Недостатки стимулирования от прибыли (оборота).
Недостаток 1. Сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой.
1.1. Понятно, что трудоемкость услуги "разработка логотипа" отличается от трудоемкости услуги "дизайн проспекта", но не в 14 раз (как их цены).
Соответственно, крупный "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
1.2. Другой аспект: "Что Вы будете делать, когда Вам упадет с неба какая-нибудь "Нефтегазалмазсвязьинвестикра" и сотрудник получивший "проценты с оборота" от соответствующего заказа перестанет работать?" (цитата Т.Лежневой).
1.3. Что Вы будете делать, когда сотрудники полюбят дорогие заказы и приучатся "срубать", а "визитки" и "конверты" проклянут.
Мы немного сомневаемся в том, что у Вас , на самом деле, нет проблем с "визитками" и "конвертами". Или Вы действительно верите в то, что Ваши сотрудники мотивированы 6-ю долларами за дизайн одного конверта (это 20%)? Будут ли они его сочинять хорошо и креативно, если в месяц для нормального заработка, надо будет сделать более 100 разных дизайнов каждому?
Скорее всего, при данной модели стимулирования, они будут стараться изо всех сил НЕ ДЕЛАТЬ "конверты", а "спихивать". Или делать не бог весть как. (А то и просто "подхалтурить" на стороне).
Но ведь Вы не урежете свой ассортимент до нескольких дорогих услуг, потеряв таком образом гораздо большее число Клиентов? Ведь не всякий Клиент, даже имея в виду такого талантливого человека, как Вы, сразу даст заказ на 3500 у.е., даже, если узнает, о том, что Вы ему отдадите.
"Отчего бы - подумает разумный Клиент - не попробовать заказать конвертов и листовок? Увидим качество, а заодно и отношение. А там и поглядим".
Как Вы понимаете, есть риск в том, что и "качество", и "отношение" могут "не оправдать ожиданий Клиента".
И - обращаем внимание - Вы не вправе пенять на своих людей. Вы задали им "правила игры", вот они по ним и играют.
Итак, те или иные "направления" по факту дают объективно разную прибыль (оборот), при том, что затраты труда сотрудников в них могут быть одинаковыми.
Как результат, премия непрозрачна. Связь с результатами труда пропадает.
Недостаток 2. Неучет рыночной стоимости специалиста и невольная утрата функций руководителя.
2.1. Даже Вы не хотите получать от Клиента за работу "от прибыли", а пишете прайсы. То есть, хотите получать за выполненную работу ту сумму, в которую ее оценили Вы и рынок. И ЭТО ПРАВИЛЬНО! Почему же Ваши сотрудники должны рассуждать иначе?
Есть определенные профессии. Есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые мы поручаем выполнить. И есть цена, которую мы за их выполнение платим. Именно эти данные являются точкой отсчета при принятии решений, касающихся заработной платы. Значит приходится ориентироваться на рыночную стоимость специалиста, независимо от того, сколько прибыли зарабатывает Ваша компания.
Дизайнер уйдет в другую компанию, если там ему за сходную работу предложат больше. (Может быть не каждый, но, проектируя бизнес, мы должны ориентироваться не на "ангелов" и не на "харизматиков", а на "простых обычных людей". Ибо, действительно (С.В. Сычев прав), надо смотреть вперед: компания будет расти).
И чтобы удержать отличного работника, конечно, Вам придется платить ему немного больше, чем в среднем на рынке. А плохому надо платить – ниже (причем не сильно ниже, ибо лучше уволить плохого работника, чем терпеть малооплачиваемого неудачника).
Стало быть, разрабатывая бизнес-план для своей фирмы, Вам следовало учесть рыночную стоимость специалиста. И если она такова, что прибыли не будет, то подумать над бизнес-идеей, а не перевешивать свою предпринимательскую задачу на подчиненных («Нет прибыли, нет зарплаты»).
В любом случае, это задача Предпринимателя создать "причину прибыли" в конкретных рыночных условиях. Собственно, потому Предприниматель приватизирует прибыль – результат своей деятельности. В то время, как результат деятельности дизайнера - логотип (например).
2.2. Прибыль на услуги (товары) с ростом конкуренции снижается, а среднерыночные зарплаты часто (с ростом той же самой конкуренции) растут. И, т.к. одно не связано с другим, приходится делать искусственную подгонку. Логического объяснения которой просто нет.
2.3. Всегда важен ответ на вопрос: "Что, на самом деле, дизайнеру дает фирма? Почему он сам без всех этих "заморочек" не сможет делать логотипы и т.п.? На самом деле, в Вашем случае, всего 2 "вещи": поток заказов и школу.
И когда Вы говорите ему: "По первому пункту пока мало...", поэтому... Ему остается только немного подождать. Но, обычно, это совсем немного - люди уходят.
2.4. Другая сторона этого вопроса.
Дизайнер крупной компании не может получать нелинейно (в десятки или сотни раз) больше Вашего дизайнера (в одном и том же регионе). В 2 раза может. Но это максимум. Зарплата аналогичных работников, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20-30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка компаний может различаться в сотни раз.
Это тоже "взгляд из будущего": не получают дизайнеры проценты в крупных компаниях. Иначе не было бы крупных компаний.
2.5. Третья сторона вопроса (риторическая).
Если фирма несет убыток (бизнес есть бизнес), неужели мы не заплатим (не полностью оплатим) человеку, который выполнил свою работу (и данный убыток произошел не по его вине)?
2.6. В целом. Важно работу менеджера не подменить тезисом о "волшебной формуле мотивации" (например, в виде "правильного процента"), от которой обычный сотрудник сам превратится в "ангела" и сам расхлопается крыльями (и важно только эту волшебную формулу найти).
(Здесь заключена известная лень руководителя, а многочисленные "теории сдельщины и самоудовлетворения от нее" - лишь философские оправдания этой лени, которые имеют спрос на рынке. Ибо, "научные" оправдания слабости всегда имеют благодарных потребителей).
Недостаток 3. Стимулирование "ангелов", а не людей
Продолжая предыдущие мысли...
3.1. Однажды Рузвельта, читающего К.Маркса, спросили о том нравится ли ему марксизм. На что Рузвельт ответил: "Прекрасная теория. Только для ангелов".
Мы исходим из простого и разумного принципа: реальный бизнес приходится строить не из "ангелов", а из "тех, кто есть". И надо построить систему, которая работала бы производительно при "обычных" сотрудниках. Конечно, это здорово, если у Вас будут и необычные сотрудники, Вы их сразу заметите и поощрите.
Но проектировать систему и закладывать правила менеджмента надо в расчете на "обычных", значимая часть из которых, получив "процентную зарплату", будет работать так, "чтобы не напрягаться". И с большей степенью вероятности не повысит собственную выработку и качество, а начнет интересоваться не только "справедливостью деления", но и наценками, платежами от Клиента, спорить по ценам на те или иные услуги и подозревать Вас в несовершЁнных грехах.
Вряд ли Вы действительно хотите отчитываться перед дизайнерами о своей прибыли. Поэтому не стимулируйте "ангелов", если не хотите делать из дизайнеров ревизоров.
3.2. Существует понятный и совершенно реальный риск, заключающийся в том, что сотрудник создаст свой бизнес на Вашем ресурсе (и/или "боковик"). Ибо, зачем делать несколько заказов менее, чем за 20% от 3500 у.е., если можно сделать 1 за 2500.
Поймите правильно. Сейчас мы пишем не о Вас конкретно и не о Ваших сотрудниках. Мы полагаем, что риск по п.3.2. должен быть минимизирован. А "процентная оплата" этому не способствует.
Недостаток 4. Невольное забвение технологии
4.1. Нельзя забывать и о следующем: при прочих равных условиях, есть максимальная планка, которую сотрудник не преодолеет (работая определенным способом, методом; исповедуя определенные принципы и т.д.), сколько бы ему не платили.
Избыточное вознаграждение, в таком случае, будет только расслаблять.
Так мировые рекорды в прыжках в высоту за последние 30 лет выросли на 15 см. и в следующие 30 лет вырастут не более, чем на 10 см. (хотя доходы прыгунов выросли в десятки раз).
Другой пример. По данным «РТР-спорт» российские футболисты, играющие во внутреннем первенстве при полупустых трибунах, опозорившиеся на чемпионате Европы и проигравшие 1:7 сборной Португалии, тем не менее, за позорный для себя 2004 год получили от 400 000 до 730 000 у.е. каждый.
При этом, «планка российской сборной» совершенно понятна.
Возвращаясь к Вашим задачам, Вы должны определить технологические пределы Вашего бизнеса (при том способе его ведения, который у Вас сейчас).
4.2. При "процентной системе" оплаты труда (от прибыли, оборота), производительность Вам "стихийно" установят Ваши сотрудники.
Пример (модельный)
Число работающих - 3 человека
Зарплата достаточная для "не харизматического дизайнера", "чтобы не напрягаться" - 20 000р.
Процент от оборота, выплачиваемый в качестве вознаграждения сотрудниками - 20%
"Стихийный" фонд оплаты труда - 60 000р.
"Эталон" по обороту, стихийно установленный сотрудниками предприятию - 300 000р.
Предположим задача "Как поделить?"решена.
Тогда Ваша производительность "по логотипам" все равно не превысит 3 заказа в месяц (если мы верно поняли Ваш прайс). Ну, 4 заказа в месяц. Это правильная норма?
И даже, если правильная, кто в таком случае планирует бизнес?
*****
В заключение, ответ на незаданный, но задаваемый вопрос: "Имеет ли смысл введение иной системы оплаты для молодой компании,с небольшим количеством сотрудников или не стоить городить огород и пока пользоваться проверенно схемой "с процентами от оборота"?"
Имеет. Пока компания молодая можно и нужно закладывать правильные принципы работы. Когда потом "неверно срастется", потребуется серьезное вмешательство, придется ломать. Зачем?
С Уважением,