Установление плана для менеджера развития клиентской базы
В кейсе по управлению продажами "RI-GROSS": система мотивации, чек-листы, критерии результативности, стандарты работы, должностные инструкции продажников
На сайте ведутся работы
сегодня 10928 Подписчиков
Буду краток.
Транспортная компания, в которой я работаю менеджером автомобильных грузоперевозок, динамично развивается.
Занимаясь посредничеством в сфере автомобильных услуг (транспортно-экспедиционные), я имею 30% от прибыли, но настал период, когда я чисто физически не могу обработать весь объем работы, директор не против и далее развивать компанию, и готов это дело поручить мне, НО более 30% тратить на зарплату не будет.
И, собственно, вопрос: "Какую вертикаль заработной платы нам выстроить, что бы при приеме на работу новых сотрудников, моя ЗП не уменьшилась, а увеличивалась пропорционально сделанной работе всего офиса?"
Заранее благодарен.
P.S. По сравнению с другими специалистами моя заработная плата выше примерно на 20-25%
Уважаемый Павел!
1. Увеличивая штат отдела продаж, важно (на текущем этапе) не взять на работу второго менеджера, такого же, как и Вы, но забрать у Вас операционную работу, которую может выполнить сотрудник с меньшей квалификацией, но которая отнимает время.
Уровень заработной платы такого сотрудника не будет высоким - это уровень нормального делопроизводителя. Возможно, он даже не будет загружен на полную ставку, и можно взять контрактника, которые плотно, несколько часов в день, будет обрабатывать документы по сделкам.
У Вас высвободится время на поиск новых Клиентов, и Вы увеличите доход компании.
Таким образом, общий прирост заработной платы будет в абсолютных значениях небольшим, а в относительных (расходы на зарплату & выручка) при увеличивающимся доходе, он даже может снизиться.
2. Кроме того, надо изменить Вашу (процентную) модель оплаты труда, сохранив её уровень. Это несложно сделать. О недостатках процентной системы оплаты труда можно прочитать здесь.
3. Затем надо будет разделить работу со старыми и новыми Клиентами между разными людьми.
Выполнение этих мер (на живом рынке!) создаёт предпосылки для того, чтобы темпы роста дохода превышали прирост заработной платы. Но заработная плата каждого (результативного!) сотрудника на некоторую приятную величину (те же 25%, например) превышала среднерыночный.
Спасибо,
1. Увеличивая штат отдела продаж, важно (на текущем этапе) не взять на работу второго менеджера, такого же, как и Вы, но забрать у Вас операционную работу, которую может выполнить сотрудник с меньшей квалификацией, но которая отнимает время.
Если не сложно можете пояснить почему? В моих планах, я развивал мысль о приеме на работу второго менеджера, но не как я, а выполняющего аналогичные функции, который бы сам создавал свою клиентскую базу, НО получал бы 20%, от прибыли (уверен что ЗП работника бы устроила), соответственно 10% идут в мою кубышку. В дальнейшем, увеличение количества менеджеров и соответственно увеличение прибыли и дохода, само собой штат менеджеров я бы взял под личный контроль. (что касается отказа от процентной модели оплаты труда, я прочитал рекомендованную Вами литературу, но не готов сейчас перевестись на предложенную Вами, ИМХО если бы не мотивация от процентов, то даже при самом крупном моем доходе в месяц (предположим это будет моя фиксированная ЗП) я работал бы с гораздо меньшей отдачей и отлынивал бы от основных обязанностей).
У Вас высвободится время на поиск новых Клиентов, и Вы увеличите доход компании.
Действительно, мое время высвободится, но 1)доход от прибыли с новых клиентов пойдет на ЗП делопроизводителя, 2) через 2-3 месяца у меня опять не будет хватать времени, тогда что делать в этом случае?
2. Кроме того, надо изменить Вашу (процентную) модель оплаты труда, сохранив её уровень. Это несложно сделать. О недостатках процентной системы оплаты труда можно прочитать здесь.
Писал об этом выше
3. Затем надо будет разделить работу со старыми и новыми Клиентами между разными людьми.
Не совсем ясно между какими людьми разделить (если можно поясните пожалуйста)
Выполнение этих мер (на живом рынке!) создаёт предпосылки для того, чтобы темпы роста дохода превышали прирост заработной платы. Но заработная плата каждого (результативного!) сотрудника на некоторую приятную величину (те же 25%, например) превышала среднерыночный.
Тут я полностью с Вами соглашусь, ведь мой доход превышает 20-30% от среднерыночной и мне это приятно)))
Уважаемый Павел!
... (предположим это будет моя фиксированная ЗП) я работал бы с гораздо меньшей отдачей и отлынивал бы от основных обязанностей)...
Никто не предлагал фиксированной оплаты. Кроме процентной оплаты и окладов есть ещё много чего. Не вступайте в спор с тем, что сами домыслили.
В моих планах, я развивал мысль о приеме на работу второго менеджера, выполняющего аналогичные функции, который бы сам создавал свою клиентскую базу, НО получал бы 20%, от прибыли (уверен что ЗП работника бы устроила),
Какую прибыль Вы имеете в виду? Прибыль компании или наценку по сделке?
В дальнейшем, увеличение количества менеджеров и соответственно увеличение прибыли и дохода, само собой штат менеджеров я бы взял под личный контроль.
Тот же вопрос.
соответственно 10% идут в мою кубышку.
После Ваших ответов поговорим про "кубышку".
Спасибо,
Никто не предлагал фиксированной оплаты. Кроме процентной оплаты и окладов есть ещё много чего. Не вступайте в спор с тем, что сами домыслили.
Если не затруднит, где можно ознакомиться, ссылку или автора
Какую прибыль Вы имеете в виду? Прибыль компании или наценку по сделке?
Я получаю 30% от прибыли компании по сделкам, планировал предложить новому менеджеру, если это будет разумным, 20% соответственно от прибыли компании по сделкам, а остальные 10% уже забирать себе.
Может я не корректно Вам рассказал из чего состоит моя ЗП. (Я получаю 30 % от прибыли которая состоит из разницы предложенной мне заявки (предположим 5000 руб.) и проданной этой же заявки (2000 рублей), 3000 руб прибыль с которой я имею 30%, т.е. 900 руб
Павел,
Я получаю 30% от прибыли которая состоит из разницы предложенной мне заявки (предположим 5000 руб.) и проданной этой же заявки (2000 руб.), 3000 руб. прибыль с которой я имею 30%, т.е. 900 руб.
Почему Клиент не может / не будет обращаться в транспортную компанию напрямую? Почему сам Клиент не выторгует скидку? Для чего ему прибегать к Вашим посредническим услугам? В чём его удобство / иная выгода?
Откуда вообще берётся цена заявки 5 тыс.руб.? Как проверить что Вам действительно первой озвучили эту цифру (чтобы потом взять от неё разницу)?
Допустим, про 5 тыс.руб. Вы ошибаетесь называя разницу между 5 тыс. руб. и 2 тыс. руб. прибылью. Прибыль компании вовсе не равна разнице между "закупочной" и "продажной" ценами (наценке). Предприниматель несёт и многие иные расходы - за вычетом которых из наценки уже и получается прибыль. Предприниматель, кстати, не надо "забывать" несёт ещё и предпринимательские риски - в отличии от наёмного сотрудника. Поэтому - опять же в отличии от наёмного сотрудника - и имеет право на прибыль, а сотрудник - только на заработную плату при выполнении заданного (Предпринимателем / Владельцем Бизнеса) плана по наценке или выручке, или иным показателям...
Добрый день!
Присоединяясь к вопросам Эмилии (выше), хочу дополнительно спросить:
Уважаемая, Эмилия, благодарю Вас за вопросы, постараюсь ответить на них как можно подробнее.
Если заинтересуют какие либо нюансы, пишите, спрашивайте, можно мне на почту.
Почему Клиент не может / не будет обращаться в транспортную компанию напрямую? Почему сам Клиент не выторгует скидку? Для чего ему прибегать к Вашим посредническим услугам? В чём его удобство / иная выгода?
-Мы и есть транспортная компания (имеем свой штат автомобилей, а так же огромнейшую базу привлеченного транспорта по всей России, которые работают с нами на договорных отношениях) и работаем напрямую с крупными предприятиями (в принципе работаем со всеми, кто к нам обращается).
-По поводу скидки. Клиент ко мне обращается за услугой, соответственно цену за ее оказание определяю я, заранее зная предложения конкурентов и цену за которую я привлеку перевозчика. Далее я накидываю свою маржу (от 10 до 90%) и озвучиваю сумму за услугу, клиент либо соглашается и я работаю, либо не соглашается. В случае несогласия, я выясняю, почему? Как правило ответ один, конкуренты предложили ставку ниже, я начинаю торговаться, предлагая выгодную для меня и клиенту скидку. И мы либо договариваемся, либо я отказываю, но очень вежливо ))).
-Почему к нам идет клиент? Многим компаниям не целесообразно или не выгодно содержать свой парк автомобилей (довольно хлопотно), а потребность в перевозках есть. Есть клиенты которые содержат свой транспорт, но обращаются ко мне за услугой, т.к. их техника вышла из строя, проблема с водителями, затарен склад и своими силами не справляются, причин масса, а вывозить товар необходимо.
- Удобство клиента в том, что обратившись ко мне, он получит быструю и качественную услугу по грузоперевозке, за "конкурентоспособную" цену, не потратив своего личного или рабочего времени и нервов на поиск нужного транспорта в необходимом количестве. Вы считаете перевезти груз с точки А в точку Б это просто? Отнюдь это не так (масса специфики и нюансов).
- Еще по поводу выгоды, но не совсем. Назовем это "личная заинтересованность менеджера", который работает в крупной компании и предлагает транспортным компаниям выгодно перевезти груз, при этом не против получить за это "конвертик с ценным призом". Мы идем на такие сделки, но сами никогда не провоцируем на это клиента, это уже политика нашей компании.
Откуда вообще берётся цена заявки 5 тыс.руб.? Как проверить что Вам действительно первой озвучили эту цифру (чтобы потом взять от неё разницу)?
- Цена в 5 тыс. руб. была мною упомянута в качестве примера. Не понял второго вопроса, что и кому нужно проверить?
Допустим, про 5 тыс.руб. Вы ошибаетесь называя разницу между 5 тыс. руб. и 2 тыс. руб. прибылью. Прибыль компании вовсе не равна разнице между "закупочной" и "продажной" ценами (наценке). Предприниматель несёт и многие иные расходы - за вычетом которых из наценки уже и получается прибыль. Предприниматель, кстати, не надо "забывать" несёт ещё и предпринимательские риски - в отличии от наёмного сотрудника. Поэтому - опять же в отличии от наёмного сотрудника - и имеет право на прибыль, а сотрудник - только на заработную плату при выполнении заданного (Предпринимателем / Владельцем Бизнеса) плана по наценке или выручке, или иным показателям...
-Я действительно могу ошибаться в некоторых терминах, но ЗП у меня складывается именно по такому принципу как описано выше, назовем это процент с "грязной прибыли". Я не забываю о том, что предприниматель несет риски и расходы (делаю все что бы свести эти пункты к минимуму), поэтому имею 30, а не 20 или 40%.
- Безусловно предприниматель имеет право на прибыль, но я оцениваю свой труд в 30% от этой прибыли и это, как мне кажется, моё право.
В завершении, еще раз благодарен за вопросы и хотел бы узнать, чем вызван Ваш интерес к данной теме? Вы хотите открыть транспортную компанию или являетесь грузовладельцем?
Присоединяясь к вопросам Эмилии (выше), хочу дополнительно спросить:
Добрый день!
...он будет получать 20%, с учетом спроса на таких сотрудников это довольно хороший заработок, учитывая прибыль компании...
Тогда зачем платить 30% Вам?
, а 10% с его наработок буду иметь я.
Почему Вы, а не Ваша компания?
С Уважением,
...он будет получать 20%, с учетом спроса на таких сотрудников это довольно хороший заработок, учитывая прибыль компании...
Тогда зачем платить 30% Вам?
Потому что я не буду работать ниже чем за 30%.
, а 10% с его наработок буду иметь я.
Почему Вы, а не Ваша компания?
С приходом нового сотрудника, у компании в любом случае увеличится прибыль, далее я хочу развивать целый отдел сотрудников (по мере прироста клиентов), за которыми намерен осуществлять контроль, соответственно на меня ложатся дополнительные функции, так почему же мне не платить так же как и раньше 30%?
Ранее я писал, что директор не против в таком ключе развивать компанию, но платить более 30% не собирается, соответственно моя задача
Тогда зачем платить 30% Вам?
, а 10% с его наработок буду иметь я.
Почему Вы, а не Ваша компания?
Не для того я развивал клиентскую базу компании и компанию в целом, что бы потом понизить себе процент, это пажалуй наиболее точный ответ
Павел,
- Еще по поводу выгоды, но не совсем. Назовем это "личная заинтересованность менеджера", который работает в крупной компании и предлагает транспортным компаниям выгодно перевезти груз, при этом не против получить за это "конвертик с ценным призом". Мы идем на такие сделки, но сами никогда не провоцируем на это клиента, это уже политика нашей компании.
Ну, это даже комментировать нет желания. Назовём вещи своими именами.
- Цена в 5 тыс. руб. была мною упомянута в качестве примера. Не понял второго вопроса, что и кому нужно проверить?
Чтобы рассчитать наценку, нужно "продажную" цену от чего-то отнимать. Вот я и спрашивала, как определить / проверить "закупочную" цену, чтобы уже затем с полученной наценки выплатить Вам 30%? Вопрос остаётся.
-Я не забываю о том, что предприниматель несет риски и расходы (делаю все что бы свести эти пункты к минимуму), поэтому имею 30, а не 20 или 40%.
Получая фиксированные 30% от наценки, что именно Вас стимулирует делать все что бы свести эти пункты (риски и расходы) к минимуму?
- Безусловно предприниматель имеет право на прибыль, но я оцениваю свой труд в 30% от этой прибыли и это, как мне кажется, моё право.
Чем именно Вы руководствуетесь оценивая свой труд в 30% от наценки? Вы знаете / отслеживаете расходы Владельца Бизнеса на продвижение, аренду, оборудование, зарплату иных сотрудников (таких как бухгалтер, если таковые имеются), услуги аутсорсинга, обслуживания офиса, налоги, иное? Что произойдет с Вашей зарплатой, если расходная часть Владельца превысит 70% полученной Вами наценки?
Вы хотите открыть транспортную компанию или являетесь грузовладельцем?
Нет.
Эмилия,
Чем именно Вы руководствуетесь оценивая свой труд в 30% от наценки? Вы знаете / отслеживаете расходы Владельца Бизнеса на продвижение, аренду, оборудование, зарплату иных сотрудников (таких как бухгалтер, если таковые имеются), услуги аутсорсинга, обслуживания офиса, налоги, иное? Что произойдет с Вашей зарплатой, если расходная часть Владельца превысит 70% полученной Вами наценки?
Павел это понимает всё и не спорит. Он и спрашивает: "Как же "выкрутиться"?"
Доброго здоровья,
Ну, это даже комментировать нет желания. Назовём вещи своими именами.
Хочется-не хочется, а это реалии, Цитата не помню кого: "деньги любят все и даже мойщики автомобилей".
Чтобы рассчитать наценку, нужно "продажную" цену от чего-то отнимать. Вот я и спрашивала, как определить / проверить "закупочную" цену, чтобы уже затем с полученной наценки выплатить Вам 30%? Вопрос остаётся.
Вся расчеты от заказчиков производятся по безналу, поэтому ежедневно я предоставляю руководителю отчет, сколько заявок я обработал, от какого заказчика, сколько мне заплатил заказчик и за сколько я привлек транспорт, соответственно наша бухгалтерия выставляет счета и по приходу денег все видно, это первое. И второе, зачем гадить там где живешь и работаешь?, обманывать свое руководство? Я веду честную игру.
Получая фиксированные 30% от наценки, что именно Вас стимулирует делать все что бы свести эти пункты (риски и расходы) к минимуму?
Стимулирует дальнейшее развитие компании и доверие руководителя.
Чем именно Вы руководствуетесь оценивая свой труд в 30% от наценки? Вы знаете / отслеживаете расходы Владельца Бизнеса на продвижение, аренду, оборудование, зарплату иных сотрудников (таких как бухгалтер, если таковые имеются), услуги аутсорсинга, обслуживания офиса, налоги, иное? Что произойдет с Вашей зарплатой, если расходная часть Владельца превысит 70% полученной Вами наценки?
Прежде чем я занялся данной работой в данной компании, я примерно представлял какая прибыль будет от моего участия в компании сейчас и какая будет через пол года, через год. Взял от этой прибыли 30% и цифра меня устроила, так же как и моего руководителя на момент приема меня на работу. Его устраивает и сейчас и надеюсь так оно останется и в будущем. Я не отслеживаю расходы связанные с ведением бизнеса. Еще раз повторюсь, для того что бы вычитать мою зарплату, нужно взять только один пункт из колонки расходов (ту сумму за которую я привлек транспорт), за которую моя компания рассчитается с наемным транспортом. И всё, больше расходов при расчете моей заработной платы НЕТ.
Что произойдет с Вашей зарплатой, если расходная часть Владельца превысит 70% полученной Вами наценки?
Вы спрашиваете, что произойдет с моей зарплатой если предприятие будет работать себе в убыток. Я думаю тут без комментариев.
Эмиля, Вы так и не ответили на мой вопрос. Чем вызван Ваш интерес к данной теме?
Благодарю за вопросы, готов и далее продолжать дискуссию и желательно по моей теме форума.
Спасибо, что Вы меня понимаете.)
Добрый вечер, Павел!
...я развивал мысль о приеме на работу второго менеджера, но не как я, а выполняющего аналогичные функции, который бы сам создавал свою клиентскую базу
Ознакомьтесь с заметкой "Чем плоха привязанность Клиента".
Затем надо будет разделить работу со старыми и новыми Клиентами между разными людьми.
Не совсем ясно между какими людьми разделить (если можно поясните пожалуйста)
См. материалы
- по отделению поиска (новых) Клиентов от последующего обслуживания (уже существующих Клиентов):
- по функциональному структурированию отделов продаж в целом:
Никто не предлагал фиксированной оплаты. Кроме процентной оплаты и окладов есть ещё много чего. Не вступайте в спор с тем, что сами домыслили.
Если не затруднит, где можно ознакомиться, ссылку или автора.
Посмотрите вот эти статьи:
Чтобы "подойти" к системе материального стимулирования (а именно к критериям результативности), пожалуйста, опишите выполняемые Вами функции. Постарайтесь сделать это насколько возможно дробно и конкретно - к примеру, так, как это вот в этих обсуждениях:
С Уважением,
Уважаемые Коллеги!
Слева на панели - ответ на вопрос Павла о том, почему увеличивая штат отдела продаж, важно разделить функции, а не сделать "клон самого себя".
Спасибо,
Павел,
Если Вы знаете и перевозчиков, и Клиентов, и цены, и правила, и делаете всё сами "от и до", то что Вам мешает самому начать этот бизнес, кроме "звёздного неба над головой и нравственного закона внутри Вас"?
Вероятно, материал "Большая коррупция из-за малого бизнеса" тоже в тему.
С Уважением,
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Как правило, на величину КТУ влияют отработанное время и квалификация работника. Кроме того, что ведётся учёт количественных характеристик, часто совершаются попытки замерить качественные - вплоть до чистоты на рабочем месте, выполнения поручений руководителя и т.п.
Хотя в бизнес-литературе КТУ позиционируется как инструмент в помощь справедливому делению оплаты между членами бригады (и призван устранить ряд противоречий этого самого "дележа"), по факту он является либо формальной величиной (стремящейся к константе), либо способом неформального влияния бригадира на подчиненных.
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Размер фонда оплаты труда (ФОТ) определяется уровнем зарплат на рынке и уровнем организации труда на предприятии. ФОТ складывается из (а) зарплат сотрудников, а не зарплаты сотрудников проистекают из (в) ФОТ. Если (а) и (в) не совпадают, то впору задуматься над экономикой предприятия или его технологичностью, возможно, над самой бизнес-идеей, но не подгонять зарплату под низкие фактические результаты.
Строго говоря, было бы правильно не употреблять выражение "фонд оплаты труда", не писать (выше) "фонд оплаты труда работников определяется уровнем зарплат на рынке...", а писать: "Ваши расходы на заработную плату определяются уровнем зарплат на рынке..."
Задача 1.
Как задать план продаж торговому агенту, который активно ищет новых Клиентов, когда важно не только количество Клиентов, но и их "значимость", которую формализовать нелегко? Понятно, что крупный Клиент всегда лучше, но что является признаками его величины?
Задача 2.
Как поступить при стимулировании агентов, которые ищут новых Клиентов, если размер первой сделки не показателен? Крупный Клиент вполне может сделать пробный мелкий заказ...
Задача 3.
Как поступить, если число Клиентов, найденных за месяц, исчисляется единицами и, вдобавок, любой Клиент может сделать неожиданно крупный заказ (который в план ставить было некорректно)? Т.е. ошибиться в установлении плана по выручке в 2 и даже в 20(!) раз в такой ситуации очень легко.
Задача 4.
Как быть в тех случаях, когда важно, чтобы агент не только был нацелен получить больший доход от вновь найденного Клиента, но и старался заключить договор на выгодных для компании условиях по отсрочке платежа.
Соберем 4 задачи в 1 (одну) зарплату...
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Вопрос к фабричному комитету фабрики т-ва Шуйско-Тезинской мануфактуры: "Можно ли читать книжки и дремать во время работы?"
Ответ: "Газеты читать можно, так как газеты освещают рабочему жизнь о современном быте, что необходимо знать рабочим, если только позволяет работа и не может наноситься никакого ущерба в работе.
Что касается чтения книг..."
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
"...Они работают бригадой на один наряд, хорошо работают... Но ведь не включили в бригаду того же подсобника - невыгодно.
А подход такой: ты мне дай работу, ты меня всем обеспечь, в том числе и заготовками. И пока ты ему к станку детали не привезешь, он пальцем не шевельнет. Потому мы, мастера, и затыкаем собой все производственные прорехи... А чуть что - мастер виноват..."
Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
Товаров все больше и больше, поэтому непонятно, что рекламировать из имеющегося ассортимента, тем более что макет газетной полосы не резиновый, а кегль шрифта тоже имеет нижнюю границу. Руки опускаются, а в голову приходят уж очень общие идеи типа: "Все для всех всегда". А реклама магазина все больше и больше становится похожа на рекламу банка: там тоже "Для всех и повсеместно". Чтобы упомнить все товары, нужно долго обучаться мнемотехнике.
Создавшаяся ситуация неопределенности усложняет и работу отдела рекламы, и контроль над ним. Товар - с колес, макет - в пожаре... Все заняты текучкой. Некогда планировать, некогда искать идеи, некогда отслеживать эффективность. Надо продавать, изготавливать, размещать: Стоп! Очень уж удобная позиция. Остановимся на несколько часов и посмотрим на десятки тысяч, нет, сотни тысяч товаров и услуг иначе...
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
…Если компания спроектирована плохо, то она будет плохо работать. Часто она бывает вообще не спроектирована, а работает так, как "исторически сложилось". И знаете, как называется самая популярная ошибка? Она называется: "Когда я стану большим".
…Неприятная мысль заключается в том, если Ваш бизнес малый, то, скорее всего, он таковым и останется. Принтер, рассчитанный на 1 тысячу копий, не сделает больше 1 тысячи копий, а компания, которая организована определенным образом (сделана, как маленькая), таковой и останется, потому что она такая…" – утверждает Автор в интервью украинскому изданию "Art of Sales" ("Искусство продаж").
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
Уважаемые руководители предприятий знают:
Поэтому в помощь:
мы проводим онлайн-стажировку по… выведению "шаманства" из бухгалтерии. То есть по внедрению технологии управления бухгалтерией, не требующей детального знания "предмета".
Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).
Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.