9737
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 10780 Подписчиков

Политика конфиденциальности Этот сайт использует cookies, чтобы повысить удобство его использования Вами Понятно

Оцените систему мотивации персонала АЗС и систему управления в целом

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2007-09-11 16:36:08
Владимир » Всем

Уважаемые коллеги!

Изучив материалы Форума и авторские статьи специалистов (разработчиков системы по управлению торговой компанией "ANY-TRADE"),

я составил следующую схему управления персоналом АЗС.

Прошу Вас оценить эту схему, высказать свои замечания, рекомендации, критику.

Чем нужно её дополнить, что изменить?

Буду весьма благодарен.

С уважением, Владимир Барановский.

= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = =

Строится АЗС на шесть постов + один пост на газ. АЗС с комплексом услуг.

На самой АЗС будет работать следующий персонал:

- операторы – 2 человека.

- заправщики – 12 человек.

Управление персоналом АЗС строится следующим образом:

1. Производится первичный отбор кандидатов на основании устного собеседования.

2. Кандидаты всесторонне знакомятся с целями АЗС, фирменными стандартами, схемой управления персоналом, правилами начисления зарплаты и штрафов.

3. Будущие сотрудники всецело соглашаются с данной политикой. Выражается это подписанием трудовых договоров. Несогласные на этом этапе отсеиваются.

4. Сотрудники проходят платные курсы обучения и подписывают договора о трехлетнем сотрудничестве с АЗС (как описывается в статье «кадровая противоугонка»).

5. На АЗС формируется корпоративная культура, т.е. прилагаются усилия с тем, чтобы воспитать у сотрудников отношение к АЗС не только как к источнику денег, но и как культурно объединяющему центру. Однако корпоративная культура не должна вторгаться в духовную жизнь сотрудников и подменять собою жизненные ценности. Она может рассматриваться только как культурно объединяющая.

Цели управления.

1. Сформировать на АЗС благоприятную рабочую атмосферу.

2. Мотивировать сотрудников к следующим стремлениям:

- выполнять работу максимально качественно;

- о воровстве или обмане даже и не помышлять (в отношении и Клиентов и руководства);

- Клиентов обслуживать с любовью (именно так – с любовью, уважением и заботой);

- поддерживать порядок на территории, к оборудованию относиться по-хозяйски, за всем следить "как за своим";

- вносить рацпредложения;

- защищать интересы АЗС в нерабочее время;

- «болеть» проблемами АЗС;

- чувствовать себя ответственным участником одной команды;

3. Сотрудники должны вести себя одинаково и в присутствии руководства, и в отсутствии.

Задача заправщика – быть приветливым, расторопным, услужливым, уметь поддержать короткий разговор за время заправки машины.

Методы достижения.

Основным мотивирующим фактором представляется зарплата.

Однако здесь возникает следующий вопрос. А только ли зарплата может быть мотивирующим началом? Какие другие объединяющие и мотивирующие факторы могут быть использованы в нашем случае?

Зарплата заправщиков и операторов строится на классической модели.

ЗП = Базовая ЗП + Переменная ЗПШтраф

Базовая ЗП (БЗП) дифференцирована и зависит от квалификации сотрудника.

Квалификация сотрудника определяется результатами аттестации, а именно: знание технологии заправки, характеристик топлива, познания в сфере авто, уровень общительности, уровень ответственности, результативность. Аттестация проводится 1 раз в полгода (или 1 раз в квартал - при желании сотрудника повысить свою квалификацию).

Планируется следующая градация БЗП (нелинейная):

80 USD – квалификация уровня 0 – стажер ( все сотрудники стартуют с уровня 0 );

100 USD – уровень 1 – младший сотрудник (может иметь допустимые нарушения …);

130 USD – уровень 2 – старший сотрудник (может иметь не более 2-х допустимых нарушения …);

160 USD – уровень 3 – ведущий сотрудник (отсутствуют любые нарушения, умеет поговорить с Клиентом, умеет убедить Клиента купить сопутствующий товар или услугу);

Переменная ЗП = БЗП * Коэффициент результативности

Коэффициент результативности является логической суммой (или произведением), учитывающей уровни достижения эталонов. Т.е. = эталон 1 + эталон 2 + … + эталон N.

Эталон 1. Эффективность продаж – зависит от количества проданных за месяц кубометров топлива, и равен: факт / план. Например, сейчас планируется 250 заправок в сутки по 15 литров каждая. За месяц это составит 112,5 кубов суммарного топлива. Коэффициент начинает влиять на переменную ЗП при достижении определенной результативности – 75 кубов в месяц (классические 70%). До 75 кубов коэффициент не работает.

На практике, учитывая рекламную деятельность АЗС, фактические показатели могут очень сильно отличаться от 250 заправок. При этом плановые показатели также будут пересчитываться.

Но вот вопрос – насколько цифры должны меняться для 1000 заправок в сутки?

Эталон 2. Реализация сопутствующих товаров и услуг. Формула та же: факт / план.

Эталон 3. Непрерывный стаж работы на данной АЗС. Смысл эталона – каждый год ЗП должна увеличиваться на 2%.

Эталон 4. Активное участие в жизни АЗС. Т.е. внесение рацпредложений, советов, идей. Выполнение какой-то дополнительной работы. Все действия разбиваются по категориям, и каждая категория имеет свой вес.

По ходу возникают следующие вопросы.

1. В этот коэффициент возможно введение и других эталонов, но какие вводить целесообразно?

Соблюдение стандартов АЗС, лояльность к Клиентам, качество труда, активность на площадке, число обслуженных Клиентов, отношение к имуществу АЗС, внесение рацпредложений, влияние на репутацию АЗС  или другие?

2. При этом такие эталоны, как количество труда, качество труда, прилежность, лояльность нужно учитывать как равнозначные, т.е. игнорирование какого-то одного эталона, при прочих высоких, - существенно уменьшает ЗП. Иначе говоря, сотрудник должен стремиться к комплексному достижению результатов.

3. Как сделать, чтобы у каждого сотрудника коэффициент результативности рассчитывался индивидуально?

Если у операторов это можно решить, взяв сумму реализованного топлива по всем сменам одного оператора. То как это применить к заправщикам? В каждой смене работает до 6-ти заправщиков.

Прикрепить каждого заправщика к своей колонке? Но как тогда быть в часы наплыва Клиентов, когда заправщикам нужно уходить с пустых колонок и помогать на колонках с очередями (один заправляет, другой деньги относит).

Здесь нужно сделать важное уточнение для эталона 1.

Как заправщики и операторы влияют на количество Клиентов и количество проданного топлива? Я думаю, что влияние это специфическое. Эти сотрудники могут удержать Клиентов и привлечь дополнительных только одним путем – качеством обслуживания. Клиентам нравиться обслуживание и они не хотят заправляться в другом месте – это раз. Клиенты рекомендуют АЗС своим знакомым – это два.

Привлекать Клиентов другими путями они не могут.

В этом случае возникает еще один вопрос:

Как правильно учесть это влияние в системе оплаты труда?

Продолжаем описание ЗП далее.

Штраф определяется количеством и качеством нарушений техники безопасности, фирменных стандартов АЗС и др. в течении месяца. Каждое нарушение оценивается в балах – 10, 20 … 90, 100. Нарушения делятся на допустимые (до 50 баллов) и недопустимые (51 и свыше). Последние рассматриваются как Чрезвычайное Происшествие. При совершении недопустимого нарушения квалификация сотрудника понижается на один или два уровня (в зависимости от тяжести). Любое совершенное нарушение, в соответствии со своим весом, влияет на квалификацию сотрудника.

В случае, если сотрудник сам сообщает о своем нарушении первые три раза – штраф не налагается, следующие разы – уменьшается вдвое. Если сотрудник допустил нарушение и скрыл это – штраф налагается в полном размере.

Рассчитывается штраф по подобию переменной ЗП:

Штраф = БЗП * Штрафной коэффициент

Штрафной коэффициент = (нарушение 1 + нарушение 2 + …) / 100

При такой зависимости, нарушение для более квалифицированного сотрудника будет стоить больше, чем для менее квалифицированного. По образу «кому больше дано – с того больше и спрашивается».

В дополнение к ЗП предусматривается квартальная или полугодовая премия по результатам работы за период в размере до 30% от среднемесячной ЗП. В случае каких-то общих сбоев в работе АЗС, недостижения желаемого уровня, плохих отзывов Клиентов – премия одинаково уменьшается у всех или срезается вообще. В случае индивидуальных недопустимых нарушений премия этому сотруднику не выплачивается.

Но нужно ли такую премию вводить? И как подобрать правильный процент, чтобы премия одновременно и мотивировала и не была накладной для бюджета АЗС?

Теперь вопрос по всей системе управления.

Насколько такая система будет мотивировать и объединять сотрудников?

Достигнута ли цель автоматизации управления, т.е. будет ли команда сотрудников АЗС автоматически стремиться к самосовершенствованию и отсеивать ленивых?

Еще раз с уважением, Владимир Барановский.

2007-09-12 11:13:55
Кавтрева Алевтина » Владимир

Здравствуйте Владимир,

Спасибо за столь подробное и аккуратное описание задачи. Очень приятно читать.

Пока готовится ответ на Ваши вопросы, напишите, пожалуйста, поподробнее о предполагаемой Вами системе контроля.

Т.е., как Вы собираетесь отслеживать (контролировать), то

- что работа выполняется максимально качественно;

- о воровстве или обмане даже никто и не помышляет(в отношении и Клиентов и руководства);
- Клиентов обслуживают с любовью (именно так – с любовью, уважением и заботой);
- поддерживают порядок на территории;
- к оборудованию относятся по-хозяйски;
- за всем следят, "как за своим";
- ведут себя одинаково и в присутствии руководства, и в отсутствии.
 
Постарайтесь описать конкретные процедуры.
 
С уважением, 
2007-09-12 12:42:20
Владимир » Кавтрева Алевтина

Здравствуйте, Алевтина Борисовна!

Спасибо за быстрый ответ.

В офлайне попробую поподробнее описать конкретные методы и выложить на обозрение.

С уважением, Владимир Барановский.

2007-09-12 14:35:27
Владимир » Кавтрева Алевтина
Выкладываю методы контроля
 
… Т.е., как Вы собираетесь отслеживать (контролировать):
… 1. что работа выполняется максимально качественно;
… 2. о воровстве или обмане даже никто и не помышляет(в отношении и Клиентов и руководства);
… 3. Клиентов обслуживают с любовью (именно так – с любовью, уважением и заботой);
… 4. поддерживают порядок на территории;
… 5. к оборудованию относятся по-хозяйски;
… 6. за всем следят, "как за своим";
… 7. ведут себя одинаково и в присутствии руководства, и в отсутствии.
...Постарайтесь описать конкретные процедуры.
Методы, думаю, логично разделить на прямые и косвенные.
 
Основным прямым методом контроля качества работы сотрудников мне представляется периодическое посещение АЗС Таинственными Покупателями, с обработкой собранных данных всем арсеналом аналитических приемов. Частично контролируются пункты 3, 4, 7.
 
Второй прямой метод – установка на территории АЗС системы видеонаблюдения с аудиозаписью. Частично контролируются пункты 2, 4, 5, 6, 7.
Сотрудники знают, что все их действия и слова записываются в память компьютера, а руководитель в любое время может просмотреть запись. Грань между присутствием руководства и отсутствием немного стирается (это плюсы). Но стирается только немного. Как только кто-то узнает, что руководитель не просматривает запись – грань опять восстанавливается. А ведь руководитель и в самом деле физически не может ВСЁ просмотреть. Здесь начинаются минусы.
 
Третий прямой метод – личный визуальный контроль руководителем всего происходящего на АЗС в реальном времени. Частично контролируются пункты 1, 3, 4, 5, 6. Минус этого метода – руководитель присутствует не постоянно, сотрудники в эти моменты максимально собраны и настроены на работу (подготовлены к контролю), глаз у руководителя только двое, а надо смотреть во все стороны : )
 
Другие прямые методы контроля пока не придумываются.
 
К косвенным методам думаю отнести оценку состояния закрепленного за сотрудниками оборудования, анализ качества выполнения индивидуально поручаемых работ, количественный и качественный учет топлива в резервуарах, результаты периодических аттестаций, оценку активности сотрудников по внесению идей и рацпредложений, анализ отзывов Клиентов.
 
На этом, пока, методы исчерпываются.
 
С уважением, Владимир Барановский.
2007-09-13 10:34:39
Кавтрева Алевтина » Владимир
Добрый день, Владимир!
 
В этом сообщении:
- несколько комментариев к предложенной модели;
- ответы на Ваши вопросы;
- рекомендации;
- мои вопросы.
 
1.
Производится первичный отбор кандидатов на основании устного собеседования.
Собеседование лучше проводить не «устно», а «через деятельность».
Этому посвящен кейс «Технология приема на работу»
 
С фрагментами можно ознакомиться здесь:
 
2.
Однако здесь возникает следующий вопрос. А только ли зарплата может быть мотивирующим началом? Какие другие объединяющие и мотивирующие факторы могут быть использованы в нашем случае?
Зарплата безусловно является мотивирующим фактором. Кроме нее, Вы перечислили и другие «стимулирующие» факторы в своем сообщении (фирменные стандарты; введение категорий; аттестацию; систему штрафов). Еще можно добавить – личный пример хорошей работы и нематериальное поощрения (через грамоты, доску объявлений, внутреннюю газету; добрые слова руководителя). Плюс жесткая система администрирования и контроля. Если все это делать систематически – уже будет хорошо.
 
3.
Если будете применять индивидуальную результативность, то хорошо бы в рамках каждой категории указывать, ниже какого уровня не должна опускаться средняя результативность сотрудника за квартал.
 
4.
Вносить рацпредложения, советы, идеи сотрудники  будут только при наличии:
- списка конкретных задач;
- ответственного за решение;
- обозначенного срока выполнения;
- наказания за невыполненное.
В иных случаях, рац.предложений можно не дождаться…
Если составите список задач, то подскажу, как лучше поощрять за их решения.
 
5.
Повышенная оплата за категорию с лихвой заменяет оплату за «стаж». Ведь важно удерживать именно продуктивных и трудолюбивых сотрудников. Если Вы все же решите оставить надбавку «за стаж», то пусть она действует только в рамках высшей категории.
 
6.
Такие критерии как
- лояльность к Клиентам,
- качество труда,
- активность на площадке,
- отношение к имуществу АЗС
- влияние на репутацию АЗС
неконкретны. Они требуют расшифровки.
 
Скорее всего, часть из них
  • можно выразить через фирменные стандарты (и оценивать, как Вы описываете в разделе про «штраф»).
  • перевести в «материальную ответственность».
  • выразить в критериях «число проданных кубов», «число Клиентов», «число доп.продаж» и т.д.
После конкретизации будет понятно...
 
7.
Такой критерий как «Число обслуженных Клиентов» вводить полезно, нужно лишь исключить возможность приписок. Если сможете это сделать – вводите. Продажу бензина и т.п. возможно стоит измерять в кубах, а все остальные продажи в штуках.
 
8.
Что касается индивидуального и бригадного стимулирования. Если технология требует бригадного обслуживания, то не нужно идти «против природы». Кроме жалоб Клиентов на очередь (при свободных заправщиках) это ни к чему хорошему не приведет.
Вопрос 1: каков минимальный состав бригады (двойка, тройка или иной) достаточен, чтобы нормально обслужить Клиента. Действительно ли нужна взаимопомощь всех шести человек друг другу?
Вопрос 2: В смене (вшестером) заправщики работают одинаковое время или сменяются по скользящему графику в течение дня и ночи?
 
9.
Как сделать, чтобы у каждого сотрудника коэффициент результативности рассчитывался индивидуально?
При бригадном стимулировании индивидуальной может быть только категория.
 
10.
Как заправщики и операторы влияют на количество Клиентов и количество проданного топлива? Я думаю, что влияние это специфическое. Эти сотрудники могут удержать Клиентов и привлечь дополнительных только одним путем – качеством обслуживания. Клиентам нравиться обслуживание и они не хотят заправляться в другом месте – это раз. Клиенты рекомендуют АЗС своим знакомым – это два.
Привлекать Клиентов другими путями они не могут.
В этом случае возникает еще один вопрос:  Как правильно учесть это влияние в системе оплаты труда?
 
«Косвенное» влияние на количество Клиентов и количество проданного топлива  можно учесть через вес результативности. Т.е. отвести на данные показатели только определенную долю переменной части (так, чтобы вознаграждение было небезразлично, но и не избыточно). Разброс этой переменной части нужно подсчитать при максимальных и минимальных значениях показателей. Затем подобрать корректный  вес (такой, при котором разброс оплаты адекватный).
Если в общем виде этот ответ будет не понятен, то приведите примеры максимального и минимально значения показателей, промоделируем вместе.
 
11.
Нарушения делятся на допустимые (до 50 баллов) и недопустимые (51 и свыше).
«Допустимое» нарушение - это, например, какое?
Нарушение, наверное, нельзя допускать.
Мы в своей терминологии используем по отношению к ошибкам и нарушениям выражения «прочее; грубое; очень грубое».
 
12.
Любое совершенное нарушение, в соответствии со своим весом, влияет на квалификацию сотрудника.
Скорее, на категорию, чем на квалификацию.
 
13.
В случае, если сотрудник сам сообщает о своем нарушении первые три раза – штраф не налагается, следующие разы – уменьшается вдвое. Если сотрудник допустил нарушение и скрыл это – штраф налагается в полном размере.
 
Сообщение о нарушении заманчиво, и Ваш посыл понятен, но, тем не менее, вызывает сомнение:
Украл бензин и честно сознался...
Пошел на перекур, бросив очередь, и сообщил об этом...
Обсчитал Клиента и нагрубил ему за это, потом искренне раскаялся…
 
Возможно, Вы хотите применить такой подход к какой-либо группе нарушений, тогда уточните к какой именно…
 
14.
В дополнение к ЗП предусматривается квартальная или полугодовая премия по результатам работы за период в размере до 30% от среднемесячной ЗП.
30%, в принципе, достаточно для квартальной премии. Эта сумма уже не безразлична (при условии, что сотрудники живут на зарплату).
 
15.
Но нужно ли такую премию вводить? И как подобрать правильный процент, чтобы премия одновременно и мотивировала и не была накладной для бюджета АЗС?
Чтобы ответить на этот вопрос, напишите, КАКУЮ ЗАДАЧУ Вы  решаете, планируя ввести такую премию?
 
Из нашей практики могу сказать, что «квартальные премии» вводятся по следующим причинам:
1) некоторые показатели невозможно рассчитать за месяц (получается огромный разброс), поэтому их подсчет выносят в квартал;
2) в компании уже существуют премии: квартальная, годовая, 13-ая зарплата, и их хотят перевести в более «продуктивное» русло;
3) есть желание «заставить» сотрудника работать стабильно хорошо в течение длительного периода, а не от случая к случаю, а для получения квартальной премии нельзя «падать» ниже определенной результативности и иметь определенное количество штрафных баллов.
И т.д.
 
16.
В случае каких-то общих сбоев в работе АЗС, недостижения желаемого уровня, плохих отзывов Клиентов – премия одинаково уменьшается у всех или срезается вообще. В случае индивидуальных недопустимых нарушений премия этому сотруднику не выплачивается.
 
 Если это возможно, то лучше всегда разобраться, кто виноват и/или наказать «главного» (т.е. руководителя), а «круговую поруку» не устраивать. Т.к. это демотивирует результативных сотрудников, которые к инциденту не причастны.
 
17.
На практике, учитывая рекламную деятельность АЗС, фактические показатели могут очень сильно отличаться от 250 заправок. При этом плановые показатели также будут пересчитываться.
Но вот вопрос – насколько цифры должны меняться для 1000 заправок в сутки?
 
Пожалуйста, сформулируйте вопрос с эталоном  точнее, в чем задача?
 
С уважением,
2007-09-13 16:21:38
Владимир » Кавтрева Алевтина

Здравствуйте, Алевтина!

Спасибо за подробное рассмотрение схемы.

Отвечаю по разделам.

1
… Собеседование лучше проводить не «устно», а «через деятельность». Этому посвящен кейс …
 
С учетом Ваших советов, предполагаю следующее:
Первый уровень – устное групповое общение с кандидатами и объяснение всех основных требований к работе, и кратко – политики фирмы. Здесь расчет такой. Если кандидат искал временную подработку или «прохладную» работу – он испугается требований и не перейдет на следующий уровень. Если он рассчитывает на долговременное сотрудничество и не считает себя ленивым – примет противоположное решение. Уже при первом общении, чтобы избежать неправильного понимания, всё будет называться своими именами, лень – ленью, пьянство – пьянством, воровство – воровством. Но без унижения кандидатов.
Второй уровень – краткая инструкция и «полевые испытания». Как сказано в описании кейса – организуются фрагменты деятельности. И заправщики, и операторы могут проходить испытания синхронно, так как их работа и в реальности происходит также.
Для заправщиков (активная работа на территории):
- контролируется поведение в режиме ожидания Клиентов;
- действия во время заправки;
- изначально имеющиеся у кандидатов коммуникативные способности – общение с Клиентом;
- старание и внимание (предлагается убрать какую-то, предварительно замусоренную территорию или объект);
- реакция на неожиданное (во время испытаний неожиданно предлагается выполнить какое-то поручение, на первый взгляд не связанное с испытаниями);
- в завершении, каждый кандидат составляет письменный отчет о своей деятельности.
Для операторов (сидячая работа в помещении):
- контролируется возможность высидеть несколько часов у кассового аппарата;
- точность ввода данных;
- точность и скорость операций с наличными деньгами;
- старание, внимание, реакция на неожиданное;
- составление письменного отчета.
Это укрупненное описание.
 
 
 
2.
… Зарплата, безусловно является мотивирующим фактором. Кроме нее … – личный пример хорошей работы и нематериальное поощрения (через грамоты, доску объявлений, внутреннюю газету; добрые слова руководителя …
 
Может быть старательным сотрудникам предложить элементы социального пакета?
Оплата части туристической путевки, медицинское страхование и т.п.
Сотрудники будут знать о таком подходе изначально, а предоставляются такие бонусы по результатам работы сотрудника за год.
 
 
 
3.
Если будете применять индивидуальную результативность, то хорошо бы в рамках каждой категории указывать, ниже какого уровня не должна опускаться средняя результативность сотрудника за квартал.
 
Продумаю.
 
 
4.
Вносить рацпредложения, советы, идеи сотрудники  будут только при наличии:
- списка конкретных задач;
- ответственного за решение;
- обозначенного срока выполнения;
- наказания за невыполненное.
В иных случаях, рац.предложений можно не дождаться…
Если составите список задач, то подскажу, как лучше поощрять за их решения.
 
Можно распределить по следующим группам:
 
1 ) Совершенствование «технологических карт» операций, улучшение оборудования, выявление «узких» мест при обслуживании Клиентов (например, как уменьшить время обслуживания одного Клиента). Предполагаю, что есть «узкие» места, которых руководитель АЗС может не видеть, а видно их становится только при постоянном многократном выполнении какой-то операции. При этом даже прилежному сотруднику может быть всё равно - есть такое узкое место или нет. Так как, все мы приучены к тому, что инициатива или наказуема, или должным образом не поощряется. Вот этот стереотип хотелось бы и поменять.
 
2 ) Совершенствование фирменных стандартов и системы управления.
 
3 ) Идеи дополнительных сервисов на заправочном комплексе.
 
4 ) Идеи по привлечению и удержанию Клиентов, идеи конкурсов и акций.
 
 
 
 
5.
Повышенная оплата за категорию с лихвой заменяет оплату за «стаж». Ведь важно удерживать именно продуктивных и трудолюбивых сотрудников. Если Вы все же решите оставить надбавку «за стаж», то пусть она действует только в рамках высшей категории.
 
Спасибо, очень верное замечание! Действительно, «важно удерживать именно продуктивных и трудолюбивых сотрудников».
 
 
6.
Такие критерии как
- лояльность к Клиентам,
- качество труда,
- активность на площадке,
- отношение к имуществу АЗС
- влияние на репутацию АЗС
неконкретны. Они требуют расшифровки.
 
Скорее всего, часть из них
- можно выразить через фирменные стандарты (и оценивать, как Вы описываете в разделе про «штраф»).
- перевести в «материальную ответственность».
- выразить в критериях «число проданных кубов», «число Клиентов», «число доп.продаж» и т.д.
 
Принимая во внимание Ваши рекомендации, думаю, что подавляющее большинство этих критериев возможно выразить через стандарты, ответственность и др. Конкретные формулы буду продумывать.
 
 
7.
Такой критерий как «Число обслуженных Клиентов» вводить полезно, нужно лишь исключить возможность приписок. Если сможете это сделать – вводите. Продажу бензина и т.п. возможно стоит измерять в кубах, а все остальные продажи в штуках.
 
Достаточно часто на АЗС крупных городов встречается такое предложение заправщиков «А можно, мы вам 15 литров не сразу зальем, а 3 раза по 5 литров». 90% - ответ положительный. Как бороться – пока не придумал.
Наличие такой практики заставляет с опаской относиться к Числу обслуженных Клиентов.
 
Может изначально составить список практических примеров, за повторение которых последует «расстрел на месте».
Пробую представить себе логическую цепочку мыслей сотрудника, поддавшегося соблазну: «Если мне показали такой пример, значит руководство уже знает о такой возможности. Если знает, то, наверное, имеет какие-то способы контроля. Значит лучше не рисковать…»
 
 
8.
Что касается индивидуального и бригадного стимулирования. Если технология требует бригадного обслуживания, то не нужно идти «против природы». Кроме жалоб Клиентов на очередь (при свободных заправщиках) это ни к чему хорошему не приведет.
Вопрос 1: каков минимальный состав бригады (двойка, тройка или иной) достаточен, чтобы нормально обслужить Клиента. Действительно ли нужна взаимопомощь всех шести человек друг другу?
 
При бригадной работе, на 1 автомобиль достаточно двух человек.
 
В часы пик будут работать все шесть постов одновременно. Т.е. каждый заправщик – на одном. Такое случается 2-3 раза в день по 1 часу в среднем. В остальное время загрузка меньшая.
 
Может быть сделать так?
1 ) Прикрепить каждого заправщика к конкретному посту. Т.е. каждый в свою смену отвечает за свой пост (чистоту, исправность и т.п.), в конце смены происходит сдача-приемка поста следующему заправщику.
2 ) Заранее составить схему помощи. Т.е. если твой пост свободен, ты обязан помогать на посте таком-то, если на нем уже есть помощник, то на посте таком-то и далее по кругу. Если к твоему пустому посту подъезжает автомобиль – ты передаешь помощь другому свободному заправщику, который находится в режиме ожидания, а сам уходишь на свой пост. Уклонение от исполнения этой схемы приводит к штрафу.
3 ) Результативность по кубометрам топлива для всех в одном месяце общая.
 
Как Вы думаете, будет ли этого достаточно?
 
9.
Как сделать, чтобы у каждого сотрудника коэффициент результативности рассчитывался индивидуально?
При бригадном стимулировании индивидуальной может быть только категория.
 
10.
Как заправщики и операторы влияют на количество Клиентов и количество проданного топлива? Я думаю, что влияние это специфическое. Эти сотрудники могут удержать Клиентов и привлечь дополнительных только одним путем – качеством обслуживания. Клиентам нравиться обслуживание и они не хотят заправляться в другом месте – это раз. Клиенты рекомендуют АЗС своим знакомым – это два.
Привлекать Клиентов другими путями они не могут.
В этом случае возникает еще один вопрос:  Как правильно учесть это влияние в системе оплаты труда?
 
«Косвенное» влияние на количество Клиентов и количество проданного топлива  можно учесть через вес результативности. Т.е. отвести на данные показатели только определенную долю переменной части (так, чтобы вознаграждение было небезразлично, но и не избыточно). Разброс этой переменной части нужно подсчитать при максимальных и минимальных значениях показателей. Затем подобрать корректный  вес (такой, при котором разброс оплаты адекватный).
Если в общем виде этот ответ будет не понятен, то приведите примеры максимального и минимально значения показателей, промоделируем вместе.
 
Эти два пункта пока понятны.
 
 
11.
Нарушения делятся на допустимые (до 50 баллов) и недопустимые (51 и свыше).
«Допустимое» нарушение - это, например, какое?
Нарушение, наверное, нельзя допускать.
Мы в своей терминологии используем по отношению к ошибкам и нарушениям выражения «прочее; грубое; очень грубое».
 
Допустимое  : )    - это я определение для уровня нарушения не смог подобрать.
Но после Вашей подсказки возникла следующая микро-идея.
Если перевернуть ось тяжести и стартовать с «очень грубых нарушений» и закончить «прочими ошибками» - всё станет на свои логические места.
 
 
12.
Любое совершенное нарушение, в соответствии со своим весом, влияет на квалификацию сотрудника.
Скорее, на категорию, чем на квалификацию.
 
Да-да. Именно это я имел в виду. На категорию.
 
 
 
13.
В случае, если сотрудник сам сообщает о своем нарушении первые три раза – штраф не налагается, следующие разы – уменьшается вдвое. Если сотрудник допустил нарушение и скрыл это – штраф налагается в полном размере.
 
Сообщение о нарушении заманчиво, и Ваш посыл понятен, но, тем не менее, вызывает сомнение:
Украл бензин и честно сознался...
Пошел на перекур, бросив очередь, и сообщил об этом...
Обсчитал Клиента и нагрубил ему за это, потом искренне раскаялся…
 
Возможно, Вы хотите применить такой подход к какой-либо группе нарушений, тогда уточните к какой именно…
 
Имею ввиду:
- что-то сломал, испортил, сбил настройку приборов, разлил бензин;
- не выполнил поручение или не уложился во время, и т.п.;
Мне кажется, что решаться таким образом могут нарушения у которых высокая вероятность выявления и индивидуализации.
 
А решения по такой группе, как «украл, обсчитал, нагрубил …», на мой взгляд, отклика у сотрудников не найдут. Здесь единственный метод – не допустить ЧП?
Интересно было бы узнать – встречались ли в Вашей практике какие-то эффективные неординарные решения по данной группе.
 
 
 
14.
В дополнение к ЗП предусматривается квартальная или полугодовая премия по результатам работы за период в размере до 30% от среднемесячной ЗП.
30%, в принципе, достаточно для квартальной премии. Эта сумма уже не безразлична (при условии, что сотрудники живут на зарплату).
 
15.
Но нужно ли такую премию вводить? И как подобрать правильный процент, чтобы премия одновременно и мотивировала и не была накладной для бюджета АЗС?
Чтобы ответить на этот вопрос, напишите, КАКУЮ ЗАДАЧУ Вы  решаете, планируя ввести такую премию?
 
3) есть желание «заставить» сотрудника работать стабильно хорошо в течение длительного периода, а не от случая к случаю, а для получения квартальной премии нельзя «падать» ниже определенной результативности и иметь определенное количество штрафных баллов.
 
Именно это стремление – заставить хорошо работать в течение длительного периода.
Но, квартал проходит быстро – премии могут примелькаться. Думаю, лучше сделать полугодовую премию в размере до 50%. Плюс элементы соцпакета по результатам года. Должно быть, стимул получится достаточный.
 
 
 
16.
В случае каких-то общих сбоев в работе АЗС, недостижения желаемого уровня, плохих отзывов Клиентов – премия одинаково уменьшается у всех или срезается вообще. В случае индивидуальных недопустимых нарушений премия этому сотруднику не выплачивается.
 
 Если это возможно, то лучше всегда разобраться, кто виноват и/или наказать «главного» (т.е. руководителя), а «круговую поруку» не устраивать. Т.к. это демотивирует результативных сотрудников, которые к инциденту не причастны.
 
Полностью с Вами согласен. Спасибо! Изменю подход.
 
 
 
17.
На практике, учитывая рекламную деятельность АЗС, фактические показатели могут очень сильно отличаться от 250 заправок. При этом плановые показатели также будут пересчитываться.
Но вот вопрос – насколько цифры должны меняться для 1000 заправок в сутки?
 
Пожалуйста, сформулируйте вопрос с эталоном  точнее, в чем задача?
 
Исходные данные такие.
 
Город-райцентр с населением около 80 тыс. человек.
Автовладельцев из них получается около 10 тыс.
В городе имеется 10 АЗС.
В среднем, ежедневно заправляется около 2 – 3 тыс. авто.
Т.е. при среднем распределении, на 1 АЗС приходится около 250 заправок в сутки.
Это принимается уже за достаточную норму.
 
Предполагается, что после проведения грамотной рекламной кампании количество заправок вырастет в разы. Вполне возможно, что до 1000.
Зарплата прилежного заправщика при 250 заправках в сутки составит около 300 USD, что для нашего региона очень неплохо.
При этом появляется вопрос, при увеличении количества заправок до 1000 – не увеличивать же зарплату до 700 USD.
Да трудозатраты каждого заправщика увеличились.
Но ведь поток Клиентов увеличился в основном благодаря рекламной кампании.
 
Как быть в этом случае. Чтобы и персонал не демотивировать и зарплаты не переплачивать. Т.к. зарплата в 500 USD для нашего города уже достаточно высокая.
 
 
С уважением, Владимир Барановский
2007-09-14 13:59:29
Кавтрева Алевтина » Владимир
Добрый день, Владимир
 
Снова спасибо за столь подробные ответы.
 
В ответ на Ваш вопрос про установление эталона, цитирую
 
При этом появляется вопрос, при увеличении количества заправок до 1000 – не увеличивать же зарплату до 700 USD.
Да трудозатраты каждого заправщика увеличились.
Но ведь поток Клиентов увеличился в основном благодаря рекламной кампании.
 
рекомендую прочитать статью "Эталонная зарплата" (об этом написано в ЧАСТИ 2. «ОТ ЛИПОВЫХ ЗАЧЕТОВ К НЕНАСТОЯЩИМ «ПЯТЕРКАМ»

РЕКОМЕНДАЦИЯ 2.2.).

 

На остальные вопросы отвечу в начале следующей недели.

 

С уважением,

2007-09-14 14:48:14
Владимир » Кавтрева Алевтина

Здравствуйте, Алевтина!

Да, это исчерпывающий ответ на последний пункт.

Кратко и в точку!

Ведь наша АЗС - не первая.

Значит есть какие-то примеры из других городов.

Сходные по начальным условиям и лучшие из них - нужно брать как эталон.

С уважением, Владимир Барановский.

P.S.

Вы знаете, я же до этого Вашу статью пару раз читал !

Но наверно через строчку  : )

Спасибо еще раз.

2007-09-18 13:12:06
Кавтрева Алевтина » Владимир
Здравствуйте, Владимир,
 
Ниже мои комментарии, то что «пропущено», вопросов не вызывает. 
 
1
Для заправщиков (активная работа на территории):
 
- контролируется поведение в режиме ожидания Клиентов;
- действия во время заправки;
 
Если речь идет о моменте приема на работу, то задача «принимающей» стороны задать модель поведения и алгоритм действий во время заправки. Нужно уточнить, что конкретно проверяется.
 
- изначально имеющиеся у кандидатов коммуникативные способности – общение с Клиентом;
 
Кандидат может не знать характеристик, преимуществ топлива и доп.товаров, для изучения этой информации ему полезно дать инфо-заготовку с подробными данными. В результате  Вы увидите, способен ли Кандидат к обучению/освоению материала, сможет ли дать пояснения в отношении продукции.
 
Если у Вас есть  заготовки ответов на вопросы Клиентов («речевые модули»), то их также полезно предоставить Кандидату. Выделите время на подготовку, а затем промоделируйте реальный диалог «как бы» с Клиентом, т.о. Вы проверите, пригодность к реальной работе. Ведь именно этим Кандидату придется заниматься на АЗС.
 
- старание и внимание (предлагается убрать какую-то, предварительно замусоренную территорию или объект);
 
Если речь идет о моменте приема на работу, то лучше не давать заданий, результаты которых будут полезны фирме, ведь кандидат у Вас еще не работает и может заподозрить Вас в том, что его трудом хотят воспользоваться бесплатно. Специально засорять территорию трудоемко. Плюс на Клиентов это будет производить плохое впечатление.
 
Если речь о пробном (оплачиваемом) дне, то задание годится.
 
- реакция на неожиданное (во время испытаний неожиданно предлагается выполнить какое-то поручение, на первый взгляд не связанное с испытаниями);
 
Заданиями «на смекалку» лучше не увлекаться. Ведь более важно трудолюбие и способность к освоению определенного объема навыков и информации.
 
2.
Может быть старательным сотрудникам предложить элементы социального пакета?
Оплата части туристической путевки, медицинское страхование и т.п.
Сотрудники будут знать о таком подходе изначально, а предоставляются такие бонусы по результатам работы сотрудника за год.
 
О «социальных благах».  Прежде чем предложить «социальный пакет», посчитайте, сколько это будет стоить для компании. И проведите небольшой опрос (среди сотрудников примерно такого же ранга в дружественной компании): «Чего бы Вы хотели больше: оплаты  разговоров по мобильному телефону или дополнительные 500 рублей к зарплате?» Аналогично с путевками и мед.страхованием. Затем, нужно сравнить варианты, переведя социальные льготы в денежные единицы (не столько по реальной стоимости, сколько по оценке «социального блага» сотрудником).  Преимущество перед деньгами такие льготы имеют, когда воспринимаются они более значимо/оцениваются «дорого», или если у компании есть дешевый ресурс их получения.
 
4.
1 ) Совершенствование «технологических карт» операций
2 ) Совершенствование фирменных стандартов и системы управления.
3 ) Идеи дополнительных сервисов на заправочном комплексе.
4 ) Идеи по привлечению и удержанию Клиентов, идеи конкурсов и акций.
 
Разговор о стимулировании по этим пунктам предлагаю вынести в отдельное сообщение.
 
7.
Может быть сделать так?
1 ) Прикрепить каждого заправщика к конкретному посту. Т.е. каждый в свою смену отвечает за свой пост (чистоту, исправность и т.п.), в конце смены происходит сдача-приемка поста следующему заправщику.
2 ) Заранее составить схему помощи. Т.е. если твой пост свободен, ты обязан помогать на посте таком-то, если на нем уже есть помощник, то на посте таком-то и далее по кругу. Если к твоему пустому посту подъезжает автомобиль – ты передаешь помощь другому свободному заправщику, который находится в режиме ожидания, а сам уходишь на свой пост. Уклонение от исполнения этой схемы приводит к штрафу.
3 ) Результативность по кубометрам топлива для всех в одном месяце общая.
 
Как Вы думаете, будет ли этого достаточно?
 
Хорошее решение. Еще нужно назначить администратора на АЗС (либо «главного» среди заправщиков), который в микрофон (или иным способом) будет «диспетчировать» остальных (пресекать ситуации «необслуженного Клиента»). При неоказании «помощи» штраф налагается не только на провинившегося, но и на «старшего». 
 
13.
В случае, если сотрудник сам сообщает о своем нарушении первые три раза – штраф не налагается, следующие разы – уменьшается вдвое. Если сотрудник допустил нарушение и скрыл это – штраф налагается в полном размере.
 
Имею ввиду:
- что-то сломал, испортил, сбил настройку приборов, разлил бензин;
- не выполнил поручение или не уложился во время, и т.п.;
 
Наверное, есть смысл разделить нарушения.
 
С первого раза наказываются нарушения, связанные
- с Клиентом,
- умышленные (осознанная порча, воровство и т.д.),
- приводящие к авариям и ЧП,
- продолжите…
 
По предложенной Вами схеме (т.е. не с первого раза) наказываются нарушения, которые ОДНОВРЕМЕННО:
- непреднамеренные,
- с Клиентом не связанные,
- неприводящие к ущербу (более N рублей),
- те, которые можно исправить,
- продолжите…
 
P.S. На п.4 отвечу в течение недели.
 
С уважением,
2007-09-18 15:35:55
Владимир » Кавтрева Алевтина

Здравствуйте, Алевтина!

Спасибо.

Проанализирую информацию и напишу.

Вы пишите " Разговор о стимулировании по этим пунктам (предложению интересных идей) предлагаю вынести в отдельное сообщение"

Вы имеете ввиду в самостоятельное тематическое обсуждение?

 
С уважением, Владимр
2007-09-19 14:54:29
Владимир » Кавтрева Алевтина
Здравствуйте, Алевтина!
 
 
1.
…Для заправщиков (активная работа на территории):
- контролируется поведение в режиме ожидания Клиентов;
- действия во время заправки;
 
… Если речь идет о моменте приема на работу, то задача «принимающей» стороны задать модель поведения и алгоритм действий во время заправки. Нужно уточнить, что конкретно проверяется.
 
 
 
Что требуется и что не требуется от обычного заправщика?
- требуется соблюдать порядок заправки согласно инструкции;
- требуется быстро и аккуратно действовать;
- требуется поддерживать порядок на территории АЗС;
- требуется вовремя приходить на работу и не спать во время работы;
- требуется ответственно обращаться с оборудованием.
 
- НЕ требуется уметь хорошо считать;
- НЕ требуется уметь нормально разговаривать;
- НЕ требуется вообще разговаривать с Клиентом;
- НЕ нужны какие-либо познания в каких-либо областях;
 
Это, что касается обычного заправщика.
Таким заправщиком может быть любой человек, закончивший 3 класса начальной школы.
 
 
Но это не наш случай.
У нас есть желание, чтобы на нашей АЗС работали НЕ обычные заправщики, а заправщики совсем другого качества.
Заправщики – официанты, заправщики – продавцы, заправщики – консультанты.
 
Т.е. люди с серьезным настроением и серьезными навыками.
Люди, которые будут создавать имидж нашей АЗС.
Другими словами, нам нужны менеджеры прямых продаж, отлично умеющие делать работу обычного заправщика.
 
Как найти именно таких людей?
По каким критериям их отбирать?
Ведь это не простой менеджер продаж, а менеджер, работающий в жестких климатических условиях (летом - жара, зимой - мороз), работающий и головой и руками, менеджер не боящийся черной работы.
 
 
Вы говорите о проверке кандидатов на обучаемость (освоение материала) и моделировании диалогов. Может именно это должно лежать в основе всего испытания?
 
Да. Мне представляется, что довольно глупо будет выглядеть проверка – умеет ли кандидат вставлять пистолет в бензобак. Но вот встроить в эту оболочку основное направление – это уже другое дело.
 
Но главный общий вопрос здесь:  Как производить отбор - какие упражнения и формы для этого выбрать.
Пока не могу придумать.
 
 
 
4.
… 1 ) Совершенствование «технологических карт» операций
… 2 ) Совершенствование фирменных стандартов и системы управления.
… 3 ) Идеи дополнительных сервисов на заправочном комплексе.
… 4 ) Идеи по привлечению и удержанию Клиентов, идеи конкурсов и акций.
 
Разговор о стимулировании по этим пунктам предлагаю вынести в отдельное сообщение.
 
Хочется создать такой порядок взаимоотношений, при котором рассматриваются все инициативы сотрудников. Разработать систему вознаграждений за полезные идеи.
 
 
 
С уважением, Владимир Барановский.
2007-09-21 14:38:42
Кавтрева Алевтина » Владимир

Добрый день, Владимир,

4 ) Идеи по привлечению и удержанию Клиентов, идеи конкурсов и акций.

С п 4. все более или менее понятно. Подготовлю модель - выложу.

По п.п.1-3  

 

1 ) Совершенствование «технологических карт» операций

2 ) Совершенствование фирменных стандартов и системы управления.

3 ) Идеи дополнительных сервисов на заправочном комплексе.

 
Для того, чтобы мне сложить схему, приведите, пожалуйста, по 5 примеров идей (которые Вы хотели бы получать от сотрудников) на каждый пункт.
 
Мне кажется, что п.п.1-2 нужно разбить на шаги и пронормировать. И поручить выполнение конкретному работнику. 
 
Возможно, Ваши примеры меня переубедят.
 
С Уважением,
2007-09-21 16:57:13
Владимир » Кавтрева Алевтина

 Здравствуйте, Алевтина

1 ) Совершенствование «технологических карт» операций

Например, заправщики предлагают:

1.1. Как ускорить оплату отпущенного топлива. Условия: работает 1 заправщик, Клиент сам деньги в кассу носить не должен, а заправщику бегать с деньгами в кассу долго.

1.2. Как ускорить прием топлива из бензовоза без потери эффективности.

1.3. Как избежать проливов топлива.

1.4. Как уменьшить вероятность, что Клиент уедет со вставленным пистолетом в бензобак.

...

и так далее.

Т.е. заправщики видят проблемы, начинают обдумывать, а следовательно им могут приходить в головы полезные решения - осенения. Такие решения они должны захотеть поведать руководству, и в случае полезности решения - получить вознаграждение. Понятно, что заправщики АРИЗ использовать не будут, т.к. это разные совсем подходы. Но тут будет действовать эффект массовости - т.е. если одного или двух человек может идея и не осенить, то при численности в 12 человек вероятность повышается. Я имею ввиду, что это менее затратный способ.

С другой стороны можно предложить заправщикам бесплатно и добровольно пройти организованный руководителем АЗС тренинг по ТРИЗ, тогда подход изменится. Но это дополнительная нагрузка на всех, которая может результата и не дать. А первый подход даже при отсутствии результата расходов просто не имеет.

Вот такие размышления.

2 ) Совершенствование фирменных стандартов и системы управления.

Примеров пока нет. Но смысл таков.

Есть фирменные стандарты.

Каждый стандарт можно как-то изменить - дополнить, упростить или усложнить. Заправщики высказывают свои пожелания и идеи. Пожелания могут быть как вредные так и полезные. Вредные просто не учитываются. Полезные поощряются.

3 ) Идеи дополнительных сервисов на заправочном комплексе.

Например, что еще можно продавать на АЗС. Заправщики предлагают: мойка авто, шиномонтаж, минимаркет, вода в бутылках, уголь для шашлыков, кофе, авто-масла и т.д. У когото из них может возникнуть интересная идея: "А давайте продавать (товат/услугу) такую-то - этого на других АЗС не делают". Жизнеспособные идеи поощряются в разной степени.

С уважением, Владимир Барановский.

2007-09-21 18:55:51
Михаил Опанасенко » Владимир

т.е. если одного или двух человек может идея и не осенить, то при численности в 12 человек вероятность повышается.
 

:-) Владимир, а как Вы думаете, если собрать 12 беременных женщин, роды ускорятся или нет? (Шутка).
 

С Уважением,

2007-09-23 19:44:28
Татьяна Старцева » Владимир

Уважаемый Владимир!

Как автовладелец хочу сказать, что я заправляюсь там, где удобно и дешевле. И никакие заправщики-официанты не заставят меня тратить бензин и ехать  на другой конец города, чтобы заправиться на "продвинутой" заправке.

Алевтина Борисовна посоветовала вам опросить работников на предмет того, что им важнее: прибавка к зарплате или соцпакет?

А может надо и потенциальных Клиентов опросить, что им важнее: цена бензина или консультатнт-официант с соцпакетом (за счет которого цена бензина явно повысится)?

Почему вы решили, что обычный заправщик с 3 классами образования это плохо? Если он решает конкретную задачу за маленькие деньги...

Да и вообще, мне трудно представить себе человека умеющего продавать, который бы мечтал всю жизнь работать заправщиком.

Если обернуться на Запад, то мы видим, что там заправка (часто)- это маленький семейный бизнес. А работают там эмигранты ( в т.ч. нелегальные), школьники, и разные маргиналы.

Почему Вы думаете, что эта бизнес-модель неэффективна?

Стоит ли изобретать велосипед?

С уважением, Татьяна.

2007-09-24 14:30:16
Кавтрева Алевтина » Владимир
Добрый день, Владимир!
 
Я присоединяюсь к Татьяне. ЭТО ОЧЕНЬ ХОРОШО, что заправщиком может быть любой человек, закончивший 3 класса начальной школы.
 
Хорошие бизнесмены об этом мечтают.
 
Идеал, к которому нужно точно стремиться - это минимизация интеллекта на заправке. Все что можно - лучше сводить к самообслуживанию. Если Клиенту лень выходить из автомобиля – нужно думать над тем, как все сервисы и товары приблизить к его машине (через автоматы и т.п.).
 
В том числе полезно вывешивать на специальных стендах на заправке предложения купить воды, дров, угля и т.д. Это позволит опять же снизить требования к квалификации (заправщику не потребуется быть полноценным официантом, продавцом и консультантом).
 
Избыточно хорошие сотрудники:
 
1) во-первых, дороги (при этом, работник этой переплаты не оценит, т.к. за любую другую более квалифицированную работу он получал бы больше);
 
2) во-вторых, «текучи» (ибо зачем квалифицированному сотруднику даже за нормальную зарплату быть заправщиком);
 
Кроме того, любой процесс в компании (в том числе "прием на работу") определяется технологией ведения бизнеса. Чем ниже уровень технологии, тем больше серьезных решений сотрудники вынуждены принимать самостоятельно и тем  острее потребность в работниках с высокой квалификацией. Такой бизнес нестабилен. Подумайте об этом…
 
А проверять качества заправщиков можно через обучение тому, что придется делать ежедневно: быстро заправлять машину, культурно разговаривать с Клиентом, употреблять речевые модули в т.ч. и для того, чтобы делать дополнительные продажи и т.д.
 
С Уважением,
2007-09-24 14:56:17
Кавтрева Алевтина » Владимир

Уважаемый Владимир!

О стимулировании за идеи по привлечению и удержанию Клиентов; идеи конкурсов и акций прочитайте в статьях:

Чтобы эта работа выполнялась систематически за ней нужно закрепить сотрудника (точно не заправщика).

О стимулировании других функций в следующих сообщениях.

Спасибо,

2007-09-26 15:11:28
Владимир » Всем

Дорогие коллеги!

Огромное спасибо за критическое отношение!  (серьезно)

Немного с другой стороны увидел организацию дела.

Немножко другой подход нужен.

Не нужно перегибать палку - поломается. (логика)

Как будет на практике внедряться - обязательно расскажу.

Но может быть не очень быстро, т.к. заправка только строиться.

Но в любом случае БОЛЬШОЕ спасибо.

С уважением, Владимир Барановский.

2007-09-27 12:19:01
Кавтрева Алевтина » Владимир
Добрый день, Владимир,
 
Для стимулирования решения творческих задач мы применяем такую схему:
 
Шаг 1. Описываем:
 
1.1. уровень задач (масштаб), которые предстоит решить сотруднику. 
1.2. критерии решения (т.е. в чем выражается эффект [например, в экономии и т.д.] и при каких затратах).
1.3. уровень результата: "отличный", "хороший", "удовлетворительный" (по каждому критерию).
Шаг 2. Баллируем  каждый уровень результата
Шаг 3. Подсчитываем набранные баллы (с учетом масштаба решенной задачи и уровня результата).
Шаг 4. Соотносим с денежным вознаграждением.
 
Сейчас пишу на эту тему статью с примерами.
 
Но в Вашем случае, для упрощения, можно попробовать составить что-то типа "прайс-листа", где описать по блокам:
 
БЛОК 1 «РЕШЕНИЕ ЗАДАЧ»
 
примеры:
1.1. Как ускорить оплату отпущенного топлива. 
1.2. Как ускорить прием топлива из бензовоза без потери эффективности.
1.3. Как избежать проливов топлива.
1.4. Как уменьшить вероятность, что Клиент уедет со вставленным пистолетом в бензобак.
Премия за решение [«акцептованное»]– N рублей.
 
БЛОК 2 «Усовершенствование или предложение стандарта»
 
примеры...
 
Премия за стандарт [принятый в качестве «фирменного»]– M рублей.
 
БЛОК 3 «Дополнительные сервисы»
 
примеры...
 
Премия за идею сервиса [«акцептованную»]– X рублей.
 
Нужно огласить данный перечень сотрудникам.
 
Если через 2 месяца работоспособных идей не будет (что скорее всего), то вспомните мою рекомендацию (из прошлых сообщений):
 
Вносить рацпредложения, советы, идеи сотрудники  будут только при наличии:
- списка конкретных задач;
- ответственного за решение;
- обозначенного срока выполнения;
- наказания за невыполненное.
В иных случаях, рац.предложений можно не дождаться…
 
C Уважением,
2007-10-05 17:40:55
Редакция » Владимир

Уважаемый Владимир!

Успеха Вам. Спасибо за интересное обсуждение.

 

Как будет на практике внедряться - обязательно расскажу. Но может быть не очень быстро, т.к. заправка только строится.

 

Конечно расскажите.

Спасибо,

2007-10-08 10:09:01
Владимир » Кавтрева Алевтина

Здравствуйте, Алевтина!

Хочу поблагодарить Вас за такие детальные советы.

Надеюсь, что данное обсуждение принесёт какие-то положительные результаты в моей деятельности и будет интересно другим участникм форума.

О внедрении идей в жизнь расскажу пожзе.

Спасибо всем!

С уважением, Владимир.

2010-06-01 06:49:23
rk-Natali » Владимир

Уважаемый, Владимир! было бы интересно взглянуть на окончательный вариант вашей систему управления и мотивация персоналом АЗС

2016-03-30 11:04:41
Ольга » rk-Natali
Добрый день. Тема давно минувших дней, но одно из самых простых платить операторам расценку в рублях за реализованные тонны (или литры).Расценка  рассчитывается математически. (например 100 рублей за каждую тонну, или 50 копеек за каждый литр и т.д.) На целую АЗС. Между работникам делить пропорционально отработанному времени, например. (или если разные оклады-тарифы, пропорционально времени с учетом тарифа-оклада).
2016-03-30 11:12:15
Павел Друбич » Ольга
Ольга,

Вы привели, действительно, самоё простое и самое неправильное решение.

Никакого отношения к мотивации операторов оно не имеет.

С пожеланиями,
2016-03-30 11:13:31
Ольга » Павел Друбич
Павел, почему же самое неправильное?
2016-03-30 20:07:38
Павел Друбич » Ольга
Ольга,

1. К улучшению каких результатов Вы хотите стимулировать людей, собираясь платить

платить операторам расценку в рублях за реализованные тонны

Напишите прямо здесь.

2. Почему конкретный сотрудник будет стараться, если реализация всей АЗС в литрах (или тоннах), умноженная на расценки тупо делится на всех пропорционально отработанному времени?

Напишите прямо здесь.

С пожеланиями,

P.S. Это как в школе ставить оценки не за знания, а выделить "оценочный фонд" и делить его на всех учеников пропорционально часам проведённым в классе.
2016-03-30 22:03:29
Ольга » Павел Друбич
Чем больше реализация на конкретной АЗС, тем больше фонд оплаты труда этой АЗС. Делится пропорционально отработанному времени ( с учетом тарифа/оклада). Учитывать достижения конкретного человека на АЗС не предоставляется возможным. 
2016-03-31 08:09:07
Павел Друбич » Ольга
Ольга,

Учитывать достижения конкретного человека на АЗС не предоставляется возможным. 

Не представляется возможным на тех АЗС, где работают такие менеджеры как Вы.

Просьба не повторять здесь Ваших "заклинаний" про общую реализацию, делённую на тарифы, ибо ответ на них дан выше.

C пожеланиями, 
2016-03-31 09:14:47
Редакция » Всем
Уважаемые Коллеги!

1. Редакция следит за порядком на Форуме.

2. Редакция обращается к Павлу с просьбой быть дружелюбнее. 

3. Редакций обращается к Ольге с просьбой не давать "советов" о том, "как всё поделить" и "по другому невозможно".

4. Выше приведён достаточно развёрнутый и подробный разбор задачи.

5. Ниже (по вкладкам) автоматически подбираются методически близкие обсуждения и публикации.

6. См. п.1.

Спасибо за понимание,

2017-02-06 16:29:35
Назиров Альберт » Всем
Здравствуйте Коллеги!!!! Нужен практический совет!!! Обслуживаем крупную сеть АЗС, наш коллектив порядка 150 Человек, "текучка" 70 процентов, остальные 30 начинают "пить" после получения ЗП. Вопрос: как организовать работу персонала, так, чтобы работа "шла" стабильно и без сбоев?
2017-02-07 11:18:42
Андрей Жуков » Назиров Альберт
Альберт, 

Обслуживаем крупную сеть АЗС, наш коллектив порядка 150 Человек, 

а какие функции Вы выполняете? Что значит "обслуживаем сеть АЗС"? О каких должностях идёт речь? Это операторы, заправщики или кто-то ещё?

C Уважением,
2017-02-08 07:29:00
Назиров Альберт » Андрей Жуков
Мы сервисная организация, предоставляем услуги: заправка авто(автозаправщики), уборка территории (дворники), уборка помещений (уборщики). Я работаю инженером по охране труда и менеджером по совместительству.
2017-02-09 10:49:24
Андрей Жуков » Назиров Альберт
Альберт,

1. Как и где Вы сейчас набираете персонал?
2. Как Вы им платите сейчас (система оплаты)?

C Уважением, 
2017-02-21 12:07:33
Альберт » Андрей Жуков
Спасибо за вопросы!!! Персонал набирается в основном с авито, оплата согласна договора ГПХ(сдельная).
2017-03-01 11:21:49
Андрей Жуков » Альберт
Давате уточнять:

Персонал набирается в основном с авито,

Как Вы проводите собеседования? Что за люди приходят? Что Вы им говорите буквально? Например, я пришёл к Вам с авито на должность автозаправщика. Сообщите мне здесь (на Форуме) кратко о моих обязанностях, и напишите требования, которые Вы предъявляете к этой должности.

оплата согласна договора ГПХ(сдельная).

Напишите здесь буквально как Вы будете мне платить. Что значит "сдельная оплата автозаправщика"? Допустим я заступил сегодня 1 марта. Напишите сколько я смогу заработать за март месяц. Что я должен для этого делать и как?

C Уважением, 
Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика