Как мотивировать менеджеров на продажу дополнительных услуг?
Проанализируем имеющиеся и разработаем новые системы мотивации для продающих, технических и творческих сотрудников
На сайте ведутся работы
сегодня 10930 Подписчиков
Уважаемые коллеги.
Полагаю, эта задача буде интересна всем, у кого в компании работает квалифицированный юрист. Вероятно, кто-то уже ее решил для себя.
Речь идет о том как платить зарплату юристу. Первая мысль, которая приходит в голову – это расписать работу юриста оп видам выполняемых функций, определить качественный результат и договориться о стоимости. Причем применить для оценки каждого вида работ бальный способ оценки, а сам бал оценивать денежным эквивалентом. Однако дальше возникают вопросы. Во-первых, качество работы юриста. Идеальный юрист не ходит в суд, а решает все юридические вопросы в досудебном порядке. В любом случае, чем меньше судов, тем лучше для организации и должно быть лучше для юриста. Чем отличается работа юриста от работы адвоката? Тем, что если дело проигрышное, адвокат (конечно не все, но такие есть) будет уверять клиента, что шансы велики и после проигрыша в первой инстанции будет героически трудиться над этим проигрышным делом во второй инстанции, третьей и т.д. Юрист должен сразу дать профессиональную оценку ситуации а не делать работу из ничего. И как в таком случае определять результативность. Если человек на окладе, то неизбежно возникает конфликт следующего содержания, в один месяц мало работы, в другой много, а зарплата одинаковая в любой из месяцев. Значит в перегруженном месяце юрист недополучает зарплату? Или в недозагруженном ему переплачивают. Каждый выбирает то, что ближе. Как справедливо договориться в голову не приходит.
Кстати, убежден, что о справедливости вознаграждения задумывался каждый, кто хоть раз сталкивался с адвокатами.
Надеюсь, что Редакция тоже примет участие в обсуждении.
Уважаемый Сергей!
Редакция примет участие в обсуждении, если Вы заполните нормировочную таблицу, которая у Вас есть (правила заполнения Вы тоже знаете) за характерный месяц (или иной период, но не меньше месяца) и пришлете ее нам.
Успеха,
Первое, что хочется сказать. У юриста нет циклически повторяющихся работ. Эти виды работ выполняют другие специалисты и проблем с контролем, качеством и зарплатой не возникает. Поэтому в нормировочную таблицу по Ежемесячному перечню циклических (постоянно повторяющихся) работ заполнять нечего.
Юрист получает задания и выполняет их в определенном временнОм промежутке. Перед подробным описанием видом работ и их оценкой хочу пояснить следующее.
Еще замечание, разница вол времени при подготовке к искового заявления может достигать от документа к документу в разы. Одно заявление пишется сразу, т.к. у юриста есть опыт работы по таким спорам, а иное несколько дней, потому что новое. Так вот юрист должен быть заинтересован не делать из простого дела сложное.
1. Юрист ведет дело в первой инстанции.
1.1. Если дело выигрывается (в чем должен быть заинтересован юрист), то далее юрист ждет опротестования решения проигравшей стороной в апелляционной инстанции.
1.1.1. . Если апелляционной жалобы проигравшей стороной не подано, то и работы у юриста нет.
1.1.2. Если жалоба подана, то осуществляется перечень работ указанный ниже для апелляционной инстанции.
1.1.2.1. Если апелляционная жалоба не удовлетворена, то у юриста работы нет.
1.1.2.2. Если жалоба проигравшей в первой инстанции стороны удовлетворяется, то юрист готовит жалобу на решение суда апелляционной инстанции для рассмотрения в кассационном порядке…..
И так далее. Схема выслана в редакцию по почте.
1.2. Если дело проигрывается (юрист полжет быть заинтересован не работать над заведомо проигрышным делом), то юрист готовит материалы для опротестования решения в апелляционной инстанции.
Дальнейшее развитие событий аналогично п 1.1.1, только зеркально наоборот.
1.3. Если нет большого смысла опротестовывать решение в апелляционной инстанции (бывает и такое), то юрист готовит документы для подачи жалобы в кассационную инстанцию. Юрист должен быть заинтересован не делать бесполезную работу в апелляционной инстанции, приносящую расходы времени и денег фирме и сказать об этом руководителю.
ГЛАНАЯ особенность: количество работы для юриста определяет не только руководитель, но еще и суд, а также действия проигравшей стороны по вопросам опротестовывания решений.
Еще одна особенность: много времени уходит на ожидания: решений, отзывов, документов когда физически работа не делается, но специалист в процессе.
Файл с нормировочной таблицей в редакцию направлен.
Готов выслать этот файл всем, кто готов конструктивно обсуждать эту тему.
Сергей,
шаг 1. Создайте "справочник работ юриста" (название условное). Пусть там будут собраны все характерные работы Вашего юриста (независимо от того будут ли они востребованы в конкретном случае или нет).
шаг 2. Разделите работы на "те, у которых продолжительность "гуляет" в зависимости от дела и на "те, у которых "не гуляет".
шаг 3. Те работы, продолжительность которых не "гуляет" в зависимости от дела, вынесите в отдельный блок этого справочника и пронормируйте.
шаг 4. Те работы, продолжительность которых "гуляет" в зависимости от дела, вынесите в другой блок этого справочника и раздробите их на составляющие элементы продолжительностью не более 1 час каждый.
шаг 5. Для "элементарных функций", которые получились на шаге 4, повторите шаги 2 и 3.
Когда сделаете шаги 1-5, дайте знать - продолжим.
С Уважением,
Уважаемый Сергей.
Шаг 1 сделан, в шаге 2 виды работ, о которых Вы говорите у меня называются циклические и проектные. Соответственно, шаг 4 и 5 тоже сделаны.
К Вам вопросы.
1. Цель ваших рекомендательных заданий. Вероятно то, что Вы имеете целью уже достигнуто.
2. Вы консультант? Руководитель? Хотелось бы узнать о Вас
Задачи, которые надо решить.
Получается так, что юристу должно быть выгодно меньшее количество судебных разбирательств.
Как оценить время ожиданий?
Есть ли у Вас ответ на вопрос о разрешении этого противоречия? При таком противоречии измерение работы юриста количеством выданных документов и реализованных судебных заседаний, а это 95% работы, есть не что иное, как обострения противоречия. Повод стремиться работать и днем и ночью на тем, над чем работать не нужно для пользы дела.
Жду ответа.
Спасибо ЕВА за проявленный интерес.
По существу.
Часто, а точнее почти всегда, после первого заседания исход дела предугадать невозможно. Это трудно и после третьего заседания. Так происходит потому, что могут появляться у суда новые вопросы, а у сторон новые документы. Довольно часто уже принятые решения в первой и второй инстанциях отменяются вышестоящей инстанцией суда. А бывает, что в интересах дела надо просто потянуть время.
Что касается цены того вопроса стоит или не стоит идти дальше. Если решение завязывать на стоимость, то при прочих равных условиях юристу будет выгоднее более оплачиваемый для себя вариант. Решение принимает, конечно, руководитель, но информацию для принятия решения предоставляет юрист, в том числе и аналитические выкладки. Можно, конечно, испросить мнение третьего человека, тоже юриста, но для этого ему необходимо вникнуть в суть, т.е. потратить время, к тому же возникает вопрос о целесообразности работы первого.
Еще раз о целесообразности. Копеечное дело может иметь намного большее значение, чем миллионное. Особенно если в качестве обеспечительной меры иска служит арест имущества. Поэтому целесообразность каждого дела разная.
Наконец «ряд особых обстоятельств» привносит еще большую неопределенность в исход дела.
По причина указанным выше нельзя завязывать вознаграждение на выигрыш или проигрыш. Правильнее было бы оперировать понятием «наиболее вероятный результат» указанный юристом, хотя и этот термин не оптимален. Юрист должен обозначить путь действия, предоставить руководителю объективную информацию, отработать процедуру. Вот то, что может рассматриваться в качестве результатов. Причем условия чем больше отслушал, тем больше получил , чем больше написал, тем более обогатился некорректно.
Юрист не должен делать лишнюю работу, ее придумывать.
Идеальный юрист тот, который не работает, а проблем у предприятия нет.
По-моему я начал повторяться. Ну ничего. Это только к лучшему.
С уважением.
Добрый день!
... в шаге 2 виды работ, о которых Вы говорите у меня называются циклические и проектные...
Тогда сделайте следущее.
Приведите здесь примеры (3-4 шт.) работ на "у которых продолжительность "гуляет" в зависимости от дела:
.............
.............
.............
.............
А также приведите примеры (3-4 шт.) работ "у которых "не гуляет":
.............
.............
.............
.............
Дальше поглядим.
С Уважением,
Уважаемая Ева.
Не совсем уловил ход вашей мысли. Конечно дела бывают разные по значимости, конечно наиболее значимые для фирмы вопросы могут до суда и не дойти. Как Вы предлагаете использовать категорию значимости в системе зарплаты.
Что касается исхода дел, то хочу Вас заверить, типичных дел не много, в моей практике. Даже при наличии каких то аналогий, судебной практики предсказать на 100% исход дела нельзя.
Уважаемый Сергей.
Продолжительность «гуляет»:
«Не гуляет»
И все-таки прошу ответить на вопросы, описанные Вам в прошлом ответе. В том числе: Цель ваших рекомендательных заданий.
С уважением.
Позвольте присоединиться.
Что касается исхода дел, то хочу Вас заверить, типичных дел не много, в моей практике.
У меня 2 вопроса:
1. "Сколько дел в Вашей практике? (Если не секрет, конечно. Хотя бы порядок)?"
2. "Сколько дел в год у Вас?"
С Уважением,
Приятно, что нас стало больше.
Кстати, Ваше имя встречаю в форумах ТРИЗ частенько, могу предположить, что Вы не праздный посетитель. Отвечая на Ваши вопросы, скажу, что за последний 2004 год в работе были следующие дела:
Это только судебные дела, с первого взора вроде бы все.
Добавьте к этому внесудебные вопросы, а именно, аналитические справки, ответы на запросы милиции, прокуратуры, жалобы на действия службы судебных приставов и прочее.
Считаю это не мало. Более того, ни одного «типичного».
Не постесняюсь спросить, с какой целью интересуетесь?
С уважением.
Уважаемый Сергей!
В нашей фирме работает несколько юристов (точнее 6 вместе с руководителей). Мы пользуемся таблицами из триз по расчету зарплаты юриста.
Отвечу на Ваши вопросы, как они решены в нашей фирме.
>Продолжительность «гуляет»:
Договорились мы с сотрудниками о следующем: есть нормативное время, которое выделяется на
1) Изучение законодательства в течение месяца (обычно это изучение нововведений).
2) Если поступает новое дело от клиента, то руководитель общается первоначально с клиентом, привлекает юриста, который будет заниматься непосредственно работой на каком-то этапе переговоров. Работа либо ограничивается консультацией, если по результатам принято решение не доводить дело до суда.
Тогда в таблице юрист заполнит работу как консультацию, получит соответствующую оплату.
3) если принято решение идти в суд, то руководитель доводит обязательно до клиента все риски, в том числе расходы по суду, и клиент сам принимает решение о целесообразности. Эти переговоры, кстати, мы ведем на всех стадиях прохождения дела, чтобы не юрист принимал решение, а клиент.
Далее руководитель, как специалист, определяет для юриста, нормативное время изучения практики и написание иска. Если юрист по каким-то причинам не укладывается в сроки, то вместе с руководителем разбираются причины, если они признаны уважительными, назначаются новые сроки. Если причины признаны неуважительными, то устанавливается понижающий коэффициент по срокам.
С отзывами мы поступаем также.
4) с предварительными заседаниями были у нас те же проблемы, что и у Вас. Юристы просто "рыдали", что это нельзя заранее установить и т.д.
Мы договорились с сотрудниками о следующем:
мы знаем те места, куда ездят юристы на заседание, знаем, сколько времени нужно на проезд. Это время нормируется. Знаем, сколько примерно нужно на заседание времени+15 мин ожидание. Это время оплачивается.
Если бывают случаи, когда юрист не укладывается в это время, то руководитель принимает в каждом отдельном случае решение, потому что юрист отчитывается перед ним, что было на заседании.
По оплате поступаем по п.3.
Для упрощения работы и прозрачности мы создали программу, в которой фиксируются все задачи, стоящие перед юристом (в принципе перед любым сотрудником, оказывающим услуги), видны стадии прохождения задач, видны просроченные задачи, на которые может оперативно реагировать руководитель. Можно планировать загрузку юристов.
Может быть такая программа могла помочь решить Вашу задачу?
С уважением,
Валерия
Спасибо Валерия, за ответ.
Пока о его обдумываю, просьба есть.
Пришлите тризовские таблицы. А то я тоже был на семинаре по зарплате и на семинаре по управлению сотрудниками тоже, но такой таблицы не припомню.
С уважением,
Уважаемая Валерия. Очень заинтересовал Ваш ответ. Появились вот такие вопросы:
Правильно ли я понял, у Вас имеется установленное нормативное время на изучение практики и написание иска? Или решение о сроках принимается в каждом отдельном случае, т.е. для каждого отдельного дела? Как в этом случае решается вопрос о сроке повторяющегося иска, т.е. того, что раньше уже подавался и необходимо только доработать сумму иска, реквизиты и наименования сторон, разослать всем? В данном случае изучать законодательство не нужно.
Как в процентах соотносится зарплата юриста за консультацию и за ведение дела? Полагаю, что при условии ведения дела юрист заработает больше. Тогда как учитываются интересы юриста? Другими словами, как материально ваш юрист заинтересован не придумывать работу, не создавать из простого сложное, решить проблему без обращения в суд?
Правильно ли я понял, что вы оцениваете время работы юриста, т.е. оплата повременная, а не сдельная? Тогда что является хорошей работой юриста, какой необходимый ее результат, критерий качества. Откуда юрист знает, что его работа оценится как хорошая.
Как вы поступаете в том случае, если работы у юриста в настоящий момент нет? Как это оплачивается?
Правильно ли я понял, что в программе перечислены все виды работ юриста с отведенным нормативным временем? Плюс к этому она выступает в роли планировщика типа Outlook?
>Правильно ли я понял, у Вас имеется установленное нормативное время на изучение практики и написание иска?
правильно, в случае типовых дел (например, возврат долгов, возмещение НДС и т.д.)
>Или решение о сроках принимается в каждом отдельном случае, т.е. для каждого отдельного дела?
если дело нестандартное, то перед началом работы оговаривается отдельно нормативное время на изучение практики и на написание иска.
>Как в этом случае решается вопрос о сроке повторяющегося иска, т.е. того, что раньше уже подавался и необходимо только доработать сумму иска, реквизиты и наименования сторон, разослать всем? В данном случае изучать законодательство не нужно.
в этом случае есть только время на дописание иска.
>Как в процентах соотносится зарплата юриста за консультацию и за ведение дела? Полагаю, что при условии ведения дела юрист заработает больше. Тогда как учитываются интересы юриста? Другими словами, как материально ваш юрист заинтересован не придумывать работу, не создавать из простого сложное, решить проблему без обращения в суд?
мы думали над тем, чтобы давать премии за ведение дел в суде, но пока к этому не пришли по тем причинам, которые указываете Вы (возможно мы и неправы, поэтому мне интересна эта переписка).
Мы исходим из того, что для юриста должно быть все равно чем заниматься - он должен делать профессионально любую работу: консультировать, составлять договора либо другие документы, писать иски, претензии и т.д., и далее отстаивать интересы клиента в суде (бывает, что мы только составляем иск, а в суд клиент идет сам).
>Правильно ли я понял, что вы оцениваете время работы юриста, т.е. оплата повременная, а не сдельная? Тогда что является хорошей работой юриста, какой необходимый ее результат, критерий качества. Откуда юрист знает, что его работа оценится как хорошая.
У нас есть базовая постоянная часть + переменная часть, которая зависит от количества эффективно отработанного времени.
Критерии оценки качества: 1 - срок выполнения задач, 2- удовлетворенный клиент, например, дело в суде должно быть выиграно (если юрист проиграет 1 дело, то к нему начнут очень сильно присматриваться, если проиграет 2 дела, причем в небольшой промежуток времени, то 99%, что мы с ним расстанемся, либо если это стратегический специалист, то переведем на другую работу, не связанную с судами - правда, такого у нас еще не было (я имею в виду проигрыши дел:-))) ), клиент должен быть доволен консультациями (периодически, правда еще не на потоке, это наша задача, мы делаем опросы клиентов, выявляем проблемы общения с клиентами, как правило, те юристы, которые не могут общаться с клиентами нормально, через какое-то время увольняются либо их увольняют (а вот такое было на самом деле).
Юрист знает, как оценивается его работа, потому что эти моменты постоянно оговариваются.
>Как вы поступаете в том случае, если работы у юриста в настоящий момент нет? Как это оплачивается?
больной вопрос для организации - мы берем человека на работу и имеем перед ним обязательства обеспечить его работой на 100%, если по какой-то причине мы его работой не обеспечиваем, а у него в договоре с нами нет обязанности выполнять другие функции, то имеем налицо простой...
В данном случае мы поступаем следующим образом - базовую часть мы ему оплачиваем в любом случае, но все равно загружаем работой: летом было время, когда работы было меньше, юристы занимались обзвонами по привлечению клиентов. Несколько клиентов привлекли.
Но у нас не бывает такого, что человек целый день сидит и у него нет работы. Бывают ситуации, когда работа есть, но ее можно растянуть, либо работа есть на эффективное время примерно 6 часов. Но юрист и получает премию за 6 часов, а не за 8.
>Правильно ли я понял, что в программе перечислены все виды работ юриста с отведенным нормативным временем? Плюс к этому она выступает в роли планировщика типа Outlook?
да, есть время нормативное на выполнение задачи, есть фактическое время, есть отчет за любой период с перечнем выполняемых задач в разрезе каждого сотрудника.
С планировщиком несколько сложнее - действительно есть планировщик, но я видела планировщик в аутлоке - он визуально красив. Наш планировщик более простой, сейчас мы ищем компоненты, что сделать его внешний вид примерно таким, как в аутлоке, а принцип такой же.
Что касается таблицы, из переписки я поняла, что редакция уже прислала ее Вам.
С уважением,
Валерия
Уважаемая Валерия, здравствуйте!
мы думали над тем, чтобы давать премии за ведение дел в суде, но пока к этому не пришли по тем причинам, которые указываете Вы
Если речь идет о том, чтобы у юриста была заинтересованность упростить путь к достижению цели (например вообще не обращаться в суд, или после первой инстанции обращаться в кассацию ), то в вашем случае ситуация проще. У Вас 6 юристов, вероятно есть кто-то старший, более опытный, который ведет нестандартные дела, так вот пусть он и принимает решения о том самом пути следования. Другой же юрист этот путь воплощает. Это так же, как повар не должен принимать решения о количестве мяса в супе, он распаковывает пакет и все содержимое вываливает на 10 литров супа. Сложнее, когда юрист всего один, он и принимает решение о пути и сам этот путь реализует. Что касается премий за участие в суде, то не думаю, что это целесообразно. Сам факт участия ни о чем не говорит. Показательно качество реализации принятых старшим юристов, совместно с директором по нестандартным делам, решений. А в суд должны ходить все.Не все специализироваться на этом, но быть в форме – считаю надо обязательно. Другое дело, что в зависимости от сложности дела выбирается его исполнитель, у которого выше категория и выше з/п. Я поступаю так во всех отделах, где количество работников больше одного.
Мы исходим из того, что для юриста должно быть все равно чем заниматься
С этим согласен, у юристов одной профессиональной категории должен быть набор балов. Один весь месяц пишет исковые клиентам стоимостью для него 2 балла одно, а другой – консультирует стоимостью 2 балла 1 час, а в конце месяца у них должно получаться примерно поровну при одинаковой временной загрузке. Если не поровну при одном проработанном времени, то либо один филонит, либо надо баллы пересмотреть..
У нас есть базовая постоянная часть + переменная часть, которая зависит от количества эффективно отработанного времени
Что значит «эффективно отработанное время»
Критерии оценки качества: 1 - срок выполнения задач, 2- удовлетворенный клиент
Т.е. их всего ДВА, критерия?
дело в суде должно быть выиграно
но ведь не всегда бывает, что выигрыш в суде стопроцентный даже при прочной, по мнению вашего юриста, вашей позиции. У меня были случаи, когда разные судьи по одним основаниям принимали разные решения, находя, при этом не без основательно, нужные статьи в законе. А бывает, что в первой инстанции принимается решение, когда заранее известно, что его отменят во второй (третьей). И наконец, бывает, что я зная о том, что позиции слабы, подаю в суд не для того, чтобы выиграть дело, а для решения других задач, потянуть время, поиграть на нервах у ответчика, да мало ли каких целей может быть. Учитывая все вышесказанное сам факт выигрыша в суде – не показатель качественной работы специалиста.
Про время простоя.
При повременной оплате и нормативном времени выполнения работ рецепт известен. Выполнил работу – получи за отработанное время, нет работы – выполняй другую работу, а если «не на то нанялся» - то отдыхай, а за время простоя получай маленькую компенсацию. Хотя для работника это не совсем приятно. Если часто простаивает работник, то корректнее с ним расстаться, чем придумывать, чем его занять. При увеличении работы исполнители найдутся. А тех юристов, которые определяют стратегию того или иного дела, конечно надо держать. Но такие же не все, жа и не надо, чтобы все были.
Немного сложнее ситуация, когда судебные дела не бизнес. В какой то месяц может быть только один поход в суд (см. первый мой текст ). Размышляю поработать вод над каким направлением. Определить базовую часть вознаграждения юриста, в которую входит определенное количество набранных балов. Сделал юрист аналитическое заключение по вопросу – набрал бал, написал иск – набрал балл. Если по итогам месяца набрано меньше, чем в базовой части, то юрист все равно получает базовую часть. Тогда это потери мои. Если больше баллов – то больше получи. Минус штрафы за просрочки и прочее (если есть, хотя бывает очень редко). Вроде определенная логика есть.
Нерешенным остается вопрос об определении стратегии. Мысли такие. Дал рекомендации – определи вероятный исход и аргументируй со ссылками на законодательство. За аналитику – получи баллы, причем больше, чем за написание иска. Решение о дальнейших действиях принимаю я. За выполнение программы получи зарплату. Если запланированная программа выполнена – получи премию, если нет – штраф. Может так обеспечить правильность прогноза. Тогда если результат не достигнут, то штраф должен быть какой величины? Математически может получиться так. Плата за стратегию – 3 плюс за ее исполнение 10 минус штраф за неверность стратегии 3 равно 10, т.е. все равно заработал. А если штраф 10, то в итоге 3, все равно заработал. Не ставить же штраф 13? Или почему нет?
Что думаете об этом, Валерия? Коллеги?
Валерия, что касается типовых видов работ и нормативного времени на их выполнение. Могли бы вы поделиться своей информацией? Если это в принципе не коммерческая тайна вашей организации, то какие Ваши условия.
Про Outlook. Я долго к нему шел. Ничего лучшего не нашел. Даже если он чего-то не может, то это мелочи, компенсируемые тот, что он может. Совместное использование функций Встреча и Задача позволяет отслеживать все и в любом разрезе. Поэтому не изобретайте велосипед. Кроме того при каждом новом пакете Офиса Outlook приобретает новые приятные возможности.
Что касается таблицы зарплаты юриста. У меня ее нет. В материалах семинара – тоже нет. Параллельно запрошу редакцию, может дадут. Если Вам не трудно – дайте – дайте мне ее, пожалуйста. Погляжу, может найду ответы на свои вопросы.
А в редакцию я отослал нормировочную таблицу работы юриста. Ну ту, по которой мы шаманство из бухгалтерии выводили. Редакция обещала поучаствовать в форуме. Вот жду с 26.11.2004 года. Осталось ждать два года и еще 350 дней. Да не осудит меня редакция строго за это шутку.
С уважение ко всем участникам,
С ожиданием ответа от Валерии.
С основными Вашими мыслями, Сергей, я согласна.
Наше отличие в том, что у нас юридический отдел, где есть юристы разной квалификации, есть разделение труда и т.д., а у Вас один юрист, который "сам себе голова", причем, периодически бывает недозагружен, если я правильно понимаю Вашу ситуацию.
Вопрос о штрафах и премиях, по-моему, должен зависить от обязанностей юриста.
Если юрист отвечает за конечный результат, то он не должен получать премий за промежуточный результат, если конечный результат не достигнут.
Спасибо про мысли про аутлок, но он по многим причинам нам не подходит, в рамках этого форума нет смысла это обсуждать.
По поводу типовых задач и нормативного времени подумаю, это действительно наша коммерческая тайна.
С уважением,
Валерия
Продолжительность «гуляет»:
- Изучение действующего законодательства, арбитражной практики по теме иска
- Написание иска
- Посещение предварительного заседания
- Написание отзыва
Уважаемый Сергей!
Перечень работ | Нормо-часы | ||
план | факт | ||
Подготовка: | |||
аналитической справки | |||
жалобы | на действия службы судебных приставов | ||
апелляционной | |||
ответа на запрос | милиции | ||
прокуратуры | |||
иска | |||
отзыва | |||
Посещение: | |||
(предварительного) заседания | время в пути | ||
время работы | |||
милиции | время в пути | ||
время работы | |||
и т.п. | |||
Изучение законодательства: | |||
нововведений | периодическое | ||
по теме нового иска | |||
арбитражной практики | по теме нового иска |
Задача / Задания | Уровни решения поставленных заданий | Коэффициенты и R |
ЗАДАЧА 1 | ||
Этап 1: | R по качеству выполнения заданий | |
приобщение максимального количества необходимых документов, которые понадобятся при рассмотрении дела в суде второй инстанции. | Оптимальный результат решения задания | 1 |
приобщение лишь нескольких необходимых документов. | Средний результат | 0,7 |
приобщение документов, не имеющих весомого значения. | Плохой результат | 0 |
Этап 2: | ||
Задание 1: | ||
привлечение максимального количества полезных нам третьих лиц. | Оптимальный результат решения задания | 1 |
привлечение лишь нескольких полезных нам третьих лиц. | Средний результат | 0,7 |
не привлечение полезных нам третьих лиц. | Плохой результат | 0 |
Задание 2: | ||
и т.д. |
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", фрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.