6149
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
© Галина Владимирова, Сергей Сычёв, TRIZ-RI Group
КУДА ПОДАТЬСЯ ОДИНОКОМУ БАНКЕТУ

Об ошибках официантов с Гостями и эффективных решениях по их недопущению

Весьма остроумно замечает Фейербах, что взоры беспутного сапожника
следят за штопором, а не за шилом, отчего и происходят мозоли.

Козьма Прутков


Вы не поверите, но цель настоящей статьи  – совсем не критика, ведь устранить  несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: “Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию”.

Ниже приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.


РАЗДЕЛ 1. ПОЗОВИТЕ МЮНХГАУЗЕНА, ОН УЧИЛ УЛЫБАТЬСЯ. ОШИБКИ НА ВХОДЕ
РАЗДЕЛ 2. ПОЧЕМУ ЖДЕМ? ОШИБКИ ПРИ ЗАКАЗЕ
РАЗДЕЛ 3. "ОФИЦИАНТ, ВЫПЕЙТЕ ЙАДУ". ОШИБКИ ПРИ ОБЩЕНИИ С КЛИЕНТОМ
РАЗДЕЛ 4. НАЧНИТЕ С ПОНЕДЕЛЬНИКА РАЗГОВАРИВАТЬ. ОШИБКИ ПРИ РАСЧЕТАХ И ПРОЩАНИИ
КОНЦОВКА, КОТОРУЮ НАДО БЫЛО ПОСТАВИТЬ В НАЧАЛО


РАЗДЕЛ 1
ПОЗОВИТЕ МЮНХАУЗЕНА, ОН УЧИЛ УЛЫБАТЬСЯ. ОШИБКИ НА ВХОДЕ

Тот факт, что люди в Москве вообще угрюмые, известен. Московская насупленность является таким же неотъемлемым элементом фирменного стиля краснознаменной столицы зоны.ру, как лобное место или царь-колокол. Напиши об этом в Сети, и в комментах будут жаргонить: “Это же баян, не надо о таком писать в стопятьсотпервый раз”. Но все же одно дело улица или метро, иное дело – ресторан, и недешевый. Удивительно, как много в Москве мрачных официантов в самых разнообразных заведениях.

Как будто они служат родине, а не Клиенту. И после того, как примут у Вас заказ, пожалуй, отправятся на учения по гражданской обороне. Лица серьезны, взгляды сосредоточены, вопросы, как будто сконструированы противоестественным интеллектом, инсталлированным на старый доперестроечный, работающий на резиномоторе компьютер "Искра", который к тому же зажевал использованную перфокарту:

- Вы один будете?

- Спасибо, зайка, я уже не буду. Даже банкету было бы здесь одиноко.

Простые решения:

  • Повесьте на видное место (и поставьте на столики) хорошо читаемое объявление: "Если наш официант Вам не улыбается, сфотографируйте его на мобильный телефон". Это не стеб, а вполне практичная рекомендация. Реализуйте ее прямо сегодня. И даже не надо просить отправить фото на определенный адрес. Клиенты сами найдут, куда выложить, как отметить и где прокомментировать. И это будет вполне себе целевое место.
  • Официанты придут в себя, и улыбка сначала станет стандартом, затем привычкой, затем содержанием. А Клиенты невольно превратятся в рекламистов, разносящих среди друзей и знакомых веселую историю о том, как здорово Вы все это придумали.
  • В развитие предыдущей мысли см. материал Т.В. Клеймихиной "Соловья баснями не кормят…"
  • В тот момент, когда Гость еще не отпустил ручку входной двери, решая остаться или уйти, основная задача - встретить его так, чтобы он не пропал до подачи меню.

Но если Гостя встречает "попутно" кто-то из официантов, то возникает ситуация, которая трудно администрируется: надо отследить, чтобы любой из них действовал как надо и говорил что должно. Но официант занят каким-либо из текущих заказов (возможно, и не одним), в каждый момент времени он держит в оперативной памяти несколько рабочих ситуаций. Поэтому, когда он сталкивается (почти в прямом смысле слова) с новым Посетителем, то нередко "зависает", "забывает", а иной раз и "срывается", а то и вовсе может просто пройти мимо.

Так что, если встречу поручать официантам, то сбой в бизнес-процессе обслуживания не запрограммирован только там, куда никто не приходит. А ведь это лишь самая первая стадия.

Поэтому вспомним, что Гостей должен приветствовать хостес, а если делать совсем правильно, то последний не только встречает Гостей, но и имеет над официантами власть.

Недаром в небольших и приличных ресторанах навстречу Гостям иногда выходит и сам хозяин заведения. И дело здесь не только в демонстрации уважения к Гостю (хотя и в этом тоже), но и в удобстве управления:

  • Волей-неволей, хостес-администратор показывает пример подчиненным, поэтому он не забудет правильного приветствия и фирменного речевого модуля:
  • "Добро пожаловать! Любое блюдо готовится не более 15-20 минут".
  • "Здравствуйте, проходите, пожалуйста! 200 сортов кофе, все в наличии".
  • "Единственный в городе повар-японец. Поэтому здесь настоящая японская кухня".
  • и т.д.
  • При необходимости, он сразу сориентируется и примет решение, куда посадить Гостя и может подозвать конкретного официанта и дать ему поручение, в т.ч. по дальнейшему обслуживанию.

Например,

  • ожидает ли Посетитель еще кого-нибудь (сколько будет человек, с детьми или без)?
  • требуется ли место "потише" (например, для переговоров)?
  • желает ли сесть у окна или в центре?
  • ближе к сцене (мониторам) или подальше?
  • и т.д., и т.п.

К тому же бывают деликатные ситуации, когда при наличии большого количества свободных мест один Гость может сесть за большой стол. Так что, если позже придет компания, ее негде будет разместить. Пересаживать неудобно, подсаживать не принято.

Или, наоборот, человек не находит себе места в прямом смысле фразы. Либо приглянувшийся столик окажется заказанным без всяких внешних указаний на это. (Пока убирали посуду, не успели выставить табличку "зарезервирован".) А то и вовсе удобно расположившегося Гостя могут, к примеру, попросить перейти в зал для некурящих, уступив место курящим.

Кроме того, в Заведениях есть столики, которые плохо заполняются, поскольку находятся "за колоннами", "в закутке", "на проходе" и т.д. Но то, что неудобно одним Гостям ("не видно зал"), для других может оказаться подходящим вариантом ("приватно побеседовать").

Никаких противоречий не случится, если хостес на входе выполнит свою функцию. Вдобавок, рекомендуя столик, можно сразу сказать, чем он хорош.

  • "Может быть, у окна? Красивый вид на реку и революцию (каждый день ожидаем)".
  • "Отсюда хорошо видны мониторы. Сегодня как раз прямая трансляция…".
  • "Желаете поближе к музыкантам? У нас сегодня как раз вечер джазовой музыки".
  • "Присаживайтесь, пожалуйста. Отсюда хорошо видно весь зал".
  • "Вам будет виден вход в ресторан, если Вы ожидаете Гостей".

 А не только: "для курящих или некурящих?"

 (Примечание: составление речевых модулей (с учетом специфики Заведения) и отработка на входе происходит на тренинге Системы "ТРИЗ-ШАНС" "Техника работы с Гостями ресторанов, кафе, баров".)


РАЗДЕЛ 2
ПОЧЕМУ ЖДЕМ? ОШИБКИ ПРИ ЗАКАЗЕ

 Против некоторых людей следовало бы возбудить процесс мышления.
С.Е. Лец

Что происходит в стране, в которой ждешь меню 15 минут? Почему простейшее действие "подать меню сразу" затягивается так, что предвкушение вытесняется упованием и обиженными мыслями об особом проклятом устройстве зоны.рф?

Почему визит в ресторан структурируется "от долгого ожидания до долгого ожидания":

  • сначала ждем, пока обратят внимание и принесут меню;
  • затем ждем, пока заметят, что мы готовы сделать заказ, и подойдут принять его;
  • затем ждем, пока приготовят и подадут заказанное;
  • затем ждем, пока заметят, что мы готовы рассчитаться;
  • затем ждем, пока принесут счет;
  • про ожидание сдачи писать не будем :-)

Разберем по порядку:

ОШИБКА  2 (первая была выше)
“А Я ВОТ ДУМАЛ, ЧТО ОН ЖДЕТ ЗАКАЗ”

Хотите верьте, хотите нет, но официанты часто не приносят меню не из-за вредности и не из-за загруженности, а потому, что думают: Ваш заказ уже принят, и Вы его ждете.

Только если сделать очень сердитое лицо и не сводить глаз с переносицы администратора, того озарит, но не сразу: "Скажите, а у Вас уже приняли заказ?"

- Спасибо, даже еще меню не подали. (И почему они не краснеют? Пропал банкет.)

Простые решения:
  • Пусть меню сразу будут на столах. Это недорого иметь меню по числу мест.
  • Используйте ресторанные Wi-Fi-пейджеры и стандартные Клиентские кнопки ("for service" и "for payment") на столиках для вызова официантов или для расчета. Например, такие, которые поставляет ресторанам компания "FoodIcon" или кнопки от "emenu". Тогда Клиент нажмет кнопку, и к нему подойдут.
  • Если не хотите использовать Wi-Fi (что, само по себе, странно, т.к. в приличном заведении бесплатный Wi-Fi есть по определению, и отчего бы его не использовать также заодно и для улучшения сервиса), поставьте хотя бы фирменные (подвижные в вертикальной плоскости) флажки на столики. Чтобы официант и/или администратор видели: "Флажок поднят – надо подойти".
  • Более продвинутые решения: меню на планшетах (это и прилично, и удобно, и заказ сразу поступит на кухню). Например, вот такие: http://emenu.su или такие: http://www.youtube.com/watch?v=m-egCfmFcuw. Вдобавок все больше появляется приложений для планшетов и смартфонов, которые позволяют Клиенту сделать заказ по Вашему меню еще до того, как он пришел, а также открывать его, показывать в соц. сети, ставить выбранному блюду "лайк" и комментировать. Очевидно, что количество подобных разработок будет только увеличиваться.

Официанты при этом, естественно, никуда не денутся (хотя их станет меньше), просто займутся тем, чем должно. Сосредоточатся, наконец, на обслуживании Гостей. Начнут тратить время не на то, чтобы “мотаться”, а на изучение блюд, ингредиентов, технологии приготовления, а возможно, и истории происхождения (чего угодно). Будут учиться правильно разговаривать с Гостем и создавать комфорт, а не суету ("Вам дали меню?", "Вы уже готовы сделать заказ?", "я сам не пробовал, но могу спросить у повара", "повар сказал, что это блюдо уже закончилось" - тьфу, блин, аппетит пропал, не сваришь с Вами банкета).

ОШИБКА 3 
“ЭТО НЕ МОЙ СТОЛИК”

Кто говорит, что официантов надо привязать к "своим" столикам, убейтесь об стену, опомнитесь. Нет более простого способа обидеть Клиента, чем поместить его в условия, когда он видит свободных официантов, которые к нему не подходят.

Загрузка в зале всегда бывает неравномерной, да и люди садятся по-разному. В результате, при привязке к столикам, получаются "пятна загрузки": в одной зоне - локальная перегрузка, а другие официанты переминаются, как ОМОН возле рамки. Даже, если официанты в перегруженной зоне "шустрые", то Клиенты все равно дольше ждут и при этом видят тех, которые простаивают и беседуют друг с другом. И у Клиентов складывается впечатление плохой работы (собственно, это правда, а не впечатление). Потому что, когда есть свободный официант, Гость не должен ждать. Свободный официант сразу должен подойти и обслужить Гостя.

И надо понимать, что при привязке к столику, возникают и иные разрывы в цепочке обслуживания. Кроме подачи меню и приема заказа, к Гостю надо подходить, чтобы убрать пепельницу (если он курит), убрать грязную посуду, подать счет, принести сдачу. Вот и начинаются "долгие ожидания" – см. выше.

Простые решения:
  • "Прикрепляйте" официанта к Гостю, а не к столику. Пусть хостес-администратор указывает свободному официанту Гостя, и пусть этот официант представляется, обслуживает Гостя, забивает заказ в систему, контролирует вынос блюд и т.д. 
  • При хорошем администрировании и "умной системе мотивации" определенные зоны можно обслуживать и "командами" по несколько официантов.

ОШИБКА 4
“ЧТО ВИЖУ, ТО И ГОТОВЛЮ”

Когда Гость долго ждет чего-то "простого" (по времени приготовления), скорее всего, заказы поступают к поварам последовательно, по мере из поступления на кухню, и так же готовятся - без диспетчирования. И вполне вероятно, что чей-либо "долгий" заказ создал “пробку”. Естественно, нормальный Посетитель не может понять, почему так долго готовят "элементарные суши".

Удивительно, но не везде задают Клиенту и простейшего вопроса о том, в какой последовательности подавать готовые блюда. И бывает так, что их подают в порядке приготовления, а не в порядке употребления. Вот либо "ешь наоборот", либо холодное.

И совсем плохо, когда Гость выбрал отсутствующую позицию, которая не была внесена в "стоп-лист", и, соответственно, официант не был предупрежден поварами.

В иных заведениях, к сожалению, есть и внутренние склоки, когда повара, "невзлюбив" кого-то из официантов, выполняют его заказы в последнюю очередь, или касса намеренно тормозит конкретный расчет. Сам страдающий работник почти никогда не выносит эту проблему "наверх". А поваров и кассиров вряд ли расстраивает потеря Гостя-завсегдатая.

Детальное описание логистики приготовления заказов и их нормирования выходит за рамки данного материала. Отметим лишь, что слабая логистика на кухне косвенно свидетельствует и о слабом шеф-поваре – это его дело. А сама эта функция настолько ответственна, что в крупных ресторанах нередко в помощь шеф-повару выделяется и отдельный сотрудник (называемый в Европе "еxpediter" (по-английски), "aboyeur" (по-французски), в России (по-разному), отвечающий за логистику поступления заказов в работу на кухне и распределение их на самой кухне между поварами. Французское слово "aboyeur" означает "крикун": человеку приходилось обладать сильным голосом, оглашая заказы в кухонном шуме.

РЕКОМЕНДАЦИИ:

  • В любом случае, мы рекомендуем "обезличивать" заказы – так, чтобы полную информацию о заказе, которую в систему вносит официант, видел администратор, а на кухне видели только его содержание (от какого официанта поступил заказ, на кухне видеть необязательно). Современные средства автоматизации вполне позволяют так сделать.

    А если учесть, пока еще слабую, но, бесспорно, набирающую силу, тенденцию использования электронных меню самими Клиентами, то становится ясно, что имена официантов и так не всегда будут присутствовать в заказе.

  • Поскольку ситуация со стоп–листом легко фиксируется (заказ введен в систему, а потом выяснилось, что он не может быть выполнен – происходит отмена части заказа), то легко выясняется ответственность того, кто не внес вовремя и “стоп–данные”.
  • Пусть ему автоматически придет смс с русскими народными словами твердым напутствием от руководства немедленно выйти к столику и лично подарить пострадавшему Клиенту фирменный торт (французский коньяк, ящик бельгийского пива, шампанское “Дом Периньон” – подумайте сами – здесь большой простор для креативности или опросите Клиентов, они охотно расширят список вариантов). И пусть этот подарок лишь частично будет за счет виновника, чтобы последний не выходил к Клиенту с кислой миной, а владельцы заведения тоже не забывали о работе с персоналом J.
  • Одновременно на сайте (блоге, стене в соцсети, далее поставьте сами) Вашего заведения пусть появится запись: "Только что наш повар Блинов-Дубинин (Фрителли, Глютон, Чхан Цзе и т.д.) допустил вот что __________ Как же нам с ним теперь поступить? Прокомментируйте".
  • И затем там же: "Клиенту подарена бутылка Cheval Blanc 1947 года" (ну, в общем, подберете) и фото.
  • Вы можете не сомневаться, что подзащитный запомнит это на всю жизнь больше дыр в бизнес-процессе не будет.

ОШИБКА 5
НЕ СОВСЕМ ВЕРНОЕ ОБЪЯВЛЕНИЕ “ДОЛГОГО БЛЮДА”

СИТУАЦИЯ 1
Гость рассчитывает "поесть быстро". Поезд, самолет; "узкий" перерыв между семинарами; переговоры; мероприятие, на которое нельзя опоздать… Но Гость ошибается в прогнозе времени ожидания; думает, например, "уложусь в полчаса", а на самом деле будет час. Не исключено, что такой Гость будет ругаться. Возможно, он будет неправ, но, если у него был стереотип про "тридцать минут", а через 20 еще не все принесли, то Гость будет "на нервах". И тогда любое событие - хоть несколько вяло стоящих официантов – может спровоцировать скандал.

СИТУАЦИЯ 2
Гость, в общем, не спешит, но блюдо реально готовится минут 40… Ну, такова технология. В лучшем случае об этом предупреждают, в худшем забывают даже предупредить. Но когда предупреждают, получается какая-то антиреклама хорошему блюду.

РЕКОМЕНДАЦИИ:

По ситуации 1. Когда Гость спешит либо неизвестно, спешит он или нет.

  • Выделите отдельное приличное меню "Уложиться в полчаса", куда войдут все блюда, которые можно быстро приготовить. И пусть стоит на столике рядом с основным меню и будет заметным.

По ситуации 2. Как можно речевым модулем "перекрыть" 40 минут, когда Гость не спешит.

  • Вспомним, что после заказа обычно:
  • Человек ждет напитка – до 5 минут
  • Человек ждет салата ~ 10 минут
  • Человек ест салат ~ 10 минут
  • К этому моменту приносят “первое блюдо” (не это блюдо готовится 40 минут или более)
  • Человек ест первое блюдо ~ 10 минут

И получается, что когда официант подходит забрать тарелку, пусть скажет: "Через 5 минут Ваше основное блюдо будет готово ... Еще напиток?"


РАЗДЕЛ 3
"ОФИЦИАНТ, ВЫПЕЙТЕ ЙАДУ." ОШИБКИ ПРИ ОБЩЕНИИ С КЛИЕНТОМ

 А не рановато задембелевал?!
Митьки

ОШИБКА 6
НА “КОРОТКОЙ НОГЕ”

Обратим внимание на непреднамеренное нарушение уважительной дистанции с Гостем. Если это неочевидно официанту, этого не может не видеть администратор или управляющий.

  • В рабочие часы официанты не должны присаживаться за свободные столики, предназначенные для Посетителей.
  • Рекомендуя что-либо, официант не может позволить себе ссылку на личный вкус: ("Это я люблю, а вот это мне не нравится"). Во время рекомендации он может ссылаться лишь на внешние эталонные факты.

Например:

  • "Да, это блюдо у нас очень часто заказывают. Смело могу рекомендовать",
  • "Вот это блюдо готовится по специальному рецепту…"
  • "Наш шеф-повар это всегда рекомендует, а у него 2 мишленовские звезды, одну из них он из предыдущего заведения увел к нам…"
  • "Red Label" – это стандартный купаж. Его пьют, обычно, не в чистом виде, а смешивают с колой, содовой, соком, имбирным элем... Поэтому могу рекомендовать…"
  • Пользуясь явным расположением Гостя-завсегдатая (который желает, чтобы его обслуживал именно этот официант, называет его по имени и т.д.), последний не должен, в свою  очередь, "переходить границу". Например, не должен в ответ узнавать у Гостя, как его зовут (если тот себя не назвал), тем более – задавать вопросы личного характера. (Реальный прецедент, когда девушка, обслуживавшая завтрак в отеле, желая проявить вежливость, спросила у нашего Коллеги, бывал ли он уже в их городе и с какой (служебной) целью прибыл, где и кем работает.)
  • Официант не может по своей инициативе(!) "завязывать беседу" с Гостем или что-то обсуждать "на равных", тем более, высказывать  "свой взгляд на вещи" и т.п.
Простые решения:

Помимо вышеперечисленного, в "поведенческую модель" официанта внедряйте следующие стандарты:

  • не забывать время от времени давать "обратную связь" на реплики Гостя (в особенности, если они содержат просьбы и пожелания), выражая согласие с Гостем и готовность ему услужить: "Да, конечно", "Понимаю", "Как прикажете", "Вы правы", "Сейчас будет сделано" и т.д. (за исключением ситуации с Гостем "скандальным" – в этом случае персонал выполняет "противоаварийные" стандарты, принятые в Заведении);
  • комментировать Гостю свои действия, чтобы ему было понятно, что сейчас происходит (будет происходить), например: "Проходите, пожалуйста, я покажу Ваш столик", "Присаживайтесь,  сейчас Вам подадут меню", "Пожалуйста, меню", "Ваш  десерт, а через минуту я принесу Вам пирожные" и т.д.);
  • говорить с доброжелательной "понижающей" интонацией и "внутренней улыбкой", которая, как писал классик,  "достигается упражнением" – обращайтесь, научим,
  • использовать "позитивные фразы", интонационно и стилистически отличающиеся от обычных фраз. НЕ  "Будете заказывать?", а "Что желаете заказать?", "Что Вам предложить?". НЕ "Вам что?" (при обращении к следующему Гостю за столом), а "Готов записать Ваш заказ?";
  • не допускать в речи фраз, даже косвенным образом "вешающих вину" на Гостя, а также ноток высокомерия/нравоучения, покровительственных интонаций в голосе. Гость не должен почувствовать себя "виноватым", если он чего-то не знает (не разбирается в тонкостях этикета, особенностях кухни и т.д.);
  • стараться "спасти" любую неловкую для Гостя ситуацию, "оправдать" любой промах лестным для Гостя образом, задав иную точку зрения на произошедшее (в крайнем случае - взяв ответственность за незначительный инцидент (типа пролитого стакана) на себя и/или на Заведение).

Например, в одном из ресторанов Брюгге ("Четыре ветра") один из авторов этого материала нечаянно разбил чашку кофе. На что официант добродушно заметил: "Мсье, сегодня скверный день, вон там у них, - и он показал на соседний ресторан глазами, – два раза столики падали, а жена хозяина с мигренью гоняет нас с самого утра, но мы стараемся" (и за это время не только убрал осколки и пятна, но и заменил скатерть и поставил новую чашку с кофе).

  • быть "незаметным" для Гостя.

Грамотный официант всем своим поведением (улыбка, фразы, жесты) поощряет Гостя: ему рады. Аналогичным образом поощряется и выбор. Даже если Гость сделал совсем недорогой заказ, похвалит выбор, сошлется на частые заказы других Посетителей. Видя, что Гость "осторожно" относится к ценам, поможет подобрать более экономичный вариант из меню, а не станет тупо предлагать ему дорогую выпивку.

ОШИБКА 7
"- ПОВТОРИТЬ?
- ПОВТОРИТЬ? Я И В ПЕРВЫЙ-ТО РАЗ ЗАКАЗЫВАЛ НЕ ЭТО"

Иногда, приняв окончательный заказ, официант не всегда озвучивает его Гостю ("Итак, Вы заказали…"). И не записывает, а запоминает. Затем стремглав бежит к монитору внести все это в систему, пока не забыл.

Потом случаются разного рода недоразумения:

  • Нарушаются отдельные пожелания Гостей или сделанные изменения в заказ: вместо черного хлеба подают белый, просили салат без лука - приносят с луком.
  • Подают людям то, что они не заказывали. Иногда Гость не представляет, как должно выглядеть его блюдо, и, только попробовав, понимает, что это не его заказ. Возникает неловкость, суматоха.
  • Происходит путаница заказов между Гостями, сидящими за одним столом - им приходится самим переставлять посуду. Случается, при предварительной коллективной заявке официант не зафиксировал индивидуальный заказ каждого, а в назначенный день Гости не могли вспомнить, кто что заказал.
  • Путаница заказов может происходить и между разными столами.
Простые решения:
  • Конечно, использование планшетов минимизирует подобные ошибки, но, если у Вас пока не электронное меню, то введите фирменный стандарт, обязывающий официанта повторить за Гостем его заказ. Подобно тому, как в армии, получив приказ командира, его повторно озвучивают для исключения "разночтений".
  • А вдобавок к известному решению заведите правило, чтобы официант, допустивший путаницу, приносил Клиенту не только извинения, но и небольшой бонус от заведения, который будет частично покрыт за его счет.

ОШИБКА 8
DATA BASE ERROR (ЗАДАЧА ДЛЯ ДЕТСКОГО САДА)

Понять это трудно, но факт остается фактом: редко где предлагают замену, близкую (по составу ингредиентов или способу кулинарной обработки) блюду, попавшему в стоп-лист.

Например, мы слышали: “Вы заказывали инжир с начинкой. К сожалению, его нет…”.

Между тем, ничто не мешало продолжить: "…Зато можем предложить Вам другие фрукты, тоже начиненные ягодами и орехами. Например, груши с сырным кремом: половинка груши наполнены кремом из сыра, а половинка - желе с брусникой и лесными орехами".

А если "близкой" замены нет, попробовать предложить совсем другое блюдо со следующим обоснованием:

  • "…Это немного другой вкус. Но, уверен, Вам тоже очень понравится".
  • "...Иногда стоит попробовать что-нибудь новое?" (с уважительным полувопросом-полуутверждением).

Иногда Гостей это убеждает. Для Заведения в любом случае лучше предложить замену (и получить отказ), чем не предложить ее вовсе.

То есть официанту незачем думать "а вдруг Гость не согласится?". Он должен просто выполнить фирменный стандарт.

Решение очевидно,

а отработка подобных заменителей с обоснованием (на конкретных блюдах и напитках Заведения) происходит на тренинге "Техника работы с Гостями ресторанов, кафе, баров".

ОШИБКА 9
УПУЩЕННАЯ ВЫГОДА

Официанты.ру, увы, понимают свою задачу как "прими-подай-унеси-рассчитай". Работают больше на прием заказа, чем на продажи в интересах Заведения.

"Политика невмешательства" многолика:

  • Меню подают молча, без комментариев. В расчете на то, что Гость сам все увидит. Но в интересах ресторана обращать внимание Гостей на какую-либо фирменную новинку, спец. предложение или что-то иное.
  • Если Гость сам не спросил, считают, что ему это не надо. (По этой причине часто забывают предложить хлеб, а Гость думает, что это само собой разумеется, и не заказывает. Потом хлебную нарезку долго несут, а блюдо стынет.)
  • Не задают Гостю критерия выбора, когда ему сложно решить, какое из двух блюд заказать. Молча ждут, пока Гость сам определится.
  • Не поясняют "секрета" стоимости "весового" блюда. Ведь, принимая на него заказ, официант должен в уважительном тоне предупредить Гостя: "Позвольте обратить Ваше внимание, что в меню цена указана за 100 г. Реальная же порция обычно составляет … грамм". И дождаться реакции.

Никакой тайны здесь, конечно, нет. Но Гости, заказывая, скажем, рыбу или шашлык, обычно не задумываются над тем, что цена в меню указана за 100 г, а реальная порция будет больше. И тогда уже при расчете будут недоразумения.

  • Не предлагают аперитив или легкий салат (на время ожидания приготовления "долгого" блюда или просто для аппетита). Максимум, чтобы Гость "не скучал", приносят уже заказанный им напиток. Причем аперитив, если Клиент его не заказал, и не предложат.
  • Не пытаются “доукомплектовать” заказ предложениями, которые являются естественным "логическим продолжением" уже заказанного: второе блюдо к первому;  гарнир к основному блюду; десерт к чаю; дижестив "на посошок"…
  • Не обращают внимания Клиента на удачные вкусовые сочетания уже заказанных блюд с другими позициями меню. Тем более, что всегда есть зарекомендовавшие себя "пары", которые можно один раз продумать и держать "наготове". Например: любой шоколадный десерт с красным сухим вином, любой ореховый десерт с портвейном и т.д. 
  • Не предлагают (и это в России!) "повторить" ("еще бокал?", "еще чашечку?"). Бедная либеральная империя, а потом еще удивляются, откуда сепаратизм.
  • Не делают попытки обоснованно предложить чуть больший объем заказанного ("большую порцию?", "дать Вам чайничек?", "200-х сот грамм будет достаточно?", "нарезку хлеба?").

Вместо этого часто сами "схлопывают" продажи фразами: "Вам маленькую?", "Полпорции хватит?", "Один стаканчик?", "Два кусочка или один?", "БЕЗ гарнира?”, "Десерт НЕ будете?".

  • Выполнив заказ, дополнительно не только не интересуются, будут ли Гости заказывать что-нибудь ещё, но и вовсе надолго пропадают из виду, полагая, что здесь “тема закрыта”.

Простые решения:

  • Заранее продуманные выигрышные сочетания заведите прямо в меню и дайте скидку на такие "комплексы". Там же напишите обоснования, почему это удачно заказывать вместе – тем более, что они Вам известны.
  • Создайте (или закажите) "конструктор речевых модулей", позволяющий:
  • делать Гостям ненавязчивые дополнительные предложения: при подаче меню, формировании заказа, возможно, во время перемены блюд, в конце трапезы.
  • быстро ориентировать Гостей в большом (многостраничном) меню, сводя его внимание к ограниченной (заинтересовавшей) его группе блюд или напитков, из которой ему будет легче выбирать,
  • задавать критерии выбора при сравнении двух блюд в пользу Заведения и не в ущерб вкусовым предпочтениям Гостей,
  • находить самооправдание дорогому (для Гостя) заказу,
  • держать наготове "экстренный список" блюд, чтобы предлагать их Гостям с т.н. "индивидуальными запросами",
  • находить не только замену блюду, попавшему в "стоп-лист", но и оправдание такой замены,
  • своевременно и органично делать Гостям дополнительные (сверх заказанного) предложения и их обосновывать
  • и т.д.
  • Заведите также фирменный стандарт, обязывающий официанта произносить эти фразы в соответствующие моменты времени.

ОШИБКА 10.N.
МЕЛКИЕ НЕВИННЫЕ ПАКОСТИ

Очень часто сбор посуды и перемену блюд официанты производят на своё усмотрение (в подходящий для себя момент и наиболее удобным для себя образом). Скажем, основное блюдо уже готово, а Гость ещё не съел "первого". Несмотря на это, официант приносит "второе".

Пытаются унести драгоценную "последнюю каплю" (на дне бокала), которую Гость собирался неспешно вкусить напоследок.

Или наоборот: долго не подходят убрать посуду, хотя Гость явно отодвинул тарелку и, возможно даже,  уложил приборы на "4.25" (официанты, обученные застольному этикету, не могут этого не видеть).

Простое решение:
  • Надо рационализировать эти мелочи, чтобы Клиент не заводился из-за ерунды: например, пусть в меню на полях будут комиксы именно про мелкие и смешные ошибки официантов, карикатура про "унос последней капли", про "4.25" на тарелке и т.п. Тогда и Клиенту будет "удобно и незлобиво" указать официанту на его ошибку, да и сам официант будет помнить.

Так, например, в сети бельгийских ресторанов "Leon", которая присутствует и в Париже, в туалетах расклеены анекдоты про бельгийский сервис (прим. бельгиец – такой же популярный персонаж французский анекдотов, как чукча персонаж анекдотов русских).


РАЗДЕЛ 4
НАЧНИТЕ С ПОНЕДЕЛЬНИКА РАЗГОВАРИВАТЬ. ОШИБКИ ПРИ РАСЧЕТАХ И ПРОЩАНИИ

Я держусь в стороне от людей, - сказал один альтруист,
- чтобы не сделать им ничего плохого.

С.Е. Лец

ОШИБКА 11
ТАЙНАЯ СКИДКА

Куда ни приди, при расчете спросят: "У Вас есть наша карта скидок?" Но нигде, после ответа “нет”, завести эту карту не предложат. А почему бы не огласить условия получения карты? Но у официантов, похоже, нет такой задачи. А у заведения?

На тестовый вопрос: "Что же нужно, чтобы получить Вашу карточку?" в известной сети ресторанов японской кухни ответили: "Надо, чтобы сумма Вашего заказа составляла не менее 10 000 руб.". И ушли на "гражданскую оборону".

Ну, съесть самому на сумму от 10 000 р. можно только, если ты Гаргантюа. И понятно, что речь идет о стимулировании комплексных заказов, по крайней мере, “приходите с семьей или с друзьями”. И уж точно будет, куда податься одинокому банкету. Но тогда и надо рассказать Гостю о возможности провести здесь вечеринку или День рождения, вручить для ознакомления "банкетное" меню. И ведь органично делать это как раз при расчете, когда речь все равно пойдет о карте – так что и предложение будет уместным.

Простое решение:
  • А чтобы официант в очередной раз не забыл этого сделать, впечатайте в колонтитулы счетов, заведите в чеки фразу:"Разве наш официант не рассказал Вам о скидках?" Или так: "Чаевые на Ваше усмотрение, но про карту скидок пусть он Вам расскажет в любом случае." Ибо какой смысл заводить карты, чтобы потом о них умалчивать.
  • По мнению авторов, в ресторане так же естественно давать разовые скидки на следующее посещение, посещение семьей или давать пригласительные билеты на конкретные даты и поводы (да хоть приглашение со скидкой "на субботний десерт" и т.п.). А также давать постоянным Клиентам бонусы не только в виде удешевления, но и в виде подарков, хоть бутылку вина от заведения и т.д.
  • И каждый день в период бизнес-ланчей деловым людям надо давать карточку постоянного Посетителя вместе с буклетом, в котором описано, как заказать корпоратив, как заказать бизнес-ланчи "пакетом от фирмы" (чтобы приходили обедать и сотрудники, а не только босс изредка на переговоры), а также сказано о скидках, которые за это положены.

ОШИБКА 12
ДУРНЫЕ РАСЧЕТЫ

Здесь целый "букет": от подачи счета с задержкой, ошибками и в развернутом виде до отсутствия вежливого комментария к своим действиям ("пожалуйста, Ваш счет", "…Ваша сдача" и т.д.)  

Не всегда Гостю приносят фискальный чек, полагая, что он ему не нужен. Командированный Гость вынужден дополнительно запрашивать его и ждать…

Понятно, что небольшие суммы сдачи официанты оставляют у себя. Между тем, когда в известной сети ресторанов сдача меньше 5 рублей автоматически "округляется" в пользу Заведения (а официанты говорят: "политика заведения") – это выглядит так глупо и неприлично, что хочется именно 5 рублей и оставить.

Легче оставить хорошие, а не мелкие чаевые, когда тебя хорошо обслужили, чем подавлять в себе стереотип "здесь тырят мелочь". Вдобавок, начнешь, пожалуй, развивать нехитрую мысль: "Мелочь тырят -  разбавляют, наверное, а оно было свежее?".

Простое решение:

  • Наша рекомендация относительно чаевых: приносить сдачу с точностью до рубля. Это прилично. "Четкие договора создают хороших друзей" (Сенека). Мелкость обмана делает его противным, а не оправданным.

    И чтобы у Гостей не возникало состояния "неопределенности", официант должен комментировать свои действия. В том числе, нелишним будет сказать: "Сейчас я принесу Вашу сдачу".  Особенно, если Гость дал почти "под расчет", а на кассе возникла задержка.

    Только в двух случаях официант может счесть сдачу чаевыми. Вы тоже их знаете.

    А округлять лучше в пользу Гостя. О таком прецеденте непременно поговорили бы целевой аудитории. С явной "теплотой" в пользу Заведения. И оставили бы большие чаевые, а не 5-ти рублевые :-)

ОШИБКА 13
"А ДВЕРЬ-ТО ЗА СОБОЙ КТО БУДЕТ ЗАКРЫВАТЬ?"

В лучшем случае говорят: "Всего доброго, приходите еще", чаще - просто "до свидания". Учитывая растущее количество заведений в каждом квартале, этого недостаточно.

Даже в тех заведениях, где были объявленные поводы (дегустации, выступление известного певца и др.) никто не сказал вместо заезженного: "Будем рады видеть Вас снова" - "Будем рады видеть Вас в среду".

Или: "Каждый день у нас проходит дегустация вин какой-нибудь страны: по понедельникам - итальянские вина, по вторникам – французские, по средам…" и т.д. И никто не дал буклетик в руку.

Простое решение:
  • Вышеизложенное на выходе должен делать хостес. Напомним, что функцию хостес может выполнять администратор зала.
  • Излишне говорить, что разработка подобных фраз (с учетом политики Заведения) и их отработка происходит на тренинге "Техника работы с Гостями ресторанов, кафе, баров".

ОШИБКА 14
ЕЩЕ БЫ ПОПРОСИЛИ НА ПРИЕМ ЗАПИСАТЬСЯ

  • Анкеты, ручки и информация о том, "как и где оставить отзыв" - не редкость. Но их мало кто заполняет, и мало кто оставляет такие отзывы. Отзывы о ресторанах люди пишут в соцсетях, блогах и программах вроде "Evernote Food".
  • Уже нередки объявления: "Если Вам не дали чек, обед за счет заведения". Но если Вы не в командировке, то и ладно… . Да и кто будет из-за чека или иной мелкой неприятности жаловаться, портить себе настроение? Уйдет недовольный Клиент, и никто не узнает об этом.
Простые решения:

Способы "обратной связи" с Клиентами лучше предельно упростить:

  • "- Вам не понравилось? – При выходе коснитесь здесь" (а не "напишите”).
  • "- Если при расчете ошибка, весь Ваш обед за счет заведения" ... Нет, не так. Разместим большой смайл :)c веселым текстом: "Не дали чек - ЖМИТЕ и получайте ПРИЗ!"
  • И хотя считается, что если дали чаевые, то все ОК, очевидно, что это не совсем верно и уж точно не информативно: чаевые могут оставить, даже если обслуживание было "так себе", а потом просто не прийти. Да и кто соотнесет количество мелких неприятностей (или, наоборот, приятных моментов) с количеством и суммами оставленной сдачи.
  • Поэтому стоит предложить простейший способ "поставить оценку" и отправить ее хоть на корпоративный "Твиттер" (например, используя сервисы, примеры которых уже приведены выше), а не только вызывать администратора.
  • Понятно, что не каждый Клиент будет это делать, но:
    • Во-первых, просто выйдите в зал и понаблюдайте за Посетителями (только подольше): Вы увидите, что многие из них постоянно стучат что-то в свои телефоны, да и когда разговаривают, то сообщают о том, где они сидят и вольно или невольно дают свои оценки. 
    • Поэтому даже несколько повторяющихся или похожих замечаний, поступивших от Клиентов, в день будут показательны и информативны.
    • Во-вторых, пусть официант понимает, что любой Клиент может оценить его работу (да и повар путь знает, что кухню комментируют, и заведение стимулирует Клиентов к этому). Тогда общий уровень ответственности подрастет.
  • Вдобавок, если у выхода будут стоять дружелюбные видеокамеры, проходя мимо которых можно было бы сказать пару слов, вместо того, чтобы звать администратора, - это было бы вполне удобно.

КОНЦОВКА, КОТОРУЮ НАДО БЫЛО ПОСТАВИТЬ В НАЧАЛО

Не во всякой игре тузы выигрывают!

Козьма Прутков

Понятно, что, если кухня плохая, то все вышеперечисленные рекомендации бессмысленны. И развивать эту мысль, наверное, не стоит. Кроме, пожалуй, следующего: совершенно точно замечено, что, когда деградирует кухня, глаза у официантов становятся заливными, ногти покусанными, разговоры громкими (иногда через весь зал), а движения лишними и суетливыми.

И если,

  • комплименты от заведения подаются молча или скороговоркой "Этоотзаведения";
  • меню и реальность в разводе из-за цен;
  • убирая посуду, ей громыхают, а скатерти "переворачивают", стряхивая крошки на пол,
  • и Вы видите сортировку грязных тарелок прямо на одном из столиков,
  • и официанты тоже что-то жуют и говорят, в т.ч. по телефону,
  • и бармен протирает бокал от помады и возвращает его вместе с напитком,
  • не спрашивают, разбить счет или нет,

то и на кухне дела совсем плохи. А это смертельно.

И потому простое решение:

Закройтесь. Это совсем не стыдно закрывать неудачный бизнес.

СТАТЬИ ПО ТЕМЕ

Авторы статьи благодарят Алевтину Кавтреву (эксперта Системы ТРИЗ-ШАНС")
за дополнение списка "узких мест" в работе Заведений.

Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 8 августа 2012 г.
Ранее был опубликован в журнале "Общепит: бизнес и искусство", июль, 2012 г.

Контакты:

Владимирова Г.В
sch_gl@triz-ri.com
Сычёв С.В.
sch@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Российская Федерация:
тел./факс: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Чешская Республика:
тел. моб.: + 420 723 394 451

Книга С.В. Сычева
"Фирменные стандарты компании "ANY". 20 лет спустя"

- Как Вы предлагаете контролировать мелкие нарушения, например, сотрудник бара не одел бэдж или фирменную кепку или не пополнил холодильник напитками. Клиент, в таком случае, просто не приобретает напиток, но он же и не жалуется в этот момент. Или, скажем, кассир сказал что-то грубое, но никто этого не увидел, а Клиент просто ушёл.

- Повсюду повесьте в своей столовой хорошо читаемые объявления для Клиентов:

"Если у нашего сотрудника нет кепки или бэджа, Ваш обед за счёт заведения. Просто сфотографируйте сотрудника и сообщите администратору. Если администратор без кепки, можете заказать банкет за наш счёт"

Счёт заведению действительно оплачивает нарушитель. И бэджик больше не будет забыт :)

- Наша фирма - крупный оптовик, имеющий 30 филиалов и централизованный отдел закупки. Филиалы, кроме того, имеют право за деньги, которые выдаёт главный офис, закупать часть товара на стороне и часть товара - у нашего общего отдела закупки. Какую сделать замануху, чтобы филиалы брали всё у нас?

По другой схеме работать мы не можем. Такова политика экономистов, которые разработали мотивационную модель развития филиалов. Согласно этой модели, филиалы получают деньги из "центра", на эти деньги они имеют право покупать сами, и продавать сами, возвращая процент от прибыли в центр.

- Слушаем и пишем...

Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.

Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.

Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).

Слежение за потоками материалов на производстве требуется не только для того, о чем многие думают (хотя и для этого), но и для понимания того, что же происходит с производительностью. И для устранения общей дезорганизованности, потери от которой очень велики, но почему-то их никто не считает. А Вы посчитайте - узнаете реальную себестоимость Вашей продукции...

Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.

Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"

Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.

Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.

Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".

Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ, и которые продвигали эту разработку) следующие:

1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.

2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).

И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.

Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).

Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".

Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.

Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.

Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.

Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).

…Если компания спроектирована плохо, то она будет плохо работать. Часто она бывает вообще не спроектирована, а работает так, как "исторически сложилось". И знаете, как называется самая популярная ошибка? Она называется: "Когда я стану большим".

…Неприятная мысль заключается в том, если Ваш бизнес малый, то, скорее всего, он таковым и останется. Принтер, рассчитанный на 1 тысячу копий, не сделает больше 1 тысячи копий, а компания, которая организована определенным образом (сделана, как маленькая), таковой и останется, потому что она такая…" – утверждает Автор в интервью украинскому изданию "Art of Sales" ("Искусство продаж").

Иногда наивное не отличается от серьезного, а сложные задачи "на уровне парадигм" возникают из-за простых ошибок. Последние же воспринимаются не ошибками, а достижениями. Поэтому и допускаются. Судите сами, почему иногда полезно не думать о том, для чего нужна программа…

Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.

Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...

Нередко, считая оборачиваемость средств в товарах, затрудняются определить точную сумму, связанную в складских остатках, за тот или иной период (знаменатель формулы). Ибо остатки товара меняются каждый день. И тогда берут ее среднее значение.

Эта классическая ошибка связана с инерцией мышления, когда средства в остатках почему-то отождествляются с потоком поступлений. Однако, даже через руки бедняка в течение всей жизни мог пройти миллион, при том что в каждый конкретный месяц он еле-еле сводил концы с концами и всегда оперировал мелкими суммами.

В статье – на наглядных примерах – показывается, где кроется неочевидная ошибка, и как ее избежать. Приводится корректная формула оборачиваемости денежных средств, связанных в товаре.

Данная закономерность была сформулирована автором в 1993 году в Иркутске. Ряд фактов уже тогда давали возможность построить модель, которую, тем не менее, нужно было проверять в течение долгого времени. Последующие 13 лет позволили сделать ряд обобщений, подтвердивших изначальную гипотезу. И в 2006 году автор счёл возможным первую версию закономерности опубликовать открыто.

Летом 2013 года публикуется версия 2.0 - более полная, развернутая и содержащая одно существенное методическое отличие от первой версии.

Автор будет признателен Коллегам, которые найдут "узкие места" данной работы и направят автору критические замечания и/или примеры, как подтверждающие, так и опровергающие положения изложенные в материале.

В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".

Но перейдём от сравнений к методике.

Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.

"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....

- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.

...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..

...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...

Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:

  • стимулирование "ангелов";
  • выплата "правильного" процента;
  • поиски "правильного" размера ФОТ;
  • подгонка зарплат в разных отделах к “оптимальному соотношению”;
  • поиски "соразмерности" расходов на заработную плату с доходом.
  • премирование при помощи субъективной оценки;
  • неоправданные ожидания сотрудников от бонусов и соц. пакетов и другие.

"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.

К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.

Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.

Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...

Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.

В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.

Заглянув наугад в какую-либо должностную инструкцию, мы непременно отыщем там раздел, который с той или иной степенью "размытости" требует от сотрудника "добросовестности", "внимательности", "организованности", "работы без сбоев" и порой даже "пунктуальности".

Какие-то фирмы менее технологичны, какие-то более. Некоторым удается настроить работу так, что нарушение, ошибку или сбой чрезвычайно затруднительно допустить в принципе. Для этого вводятся различные электронные системы учета, "сигнализации" о предстоящей поломке или нехватке складских запасов; штрих-кодирование документов и расчетов и т.д.

Но даже из самой совершенной технологии человек до конца "не выводится". Ошибки и сбои все равно происходят, а "стыки" между работником, технологией и машиной все равно существуют.

Чем поможет нам здесь рациональная система мотивации? Поговорим об этом в статье.

Не в интересах рекламистов, конкурирующих за заказ, поддерживать до сих пор существующий среди отдельных Клиентов ореол таинственности вокруг понятия "креатив". Ведь чтобы принимать решения, Заказчик должен понимать, ЧТО он заказывает. И там, где, на первый взгляд, кажется, что "никакого креатива не надо", могут быть найдены многие эффективные решения, не подменяющие реальные задачи, которыми обычно занят уважаемый Заказчик.

Рекомендация: "Когда создают "общий фонд" из премий заработанных индивидуально (хоть даже и чаевых), а потом получившийся "общак" делят "по-братски", то это называется "раскулачивание" (у лучших отбирают в пользу худших). Не вижу в этом безобразии ничего "сплачивающего" - только потенциальную склоку. Если же делят не "по-братски", а с учётом вклада каждого, то непонятно, зачем было складываться. Просто прекратите эту практику".

Недостаток 1 (из 9-ти).

Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,

1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.

И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".

1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).

Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...

Сотрудник, который ест в командировке "Доширак", возвращает излишки выданных ему денег. Поэтому ему становится выгодно потратить все выданные деньги на себя, но именно во время командировки, выполняя должностные обязанности.

Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.

Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?

"Меня интересуют люди обеспеченные и люди среднего уровня, имеющие дома и драгоценности, часто покидающие жилье ради путешествия, командировки или отдыха за городом. Мне интересны одинокие богатые коллекционеры и владельцы отдельных строений (коттедж, частный дом), а также люди "опасающиеся", люди с большим количеством знакомых, посещающих их квартиру, то есть люди "избыточно общительные".

Меня интересуют люди, имеющие хорошую аудио- и видеоаппаратуру; люди, побывавшие в ситуации обворованных; меня очень интересуют их родственники, живущие в криминально-неблагополучных районах, а также люди, снимающие или арендующие жилье.

Меня интересуют все, кроме нищих. Нет, я не бандит, я - президент страховой компании, формулирующий задачу своему рекламисту".

Выбор целевой группы - задача не такая уж и простая... Если просто следовать традиционным рекомендациям разделить "по полу", "по возрасту", "по социальному положению", то через некоторое время можно запутаться. Сами критерии не плохи. Но какой из них выбрать - вопрос не для слабонервных... Получается так, что уже на стадии выбора целевой группы нужен некоторый креатив - прием или приемы, позволяющие "свернуть"/упростить/сузить поле поиска...

В настоящей статье описан один из возможных, а не единственно верный такой прием.

Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.

Рассмотрим на примерах...

"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.

Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"

Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.

Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.

Мысль 2 (более глубокая)...

Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?

Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...

Пример...

Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.

Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".

Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.

"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.

Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.

Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.

Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.

Все же мне что-то нужно делать..."

Как превращать "ручейки" Посетителей в мощные потоки Клиентов, питающие бизнес? Что делать, если поток иссякает? Как направить поток, проходящий мимо, "в объятия" собственного бизнеса? Предприниматели разных стран, а также Авторы статьи предлагают варианты ответов на эти вопросы. Один из критериев отбора задач - использование в решении уже существующих в системе ресурсов.

"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.

Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."

Представьте, что Вы содержите штат проповедников и оплачиваете их работу. Как насчет формулы заработной платы? Задача непростая, но, так или иначе, решенная далеко не одной религиозной организацией.

Конечно, Вы не содержите штат проповедников. Вы содержите секретарей, агентов, официантов, продавцов и т.д., но задачи системы мотивации Вашей компании от этого не проще. Скорее, даже сложнее.

Однако, на удивление, ряд "зарплатных" ситуаций помогает распутать аналогия… с материальным стимулированием проповедников. Об этом ведут диалог Алевтина Кавтрева и Ксения Ткалич.
Яндекс.Метрика