Амазон
RRRRR - 54.92.136.230
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13811 Подписчиков


Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2006-05-19 09:45:41
Виктор » Всем

Господа, почти "кейс для решения".

В рекламном агентстве крайне медленно идет привлечение новых клиентов. Дело в том, что у менеджеров отдела продаж до 60% времени уходит на обработку и сопровождение имеющихся заказов, 30% - на работу с уже существующей клиентской базой и лишь 10% на привлечение новых клиентов. Задачи же фирмы - с точностью до наооборот.

Группа развития принимает решение: вместо "насильственного стимулирования" работы по новым контактам создать новый отдел - условно "клиентский". Предполагается, что эти люди вместо полного сопровождения клиента и его заказа будут работать с потенциальными клиентами только до "намерения сделать заказ" (первая стадия продаж). Далее клиент передается так называемому "менеджеру заказа", который занимается исключительно техзаданиями-эскизами-сметами-договорами-актами и т.п. (вторая стадия продаж и исполнение заказа). После завершения работы над заказом клиент снова "возвращается" клиент-менеджеру для продолжения контактов.

Мы ищем все "подводные камни" у этой структуры. Есть ли у вас подобный или другой опыт решения проблемы "60-30-10"? (см. 1-ый абзац). Будем рады вашему опыту, готовы советоваться и дискутировать.

Спасибо!   

2006-05-19 10:17:33
GMN » Виктор
Что думаете по поводу возможного "исполрченного телефона" и вероятности того ,что клиенту на каждом участке конвейера придётся заново объяснять с чем он пришел и что ему надо? При идеальной организации риск невелик, но думаю есть.
Не будут ли сами менеджеры тратить кучу времени на объяснение следующему участку о результатах собеседования и достигном взаимопонимании?
Возможно мои доводы - тень паранойи или домыслы, но...
Вы помните мультфильм "ФильмФильмФильм"?
2006-05-19 10:51:28
Редакция » Виктор

Уважаемый Виктор!

 

Группа развития принимает решение: вместо "насильственного стимулирования" работы по новым контактам создать новый отдел - условно "клиентский". Предполагается, что эти люди вместо полного сопровождения клиента и его заказа будут работать с потенциальными клиентами только до "намерения сделать заказ" (первая стадия продаж). Далее клиент передается так называемому "менеджеру заказа", который занимается исключительно техзаданиями-эскизами-сметами-договорами-актами и т.п. (вторая стадия продаж и исполнение заказа). После завершения работы над заказом клиент снова "возвращается" клиент-менеджеру для продолжения контактов.

 

Абсолютно верный подход. Заметим, что в компании "ANY-TRADE" отдел продаж реализован (и подробно описан) именно таким образом. Да и сами мы живем так уже более 13 лет. И поставили "под ключ" множество отделов продаж именно в подобном формате.

 

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Процитируем фрагмент "Введения"  в "ANY-TRADE":

 

"... Что мы старались НЕ делать (Общие принципы)
 
Мы старались НЕ  организовывать в фирме «натуральное хозяйство», когда отдел или специалист выполняет какой-либо цикл работ «от начала и до конца».
 
Подобную модель организации Компании назовем ОБЪЕКТНОЙ.
 
Характерные ее признаки:

1.  Каждый сотрудник Компании «ведет» Клиента ОТ НАЧАЛА ДО КОНЦА: от первичного контакта и «дожима» до оформления документов и «отгрузки».

 
2.  Как следствие, у каждого сотрудника «своя» Клиентская база, которая не передается коллегам. Поэтому если кого-то нет на месте, остальные «не в курсе».
 
3.  Как следствие, преобладание в речи сотрудников «личных» местоимений: «я» (а не «мы»), «мой» (а не «наш») и т.д. (Даже притяжательное местоимение «мой» здесь, по сути, «личное»: мой Клиент).
 
4.  Как следствие, Клиент и сам привыкает к «своему» менеджеру: с ним складываются «дружеские отношения», нарабатываются «личные связи», хочется работать только с ним и не работать с другими менеджерами. В иных случаях Клиент будет дожидаться именно «своего» сотрудника, именно «его» смены и т.д.
 
5.  Неверная модель оплаты труда (оклад плюс процент от прибыли). Поэтому каждый заинтересован «раскрутить» своего Клиента на больший заказ.
 
6.  В случае рекламаций каждый сотрудник старается самостоятельно «разобраться» со «своим» Клиентом. 

Другие минусы ОБЪЕКТНОЙ организации:
 
7. Падает производительность, т.к. самые больше потери времени происходят на постоянных «переключениях» с одной функции на другую: прием звонка — выписка документов — очная встреча с Клиентом и т.д.
 
8. Смешиваются квалифицированные работы и неквалифицированные. Ведущий сотрудник может выполнять функции разной квалификации, а оплату запрашивать по самой верхней планке.
 
9. В то же время квалифицированный сотрудник может замещать психологически сложную работу более легкой и приятной, не требующей особой квалификации (так называемая «лень второго уровня» — термин С.В. Сычева). А при невыполнении одной работы часто ссылаться на занятость другой.
 
Так иной продавец предпочтет без конца сортировать на полках товары, чем работать с Клиентами в торговом зале, а иной Администратор торгового зала больше занят «анализом» товаров, чем обучением персонала.
 
Аналогично, многие отделы продаж работают преимущественно на обслуживание текущих Клиентов и не занимаются активным поиском новых.
 
Характерные примеры:

10. Затрудняется процесс администрирования: по каждому сотруднику трудно отслеживать ошибки, нарушения и контролировать этапы работы. Ситуация для проверяющего «непрозрачна». 
 
11. Возникают различные накладки в обслуживании (с Клиентом имел дело один сотрудник, а потом Клиент сам позвонил и с ним переговорил другой сотрудник, причем произошла какая-то путаница либо не произошло передачи информации.). В результате Клиенту не с кого спросить. 
 
12. Самозарождаются постоянные споры о комиссионных (один сотрудник Клиента полгода «окучивал», а другой его «дожал» — кому выплачивать вознаграждение?) или демонстративные отказы работать с «чужим» Клиентом («Это не мой Клиент», «Твой Клиент — ты его и обслуживай»). 
13. Менеджеры сами выбирают, с кем из Клиентов им работать и за какую сделку взяться. (Характерные фразы: «Больше мне делать нечего, как с малогабаритками возиться!» — можно услышать от риэлтера, получающего процент со стоимости жилья. «Прикажете все бросить и заниматься еще и этим мелким Клиентом?»).
 
14. Сотрудники сами «нормируют» свою работу и контролируют ее «качество».
 
15. И сами менеджеры решают, сколько им «уже достаточно», чтобы «не напрягаться» (тот же риэлтер, «срубив» дорогой заказ, может до конца месяца «свалить» на покой). 
 
16. Каждый сотрудник Компании со «своей» Клиентской базой как отдельное государство в государстве — в любой момент может захотеть «суверенитета». Уйдет и Клиентов уведет.
 
17.  Аналогично потенциальная опасность отделения и образования новых фирм существует в многопрофильных холдингах, где каждое направление — это «замкнутый цикл» («от и до»). Аналогично — сеть удаленных филиалов, в каждом из которых цикл работ воспроизводится «от начала и до конца».
 
В целом, «объектная модель»  — это как кубик Рубика, который невозможно собрать: синюю сторону собрали (провели переговоры) — красная рассыпалась (не успели подготовить коммерческое предложение); красную собрали — белая рассыпалась (не все договора составили); белую собрали… И постоянные авралы, накладки, ошибки. Поскольку «кубик» пытается складывать один сотрудник (один отдел, один филиал и т.д.).........".
 
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
 
"Активный поиск новых Клиентов" и "сопровождение регулярных" - это действительно 2 разные работы.
 
Соответственно, существует, как минимум, следующее разделение:
  • "МЕНЕДЖЕРЫ АКТИВНЫХ ПРОДАЖ" (имеющие свой, функционал, свои критерии результативности и свою модель заработной платы)
  • "СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ТЕКУЩЕМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ КЛИЕНТОВ" (имеющие иные критерии результативности, иные функции и иную модель заработной платы)
  • .........................

Ниже приведен пример достаточно характерного разделения функций (в пределах одного отдела продаж):

  • МЕНЕДЖЕРЫ АКТИВНЫХ ПРОДАЖ
  • СПЕЦИАЛИСТЫ ПО ТЕКУЩЕМУ ОБСЛУЖИВАНИЮ КЛИЕНТОВ
  • ОПЕРАТОР БАЗЫ ДАННЫХ
  • ОФОРМИТЕЛЬ ДОКУМЕНТОВ ОТДЕЛА ПРОДАЖ
  • ЭКСПЕДИТОР ОТДЕЛА ПРОДАЖ

С Уважением,

2006-05-24 10:23:05
Виктор » Всем

Спасибо за вполне развернутый ответ. Мы, видимо, на верном пути :-))

2008-01-12 14:00:39
Николай » Редакция
Уважаемая редакция.

Структура отдела продаж интересна. Меня интересует вопрос оплаты сотрудников такого отдела.

Если в отделе продаж РА типа "народного хозяйства" рекламный агент получет какую-то фиксированную сумму (оклад) + % с заказа, то как будет выглядеть система оплаты агентов в такой структуре отдела продаж?Ведь в этом случае прозвоном потенциальных клиентов будет заниматься не агент, который раньше сам искал себе клиентов и обслуживал их, получая за это деньги, а другой человек, который фактически будет просто "подгонять" агенту клиентов для обслуживания.

С Уважением, Николай.
2008-01-14 17:45:30
Редакция » Николай
Уважаемый Николай!

Ведь в этом случае прозвоном потенциальных клиентов будет заниматься не агент, который раньше сам искал себе клиентов и обслуживал их, получая за это деньги, а другой человек, который фактически будет просто "подгонять" агенту клиентов для обслуживания.

Да, активный поиск Клиентов и обслуживание их - работы разные. Соответственно, разными будут критерии результативности.

Попробуйте сформулировать для Вашего случая: что будет результатом менеджера активных продаж (например). Поможем.

Спасибо,

Поглядите демо (фрагмент) описания пакета документов для менеджера активных продаж компании "ANY-TRADE".
Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика