда,
Решение задачи, когда сотрудники (к примеру, продавцы) одновременно и "закреплены за (определенными) продажами (отделом/секцией)", и "не закреплены ..." может заключаться в следующем...
Вариант 1.
Если вклад в общий результат незначительный / носит разовый характер, а также если точный "зарплатный" учет невозможен либо избыточно трудоемок (нет желания его усложнять), то можно ограничиться введением (до)оплаты за общие результаты (секции/магазина/сети магазинов). Как это реализовано в моделях зарплат продавцов пакета "RI-STORE".
Вариант 2.
В ином случае (относительно Вариант 1) - по аналогии с моделью зарплаты продавца с "плавающим" графиком работы по секциям пакета "RI-STORE" - дополнительные продажи (в смежных секциях) можно планировать и вести в рамках каждой секции ОТДЕЛЬНО. Ведь и выручка, и число продаж в разных секциях могут отличаться в разы. "Смешивать" же продажи, выражающиеся в разных величинах, некорректно.
Реализация модели оплаты, к примеру, может выглядеть следующим образом (все цифры условные):
Названия секций | Плановая оплата за продажи при достижении планов | Выручка | Число продаж в числе строк в чеках ИЛИ в баллах |
Результат общий | Фактическая оплата за продажи | ||||||
60 000р. | План | Факт | Результат | Вес критерия |
План | Факт | Результат | Вес критерия |
22 276р. | ||
Основная секция | 15 000р. | 15 434р. | |||||||||
"Товары для новорожденных" | 15 000р. | 700 000р. | 680 000р. | 97,1% | 50% | 21 400,0 | 23 250,0 | 108,6% | 50% | 102,9% | 15 434р. |
Смежные секции | 45 000р. | 6 842р. | |||||||||
Оплата (в рамках переменной части зарплаты ИЛИ бонуса) и планы продаж выставляются на "условного продавца" каждой смежной секции | |||||||||||
"Игрушки" |
15 000р. | 1 350 000р. | 165 000р. | 12,2% | 70% | 15 000,0 | 1 760,0 | 11,7% | 30% | 12,1% | 1 811р. |
"Дет. одежда и обувь" | 15 000р. | 600 000р. | 95 000р. | 15,8% | 60% | 10 500,0 | 1 840,0 | 17,5% | 40% | 16,5% | 2 476р. |
"Дет. спортивные товары" | 15 000р. | 900 000р. | 145 000р. | 16,1% | 60% | 14 400,0 | 2 650,0 | 18,4% | 40% | 17,0% | 2 554р. |
Обозначения:
светло-желтым цветом закрашены ячейки, в которые необходимо вставить значения один раз и на длительный период | |
темно-желтым цветом закрашены ячейки, в которые необходимо вставлять значения ежемесячно | |
белым цветом закрашены ячейки, в которых значения рассчитываются автоматически |
При выборе решения также можете ознакомиться вот с этой рекомендацией.
С Уважением,
На ту же тему
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
- стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
- производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
- поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.
Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.
Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.
Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.
Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.
Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
- стимулирование "ангелов";
- выплата "правильного" процента;
- поиски "правильного" размера ФОТ;
- подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
- поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
- премирование при помощи субъективной оценки;
- неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности