9737
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13836 Подписчиков


Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2009-12-11 16:52:24
Олеся » Всем
Добрый день, уважаемое сообщество,

Приобрели для внедрения в сети розничных магазинов пакет ANY для розничных продавцов и для администраторов магазинов.

В процессе знакомства (пока только все изучаем) возник вопрос:

- Продавцы и администратор работают в одной системе.
- Очень хорошо все друг-друга знают, и за давностью лет во многих магазинах возникли если не дружеские, то очень близкие отношения между администратором и продавцами.
- Соответственно, периодически наблюдается такая ситуация, что администратору жалко продавца, он к нему хорошо относится и может в каких-то моментах "покрывать" его грехи.

Новая же система управления сотрудниками предполагает, что администратор контролирует работу продавца (должен контролировать) и все его "грехи" заносит в чек-лист. Как избежать того, чтобы не было дружеского покрывательства администратором продавцов?

- Как часто должен посещать магазины "тайный покупатель"?
- Какие способы, помимо "тайного покупателя", для проверки есть?

Как вообще, должна строится работа администратора:

- он должен постоянно ходить в зале с кучей чек-листов и ставить "галочки", если замечает нарушение?
- он как-то запоминает (а иногда забывает) какие-то нарушения и потом заполняет чек-листы на компьютере?

Непонятно, как вообще происходит контроль работы. Поясните, пожалуйста.
2009-12-12 18:23:37
Сергей В. Сычев » Олеся

Уважаемая Олеся!

Новая же система предполагает, что админитсратор контролирует работу продавца (должен контролировать) и все его "грехи" заносит в чек-лист.

Точнее в чек-лист уже заранее внесены характерные ошибки и важно проверять работу, сверяясь с чек-листом.

Как избежать того, чтобы не было дружеского покрывательства админитстратором продавцов?
- Как часто должен посещать магазины "тайный покупатель"
- Какие способы помимо "тайного покупателя" для проверки есть?

И настоящим Покупателям также упростите возможность сообщить претензию:

- Пример(ы) 1.
- Пример(ы) 2.

- он должен постоянно ходить в зале с кучей чек-листов и ставить галочки, если замечает нарушение?
- он как-то запоминает (а иногда забывает) какие-то нарушения и потом заполняет чек-листы на компьютере

Зачем же с "кучей". Можно сделать удобные спец.папки для чек-листов. Можно иметь желтые карточки (например, 3М-ские или иные), на которых записывать нарушение (и показывать продавцу карточку). В конце дня вбивать данные в комп. КПК, кстати, дешевеют = можно их использовать.

- Продавцы и администратор работают в одной системе.
- Очень хорошо все друг-друга знают и за давностью лет во многих магазинах возникли, если не дружеские, то очень близкие отношения между администратором и продавцами
- Соответственно периодически наблюдается такая ситуация, что администратору жалко продавца, он к нему хорошо относится и может в каких-то моментах "покрывать" его грехи

Или администратор соответствует занимаемой должности, или не соответствует. Если Клиент страдает (например, из-за того, что его плохо обслужили), а администратору жалко продавца, но не жалко Клиента, то пусть он (администратор) за это заплатит.

Посмотрите по приведенным ссылкам, как можно "упростить жалобу". Все жалобы от Клиентов, оставленные без внимания администратором, а также все нарушения, которые обнаружило, например, руководство или владельцы или партнеры (т.е., третья сторона) становятся штрафными баллами администратора.

Спасибо,

2010-01-27 15:33:17
Олеся » Сергей В. Сычев

Добрый день, Сергей.

Возникли дополнительные вопросы по администрированию:

1. Администратор с чек-листом проверяет работу продавца.

2. Торговый зал большой и пока он видит одного (двух-трех...) продавцов, он не видит, что делают остальные - т.е. он не может контролировать работу сразу всех сотрудников (мы же не можем разбить зал на сектора и в каждый сектор поставить по контролирующему).

3. В это время проходит "тайный" и фиксирует, что продавец допустил ошибку

4. А директор этой ошибки не видел - он был в другом зале.

После проверки "тайный"  сбрасывает отчет, где пишет, что продавец Иванов допустил такие-то ошибки. И что дальше? Понятно, что продавцу Иванову будут начислены штрафные баллы, но директору мы ведь не можем в данной ситуации начислить штрафные баллы - он Иванова в тот момент не видел. А в чек-листе директора четко прописано, что за такую-то ситуацию, оставленную без внимания Администратора (Директора). Или все-таки при обнаружении "тайным" ошибок продавца мы в любом случае начисляем штрафные баллы и директору - видел он данную ситуацию или нет?

Или же - Директор отметил в чек-листе, ошибки, которые допустил Иванов, но! эти ошибки были допущены утром (например), а тайный был вечером (а вечерних ошибок директор не видел, т.к. был в другом зале) - мы же в чек-листе не указываем время ошибки, указываем только дату (причем в вашем варианте нет даже даты, календарь с итоговым суммированием ошибок мы добавили сами). Или нам и время надо указывать? тогда слишком громоздко все становится. И как быть с теми моментами, когда директор отошел... ну перекусить хотя-бы, не говоря уже о других человеческих потребностях.

Оговорюсь сразу, что вовлекать покупателей во внутренние оценки работы сотрудников мы не будем (да, Покупатели могут оставить сообщение на нашем сайте, если им что-то не нравится, но внедрять СМС, разные двери, карточки доволен/недоволен мы не планируем). Т.е. задачу надо решить в системе: продавец, директор, тайный покупатель, посещения (эпизодические) руководством компании.

2010-01-27 17:44:19
Сергей В. Сычев » Олеся

Уважаемая Олеся!

Или все-таки при обнаружении "тайным" ошибок продавца мы в любом случае начисляем штрафные баллы и директору - видел он данную ситуацию или нет?

Да.

И как быть с теми моментами, когда директор отошел... ну, перекусить хотя-бы, не говоря уже о других человеческих потребностях.

Это директор Вам задает такой вопрос? Если "да", он не соответствует занимаемой должности.

Оговорюсь сразу, что вовлекать покупателей во внутренние оценки работы сотрудников мы не будем (да, Покупатели могут оставить сообщение на нашем сайте, если им что-то не нравится, но внедрять СМС, разные двери, карточки доволен/недоволен мы не планируем).

Напрасно.

Или нам и время надо указывать?

Не надо время указывать.

Спасибо,

2010-01-28 15:32:12
Олеся » Сергей В. Сычев

Спасибо, с системой оценки качества работы и чек-листом разобралась. Действительно - если Директор не может организовать работу коллектива по заданным правилам, какой это тогда Директор.

Следовательно - нас не интересует видел директор данную ситуацию или нет - правило не соблюдается, значит Директор не проработал данную ситуацию.

Отсюда возникает следующий вопрос - как Директору лучше донести важность и нужность выполнения Стандартов до каждого сотрудника (понятно, что у хорошего Директора такой вопрос не возникнет, но мы со своей стороны все-таки должны помочь и задать направление).

Подробнее ситуация: Мы провели оценку магазином методом "тайный покупатель". Выявили ряд основных проблем - продавцы не приветствуют Покупателя, собираются в кучки и не обращают на Покупателей внимания, имитируют деятельность: развешивают ценники, занимаются товаром даже в присутствии покупателей и ряд других нарушений.

Все эти ситуации хорошо разобраны в Стандартах из системы ANY для продавцов. Т.е. мы адаптировали для себя готовые Стандарты, и, соответственно, чек-лист (мы взяли только те стандарты, которые прописывают основные правила поведения: Техникам продаж, пока не обучали и соответственно пока не требуем - мы хотим навести сначала основной порядок).

Так вот - есть Стандарты, есть баллы за их невыполнение (также мы пока не меняем систему оплаты, т.к. без наведения порядка не можем поставить адекватные планы). Как их внедрить?

Мы взяли сейчас часть магазинов в одном городе, где нам проще (по территориальному расположению) самим контролировать ситуацию и управлять процессом, чтобы отладить схему, а потом, учтя ошибки - растиражировать ее на всю сеть.

Директорам данных магазинов были направлены Стандарты и указание, что они должны по частям объяснить данные Стандарты (хотя там все требования, которые были и раньше, просто их никто толком не контролировал - т.е. для сотрудников нет практически ничего нового - все известное собрано в единый и удобоваримый формат); показать сколько баллов будет терятся за их нарушение (причем в первый месяц они будут только фиксироваться, но фактически ничего снижаться не будет - пока только учимся).

Потом также по частям Директора по заготовленному нами списку вопросов проверят знание данных стандартов, опять же по частям. После того как все части будут изучены, Директора еще раз проверят знания, в этой проверке будем участвовать и мы. После этого месяц тренируемся и по оценкам тайных только показываем ситуацию в магазине. Через месяц система балов начинает выполнятся фактически.

Вопрос: правильно ли мы организовали процесс? Что мы не учли? - так как мы сейчас тренируемся на небольшой части магазинов, то есть возможность исправить ошибки, только нужно понять - какие. Должны ли мы задаваться вопросом - как директор будет обучать сотрудников или для нас важен только результат. Может достаточно было просто сбросить им стандарты, чек-лист и после тренировочного месяца уже начать штрафовать фактически, тогда и у них не останется выбора, кроме как придерживаться правил?

2010-01-30 13:18:12
Сергей В. Сычев » Олеся
Уважаемая Олеся!

Подробнее ситуация: Мы провели оценку магазином методом "тайный покупатель". Выявили ряд основных проблем - продавцы не приветствуют Покупателя, собираются в кучки и не обращают на Покупателей внимания, имитируют деятельность: развешивают ценники, занимаются товаром даже в присутствии покупателей и ряд других нарушений.

Поглядите вот этот материал.

(также мы пока не меняем систему оплаты, т.к. без наведения порядка не можем поставить адекватные планы).

Вероятно, имеет смысл, все же, внедрять параллельно и систему оплаты. Первые два месяца Вы можете платить "по старому", но уже показывать сколько получилось бы при новой системе. Люди привыкнут, подтянутся, зададут вопросы, часть уволится и Вы их заместите. За эти же два месяца, благо три праздника Вам в помощь ("День Валентина", "мужской день" и "женский день") попадают в этот диапазон, проведите хорошие акции, чтобы протестировать новые эталоны/планы.

Вопрос: правильно ли мы организовали процесс? Что мы не учли?

Да, но активно используйте для внедрения "три праздничные акции" (см. выше). Т.е., "на потоке" Клиентов внедрять легче, чем в спокойных ситуациях. Многие сбои/накладки будут видны. Разъяснения упростятся ("Вы и сами видели почему это важно"). Опять же, повторю, это шанс лучше понять свои планы.

Может достаточно было просто сбросить им стандарты, чек-лист и после тренировочного месяца уже начать штрафовать фактически, тогда и у них не останется выбора, кроме как придерживаться правил?

Положительным-то опытом тоже надо обмениваться. ("Директор такой-то сделал "вот, что". Молодец, это хэлп для всех и т.д.").

Cпасибо,

2010-01-30 14:21:14
Олеся » Сергей В. Сычев
Уважаемый Сергей,

Да, с этим материалом я знакома: часть продавцов у нас из первого уровня, часть из второго и третьего. Поэтому и начинаем мы со Стандартов, параллельно ведем подготовку к обучению и внедрению Техник. Единая технология продаж у нас выработана и ошибки мы свои видим (пункты, которые по списку в статье)

Что касается установки адекватных планов, возникает вопрос по Вашему комментарию: у нас есть статистика - на сколько вырастают продажи в акции в зависимости от сезона и по разным городам: разбег роста в сезон по городам от 2 до 4  раз увеличение (один раз было зафиксировано увеличение в 6,3 раза - акция попала в самый пик покупательской активности). В несезон от 1,2 до 2,5 раз увеличение в зависимости от города. 

Означает ли это, что на этом уровне мы и должны поставить планы? Как нам понять - почему в одном городе рост в акцию составил +100%, а в другом только + 20% (к примеру) - ведь персонал может недопродавать (плохо работать) и в акцию. А рост наблюдается за счет привлекательного предложения.

Неужели мы можем ставить план исходя из продаж в день акции? И что, магазину. который вырос в 6,3 раза - мы должны задрать планку до объема в 6,3 раза выше существующего? 

2010-02-01 11:23:27
Сергей В. Сычев » Олеся
Уважаемая Олеся!

...в одном городе рост в акцию составил +100%, а в другом только + 20% (к примеру) - ведь персонал может недопродавать (плохо работать) и в акцию...

Именно поэтому. Надо внедрять технологию продаж, администрирование, умные зарплаты и т.д. - так Вы страхуете себя от того, что персонал будет плохо работать и в акцию.

А рост наблюдается за счет привлекательного предложения.
 
А если с "технологией и проч." все ОК, а продажи низкие, проверяйте привлекательно ли предложение.

И что, магазину. который вырос в 6,3 раза - мы должны задрать планку до объема в 6,3 раза выше существующего? 

Сначала надо разобраться почему так произошло. Что значит в конкретном случае выше существующего? Этот "существующий" уровень был высокий? Низкий? Очень низкий? Если магазина продавал три пары обуви в смену, а теперь продал 20 пар - это больше, чем в 6 раз, но это все равно очень мало.

Означает ли это, что на этом уровне мы и должны поставить планы? Неужели мы можем ставить план исходя из продаж в день акции?

Не обязательно. Но надо знать свои максимумы. "Максимум" при хорошем ассортименте  в рознице (условно, образно...) =  "отработанная технология" х "подходящий праздник" :-). Эти данные полезны для последующего установления эталонов.

Спасибо,
2010-02-01 12:33:34
Олеся » Сергей В. Сычев
Здесь нужно тогда разбираться, что значит "низкие" продажи и что значит "высокие".

Что касается магазина, который дал рост в 6,3 раза - его показатели ниже средних по сети, но не самые низкие (разумеется речь идет не о "трех" парах - мы никогда не пытаемся оживить "мертвую лошадь")

"А если с "технологией и проч." все ОК, а продажи низкие, проверяйте привлекательно ли предложение." 

Ситуация у нас обратная: Технология продаж и Стандарты - на самом низком уровне, но предложение по ассортименту, ценам, расположению магазинов и т.п. - привлекательно - благодаря этим показателям (можно сказать, что вопреки "антистараниям" продавцов) - мы наблюдаем следующую картину:

Обувь в наших магазинах востребована покупателями. Продажи высокие (в сравнении с ситуацией по другим сетям нашего сегмента).

Но мы видим, что достаточно часто наши продавцы работают плохо (что показали проверки тайным). Отсюда мы делаем вывод, что улучшив качество работы продавцов мы еще больше увеличим объемы продаж.

Нам не понятно - насколько каждый из магазинов способен увеличить объемы продаж после того, как будет отработана технология продаж и будут соблюдаться Стандарты.

Поэтому - сейчас мы внедряем Стандарты, а после адаптации под нас, будут внедрятся и Технологии продаж.
На наш взгляд только после выполнения этих пунктов мы сможем установить магазинам планы, но не раньше.

Сейчас я более понятно объяснила ситуацию? Исходя из данных условий - правильно ли мы поступаем?

Еще раз перечислю алгоритм наших действий:

0. Существующая система оплаты труда - % от продаж
1. Внедрение Стандартов
2. Внедрение Технологии продаж
3. Оценка (регулярная) качества работы продавцов (т.е. выполнение Стандартов и Технологии продаж) - на основе оценки поощрение или наказание (материальное, те.е бонусы) к существующей системе оплаты.
4. Оценка изменений в объемах продаж магазинов в обычных условиях
5. Оценка изменений объемов продав магазинов в условиях повышенного спроса (акции, сезонные пики покупательской активности)
6. Установка планов.
7. Изменение системы оплаты с привязкой к планам (по схеме описанной в системе ANI для продавцов-консультантов и директоров)

Алгоритм выстроен правильно?
2010-02-01 16:42:00
Галина В. Владимирова » Олеся
Уважаемая Олеся!

Отвечу вместо Сергея Валерьевича, который сейчас в командировке.

Поэтому - сейчас мы внедряем Стандарты, а после адаптации под нас, будут внедрятся и Технологии продаж.
На наш взгляд только после выполнения этих пунктов мы сможем установить магазинам планы, но не раньше.

Всё делается одновременно: и стандарты, и приёмы работы, и планы, и т.д.

НЕ "одно за другим", а И-И.  НЕ последовательное соединение цепи, а параллельное.

Аналогично, разучивая иностранные слова, сразу ставим произношение и запоминаем в контексте того или иного диалога.

Без дальних аналогий: продавец работает по приему, соблюдая стандарт и помня о том, что у него есть план, лист качество (где фиксируются нарушения стандартов и ошибки) и прочие показатели, влияющие на ЗП. 

Сегодня-завтра отвечу на это Ваше сообщение.

Спасибо,
2010-02-01 18:13:40
Олеся » Галина В. Владимирова
Что-то я совсем запуталась - сейчас Вы пишите, что все нужно делать одновременно. Однако до Нового Года я общалась с кем-то из ваших специалистов по телефону (на тот момент мы как раз пытались установить планы на магазины) - на что мне была дана следующая рекомендация:
"Пока у вас не отлажена работа сотрудников, т.е вы не знаете какой из магазинов на сколько хорошо работает - планы установить не удастся. Поэтому, чтобы избежать резкого увеличения продаж после установки планов и попытки увеличить данные планы (дабы не демотивировать сотрудников) - необходимо сначала отладить работу и после того, как станет понятно, что да, сотрудники работают правильно - устанавливать планы" - цитата, конечно не точная, но смысл именно такой. В связи с этим и появился данный алгоритм.

Если устанавливать планы сейчас - опять же как понять какой из магазинов работает на 100% - и значит я могу опираясь на историю продаж установить план, а какой только на 80% - и значит мне нужно ставить им планку выше. Я честно не понимаю, как мне ставить планы?

И как мне не запутаться со всем этим и не навредить? - одно дело мы поэтапно учим и поэтапно внедряем и поэтапно спрашиваем. Или мы сразу вываливаем на сотрудников все, а потом и сами пытаемся во всем этом разобраться.
Это как сразу попытаться встать на коньки и исполнить номер с выходом: так ведь никто не делает - сначала учатся просто держаться на коньках, потом выполнять простые фигуры, потом более сложные и только собрав все вместе начинают танцевать.
2010-02-02 10:38:06
Галина В. Владимирова » Олеся
Уважаемая Олеся!

В этом сообщении имелись в виду планы по изучению товара, освоению приемов, заранее прописанные (чтобы продавцы уже работали) нормы и правила работы и т.д.

А если говорить о планах продаж, то, действительно, сначала необходимо отладить работу. Чтобы планы продаж были "настоящими", т.е. соответствовали уровню технологичной работы.

Вероятно, мне нужно было сразу пояснить.

Спасибо,

2010-03-11 18:13:44
Василий » Галина В. Владимирова

Уважаемая Галина!


В одном из своих сообщений на данном обсуждении уважаемый Сергей В.Сычев упомянул про желтые карточки: "(например, 3М-ские)". Что такое ЗМ? Где можно посмотреть пример такой карточки?

С уважением, Василий

2010-03-14 13:32:08
Редакция » Василий
Уважаемый Василий!

Вероятно, вот эти.

Спасибо,
2010-07-12 10:29:24
Редакция » Всем

Уважаемые Коллеги! 

Готовую Инструкцию по системе администрирования торговым залом (розничного магазина) можно приобрести в рамках пакета "RI-STORE".

2012-04-16 16:35:09
Матвиенко Елена » Редакция

Здравствуйте! Хотелось бы получить инструкцию по системе администрирования торговым залом.Буду признательна!

2012-04-17 09:03:43
Редакция » Матвиенко Елена

Уважаемая Елена!

Она входит в состав этого пакета.

Спасибо,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика