Зарплата и дебиторская задолженность - как увязать одно с другим? | На старте нового бизнеса

2006-05-06 11:09:29

Юрий » Всем

Добрый день!

С большим интересом ознакомился с предлагаемыми авторами сайта схемами з/п: оклад + оклад х результативность.

Результативность тоже логично рассчитывать из соотношения количества продаж и суммы.

Имеется: оптовая торговля

Клиенты - предприятия промышленности, оплата по факту отгрузки (как правило, по договору отсрочка 30 дней). Бывают большие задержки оплат - до полугода и более.

Вопрос: как учесть в з/п МПП дебиторку, если задержки оплаты предполагаются при работе с крупнейшими клиентами?

На сегодня МПП получают оклад + % от завершенной части сделки (т.е. отгрузка и оплата).

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-05-06 19:23:24

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий,

На сегодня МПП получают оклад + % от завершенной части сделки (т.е. отгрузка и оплата).

Как Вы уже догадались, ознакомившись со статьями на этом сайте, % платить не рекомендуется (см. "9 раз нельзя").

... Клиенты - предприятия промышленности, оплата по факту отгрузки (как правило, по договору отсрочка 30 дней). Бывают большие задержки оплат - до полугода и более.

Чтобы ответить на Ваш вопрос, следует первоначально определить,

кто и на осоновании каких критериев принимает решение о предоставлении отсрочки платежа более 30 дней;
могут ли менеджеры своими действиями повлиять на ускорение оплаты. Или это в компетенции лишь Руководителя компании?
какие дальнейшие санкции (когда происходит следующий заказ) применяются к ярым нарушителям договора.

Спасибо,

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-05-10 05:04:30

Юрий » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения.

После Вашего вопроса захотелось переформулировать:

отсрочка платежа присутствует практически всегда.

Выполняются сроки оплаты далеко не всегда, будь это мелкий магазинчик или крунейшая региональная компания (на пример - энергетики). Решение об огрузке с отсрочкой платежа , обычно, принимает МПП. Но, страхуясь, подходит к руководителю.

Зависит ли от менеджера выполнение сроков оплаты? Я думаю да! По собственному опыту отлично знаю, что в первую очередь платят тому, кто на слуху и постоянно о себе напоминает. Понятно, что хоть каждый час звони в энергокомпанию, хоть снабженцу, хоть сАмому главному (до кого допустят)- если финансовые потоки идут в другом направлении, никто не будет расплачиваться с поставщиками. С другой стороны, возникает мысль, что менеджеры не дорабатывают с клиентами... Хотя и пережать не желательно, ведь никто не любит слишком назойливых кредиторов.

Теперь более конкретно.

Как учесть такие моменты:

1. дебиторская задолженность в пределах срока договора

2. дебиторская задолженность просроченная (как вариант, сильно просроченная)

3. предоплата, без отгрузки в текущем периоде.

Относительно последнего, хотелось бы остановиться поподробнее. Дело в том, что предоплата - это конечно хорошо, но не есть завершенная сделка. Бывают сделки растянутые на несколько месяцев. На пример: экспорт или сложный заказ. При этом предоплата может быть частичной или полной.

Еще возникает вопрос, как учесть рекламации и возвраты по завершенным и оплаченным сделкам?

Наверное, много и беспорядочно всего накидал...

с уважением, Юрий.

[Нет ответов на это сообщение]

2006-05-10 05:48:50

Юрий » Ксения Ткалич

Ксения, еще вопрос в догонку.

Вы достаточно активно продвигаете свои разработки по моделям з/п. Скажите, а после приобретения Ваших пакетов аналогичные моим вопросы остаются или всё снимается?

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-05-12 21:38:07

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий,

Отвечу по порядку на ряд Ваших вопросов.

... Как учесть такие моменты:

1. дебиторская задолженность в пределах срока договора - Насколько я понимаю, здесь проблемы нет. Если я неверно поняла, поправьте, пожалуйста.

2. дебиторская задолженность просроченная (как вариант, сильно просроченная)

3. предоплата, без отгрузки в текущем периоде.

... предоплата - это конечно хорошо, но не есть завершенная сделка. Бывают сделки растянутые на несколько месяцев. На пример: экспорт или сложный заказ. При этом предоплата может быть частичной или полной.

Возможно, имеет смысл учитывать менеджеру Клиента [по любому из критериев - обороту / числу Клиентов или обоим вместе] лишь когда есть и отгрузка, и оплата?

Посмотрите также обсуждение "Создание отдела маркетинга" - а именно окончание вот этого сообщения.

Решение об огрузке с отсрочкой платежа , обычно, принимает МПП. Но, страхуясь, подходит к руководителю.

Возможно, имеет смысл ввести следующую процедуру - "Перечень контрольных вопросов" (прежде чем ответить утвердительно или отрицательно на вопрос о рассрочке)". Т.е., формализовать принятие решения (и документирование).

Реализация может быть, действительно, в виде т.н. check-listа. Для того, чтобы предоставить Клиенту рассрочку необходимо

или получить на все вопросы положительные вопросы,
или набрать определенное число баллов,
или иное.

... в первую очередь платят тому, кто на слуху и постоянно о себе напоминает. Понятно, что хоть каждый час звони в энергокомпанию, хоть снабженцу, хоть сАмому главному (до кого допустят)- если финансовые потоки идут в другом направлении, никто не будет расплачиваться с поставщиками. С другой стороны, возникает мысль, что менеджеры не дорабатывают с клиентами...

Иногда сотрудник, действительно, бывает не виноват. Его подвели внешние обстоятельства ("препятствующие, ..."), Клиент ("ни на что не реагирующий, ..."), соседний отдел ("не передавший документы, ..."), иное.

Но даже в таких "безвыходных" ситуациях, инициативный человек сделает все возможное, а безынициативный – разведет руками. И если сотрудник все, что мог, сделал, то нет желания его наказывать даже при отрицательном результате. Другое дело, если не было даже попытки хоть как-то ситуацию проинициировать (а под лежачий камень, как известно, вода не течет).

Для решения данной задачи предлагаю ввести процедуру - "Алгоритм инициативности".

Приведу небольшой пример алгоритма инициативности, которым пользуется Алевтина Борисовна Кавтрева в ходе интернет-стажировки "Выведение "шаманства" из бухгалтерии".

Задание	Причина не выполнения	Алгоритм инициативности
Необходимо в срок сдать расчет по ЕСН за 1 квартал 2004 г.	В ларьке (где обычно покупаются бланки) их нет.	1. Составить список магазинов, где продаются бланки (желательно найти "первоисточники", через которые получают остальные). 2. Позвонить по списку п.1. 3. Набрать по ключевому слову название бланка в сети Интернет. 4. Позвонить в редакционно-издательскую группу "Х", подписчиком на журнал которой Фирма является. 5. Позвонить в фирму, распространяющую справочно-правовые системы "У"
В банке (обслуживающем фирму) нужно произвести замену банковской карточки в связи с изменением печати и учредительных документов Фирмы.	Налоговая инспекция задерживает выдачу необходимых документов (в данном случае не выдаются свидетельства о внесении изменений в единый государственный реестр, который требует банк).	1. Звонить ежедневно в налоговую инспекцию и напоминать о нормативно установленных законодательством сроках на выдачу свидетельств. 2. Написать запрос на имя руководителя налоговой о нарушении сроков выдачи свидетельства конкретным инспектором.
Необходимо сдать квартальную отчетность за 1 квартал 2004 г.	Налоговый инспектор отказывается принять отчетность в связи с тем, что произошло изменение компьютерной программы, в которую вносится отчетность.	1. Написать жалобу-запрос о неправомерных действиях инспектора. 2. Отправить отчетность по почте с описью вложения.

Хорошо, если войдет в привычку выполнение следующего принципа: "Не нужно каждую неприятность/препятствие рассматривать как разовый случай. Полезнее и экономичнее подвергать анализу их системно, чтобы подобного рода неприятности прогнозировать и предотвращать в будущем "оптом".

Важно требовать от сотрудника

выполнения заданного алгоритма инициативности - в Вашем случае обзвона должников с обязательным составлением письменного отчета, где фиксируется: название Компании, ФИО контактного лица, тел., ДОСЛОВНЫЙ ответ Клиента;
а по итогам обзвонов составления резюме с указанием ярых неплательщиков опять же с их ДОСЛОВНЫМИ "отмазками" (и "отмазок" должно быть зафиксировано ровно столько, сколько раз менеджер звонил в Компанию).

И наказывать сотрудника нужно за невыполнение алгоритма инициативности [непредоставление отчетов и резюме], а не за то, что подвели внешние обстоятельства, Клиенты, соседний отдел и т.п.

Взгляните еще сюда.

....как учесть рекламации и возвраты по завершенным и оплаченным сделкам?

Задам Вам несколько уточняющих вопросов:

В какой момент обычно "всплывают" рекламации? Подтверждается ли документально факт отсутствие у Клиента рекламаций в момент приемки / через определенное время после отгрузки товара?
Каким образом сейчас рекламации "отражаются" на сотрудниках? Какие действия принимаются? Что работает, а что нет (приведите примеры)?

На вопросы, которые задали Вы, ответы есть.

P.S. Жду Вашего ответа и готова продолжить.

Спасибо,

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-05-15 11:01:36

Юрий » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения!

Спасибо за Ваш ответ и Ваши встречные вопросы.

Да, видимо так и надо учитывать (на самом деле и сейчас учитываем т.н. "законченные сделки"), хотя это, по моему мнению, слабо согласуется с принципами трудозатратности процесса, особенно во временном разрезе.

Кроме того возникают следующие сложности:

1.(связанные, возможно, с программным продуктом или его отсутствием) сложность подсчета по суммам. Процесс не автоматизирован. Из 1С вытаскиваем отчет по взаиморасчетам, от туда каждый МПП вылавливает своих контрагентов и разносит по табличке в excel\\'е сальдо начальное и конечное, оплата, отгрузка и реализация (т.е оплата+отгрузка). Потом руководителю необходимо (или желательно) всё проверить, дабы исключить ошибки в ту или иную сторону. Если опираться на базовые возможности 1С (есть отчет Продажа по оплате за период), то получаем законченную сделку только после полной оплаты конкретного документа реализации. Т.е. если документ на 100 рублей, а в текущем периоде оплатили 80 рублей, то в отчет сделка не попадает. Можно, конечно, назначить и такие правила игры, но персонал воспримет это, как замораживание з/п.

2.(связанные с основным менеджером клиента)При отсутствии основного менеджера, его клиента может и должен обслужить другой (что правильно!). Как платить? Причем возможны варианты: счет был сформирован зараннее, оплата произведена и необходимо только оформить документы; счета и оплаты не было - между ними масса вариантов, как корректировка существующего счета, обмен товара, "выбивание" задолженности и т.д. и т.п. Как учесть и проверить, так чтобы это не стало основным видом деятельности? Ведь предполагается платить за труд, но не допустим как отказ от "чужих" клиентов, так и перехват.

Возможно, имеет смысл ввести следующую процедуру - "Перечень контрольных вопросов, прежде чем ответить утвердительно на вопрос о рассрочке".

Т.е. - технологию, когда заранее определяется и документируется в каких случаях давать рассрочку можно, а в каких нет.

Технологии, на сегодняшний день, не существует. Всё очень примерно, на уровне "нравится-не нравится". И даже не знаю с какой стороны подойти. Причем желание получить отсрочку платежа(или скидку) совершенно не зависит от суммы покупки, узнаваемости Клиента, давности отношений и т.п. Какие здесь могут быть критерии? Что самое интересное, случаи прямого надувательства (изначальное нежелание оплачивать в принципе или отказ, по тем или иным причинам, оплачивать в дальнейшем) - крайне редки (стучу по дереву). Возможно это специфика товара. Если же происходит невозврат денег, то суммы не соответствуют предполагаемым судебным и временным издержкам. Так вот: какие вопросы возможны для определения (хотя бы примерно) желания клиента расплатиться в дальнейшем?Сheck-list - это что?

И наказывать сотрудника нужно за невыполнение алгоритма инициативности [непредоставление отчетов и резюме]...

Опять-же, как при любом вопросе с отчетностью, возникает вопрос: а как проверить и учесть, чтобы не заниматься только этим?

И как это учесть в формуле з/п? Как один из критериев результативности с выполнением, минимум, на 70%?

По рекламациям(обзовем это так). Чаще всего их возникновение не зависит (или зависит слабо) от МПП. Казалось бы не учитывать в з/п, но они создают дополнительную нагрузку и на МПП и на других работников (склад, бухгалтерия, экспедитор...), а еще если это "чужой" клиент...

Возможные варианты, из тех, что сразу пришли на ум:

- "испорченный телефон", не то отгрузили

- не достаточно компетентный сотрудник клиента, не то отгрузили

- пока отгружали, нужда исчезла - хотят вернуть

- наша ошибка - пересортица, недовложение...

- качество полученного товара не удовлетворяет (спорный вопрос) - хотят вернуть или обменять...

На сотрутниках, в финансовом плане, не отражается никак!

С уважением, Юрий.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-05-15 18:04:50

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий,

...имеет смысл учитывать менеджеру Клиента [по любому из критериев - обороту / числу Клиентов или обоим вместе] лишь когда есть и отгрузка, и оплата... т.н. "законченные сделки", хотя это...слабо согласуется с принципами трудозатратности процесса, особенно во временном разрезе.

Здесь можно выделить две ситуации.

Первая - когда Клиент действительно задолжник (по договору).

В этом случае вводится ранее предлженная мною процедура. И менеджер сам в состоятнии ускорить процесс получения оплаты.

Вторая - когда Компания (менеджеры, Руководитель) осозанно идет на уступки Клиенту по рассрочке платежа.

В этой ситуации следует определить сторону Компании:

или она оплачивает сотруднику "агентские" из совего "кармана" (в этом случае учитывается трудозатратность процесса) [но при этом следует понимать, что вылпатив зарплату сотруднику по Клиенту N, Компания не обязательно получит оплату по этому Клиенту];
или сотрудник приравнивается к Компании и вместе с ней ождает платеж.

...сложности:

1. (связанные, возможно, с программным продуктом или его отсутствием) сложность подсчета по суммам. Процесс не автоматизирован. Из 1С вытаскиваем отчет по взаиморасчетам, от туда каждый МПП вылавливает своих контрагентов и разносит по табличке в excel\\\\\\\'е сальдо начальное и конечное, оплата, отгрузка и реализация (т.е оплата+отгрузка). Потом руководителю необходимо (или желательно) всё проверить, дабы исключить ошибки в ту или иную сторону. Если опираться на базовые возможности 1С (есть отчет Продажа по оплате за период), то получаем законченную сделку только после полной оплаты конкретного документа реализации. Т.е. если документ на 100 рублей, а в текущем периоде оплатили 80 рублей, то в отчет сделка не попадает. Можно, конечно, назначить и такие правила игры, но персонал воспримет это, как замораживание з/п.

По этому вопросу могу ответить Вам лишь на уровне такого же пользователя, как и Вы.

В "1-С. Управление торговлей", которой мы пользуемся у себя в Компании, есть, например:

возможность видеть ответственного по заказам (ФИО менеджера, который оформил заказ конкретному Клиенту),
возможность формировать отчет "Анализ заказов покупателей" (который выпадает при нажатии на меню "CRM") и выбрав в "Настройках" на общей вкладке показатель "Оплата: предоплата", увидеть, соответственно, те "80 рублей", которые Вы приводите в качестве примера.

Приведу Вам некоторые из критериев, которые можно, на мой взгляд, использовать:

Продолжительность работы с Компанией;
Число сделок (частота заказов);
Число оказанных Компании доп. услуг (например, доставка, разгрузка, выкладка товара и т.п.);
Pay Readiness (история готовности к оплате без рассрочки платежа и просрочек по оплате);
Число возвратов отргруженного товара (не по вине нашей Компании) [например, пока отгружали, нужда исчезла - хотят вернуть; качество полученного товара не удовлетворяет (спорный вопрос) - хотят вернуть или обменять; иное];
продолжите ...

С Уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2006-05-17 11:53:48

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий,

продолжаю отвечать на Ваши вопросы...

2. (связанные с основным менеджером клиента) При отсутствии основного менеджера, его клиента может и должен обслужить другой (что правильно!). Как платить? Причем возможны варианты: счет был сформирован зараннее, оплата произведена и необходимо только оформить документы; счета и оплаты не было - между ними масса вариантов, как корректировка существующего счета, обмен товара, "выбивание" задолженности и т.д. и т.п. Как учесть и проверить, так чтобы это не стало основным видом деятельности? Ведь предполагается платить за труд, но не допустим как отказ от "чужих" клиентов, так и перехват.

Первое, что хотелось бы отметить - это необходимость при любой системе оплаты труда администрировать сотрудников (в т.ч. проверять их отчеты).

Что касается трудоемкости учета сотрудниками выполненной ими работы, то им полезно было бы донести следующее - все неучтенные ими работы, оплачены не будут.

Теперь по оплате.

Для того, чтобы не получались такие накладки, можно, например,

выделить функции сотрудников (например, "дожим" Клиента к заказу, "дожим" Клиента к оплате, оформление договора, выставление счета и т.д.) и оплачивать отдельно каждую функцию/вид работы по "завершенным сделкам";
поделить между менеджерами оборот по заказу (равными долями или нет). [Примечание: и первый, и второй описанные случае, конечно, учет усложнят].
выплачивать менеджерам частично от их индивидуального результата, частично от общего (например, в соотношении 90:10 или 80:20),
выделить менеджера "на раздергивании", который бы (конечно, не весь рабочий день) выполнял перечисленные Вами доп. работы.

Первое, что всегда следует помнить – это то, что менеджеры должны ДОСЛОВНО фиксировать ответы Клиентов.

Эти ответы, с одной стороны, будут фактурой для написания "речевых модулей" для ответов на сложные вопросы, возражения и отказы Клиентов.

С другой же, дословная запись результата разговора, позволит лишний раз проконтролировать менеджера: действительно ли он звонил по этим номерам или просто выписал контакты из базы данных. Если менеджер делает в день хотя бы 20-30 звонков по задолжникам, ему будет сложно (при "виртуальных" контактах) изо дня в день сочинять такое количество РАЗНЫХ "отговорок" Клиентов, почему они "НЕ...". (А именно так понимает свою задачу ленивый менеджер, не занимающийся обзвонами). На самом деле, в однородном потоке потенциальных Клиентов возражения имеют свойство устойчиво повторяться (см. статью Сычева С.В., Кавтревой А.Б., Опарина А.Ю. "Покажите мне целевую группу, и я переверну рынок"). Т.е. "разность" ответов Клиентов "«съедается", как правило, уже на втором-третьем десятке.

Второе – чтобы контролировать менеджеров, проверять все их отчеты не обязательно. Можно делать выборочные проверки с прозвоном указанных в отчетах контактных лиц.

Можно, если менеджеры не только звонят, но еще и рассылают информацию (коммерческие предложения, информация по проводимым акциям, письма-напоминания о долге, иное) просматривать их электронную почту и отправленные факсы.

Еще есть практика выборочного (оперативного или по записи) прослушивания телефонных разговоров.

И как это учесть в формуле з/п? Как один из критериев результативности с выполнением, минимум, на 70%?

Обзвон должников может "стимулироваться" административно.

Когда есть четкое задание, сколько компаний в день/неделю должен обзванивать менеджер. И выполнение этого норматива отслеживается по отчетам.

А можно ввести данную процедуру и в систему оплаты труда через критерий результативности.

К сожалению, Вы не прокомментировали ранее приведенную мною ссылку (см. окончание обсуждения).

Задавать минимальную результативность рекомендуется в большинстве случаев. Что касается данного критерия, то можно, например:

задать ее немного ниже обычного уровня,
на первый период (пока внедряется) не задавать.

На сотрудниках, в финансовом плане, не отражается никак!

Возможно, имеет смысл изменить эту ситуацию...

Плюс, если число рекламаций значительное, ввести документирование факта отсутствие у Клиента рекламаций в момент приемки / через определенное время после отгрузки товара...

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-05-25 14:04:05

Юрий » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения!

Извините за долгое молчание, с начала были технические проблемы (с И-нетом), потом несколько раз собирался с мыслями и не собрался...

По этому попытаюсь подвести некоторые итоги:

1. Платить по результатам - с учетом завершенных сделок

2. Определиться с критериями для предоставления отсрочек по платежу (определить полномочия МПП в данном вопросе)

3 Определиться со "стоимостью" работы с чужими клиентами

4. Возвраты и рекламации пока не трогаем (% не большой)

Возникают такие вопросы, возможно сумбурно.

От чего отталкиваться при выставлении эталонов? Если от факта, то к чему придем? Если от моих пожеланий, как руководителя, то... (можете продолжить и сами).

Как определить систему оплаты для конкретного МПП на данный месяц: по обороту или кол-ву сделок? На сегодняшний день у менеджеров есть и крупные и мелкие, вперемешку, клиенты. Если пустить на самотек, то каждый будет очень четко считать, что выгоднее в этом месяце(что получилось), вместо того, чтобы работать. Можно административно назначить- ты работашь от оборота, ты от числа сделок (говорю условно, понимая, что надо учитывать оба критерия с разным весом и эталонами). Заставит это "меняться" клиетами, при необходимости, или только накалит атмосферу - второе скорее, т.к. никто не хочет изменений!

Еще. Если учитывать результативность по оборот/число сделок (или наоборот), возможно ли сюда еще добавить результативность по обзвону? Предвижу:"Мы и так выполняем ваш план, что еще надо?"

И какие эталоны могут существовать в данном вопросе? Встречал (на данном форуме и не только) цифры 30 - 70 звонков в день на человека. Это реально работающие цифры или теория? И где взять столько потенциальных клиентов? Вопрос не праздный, т.к. в Восточной Сибири (от куда пишу) не так всё гладко с базами данных. Есть города (не говорю о районах) где даже желтые страницы выпускались давно и являются библиографической редкостью, на пример - Чита. С ресурсами в И-нете не лучше: ограниченные, устаревшие и т.д. и т.п.

Возможно (несколько возвращаясь), учитывать разный вес по обзвонам для тех, кто дает план по объему/сделкам, и тех, кто не дотягивает? Для первых, чтобы не расслаблялись, для вторых, чтобы нарабатывали базу.

Не совсем понял, что надо прокомментировать: ранее приведенную мною ссылку (см. окончание обсуждения)?

Еще, отходя в сторону от существа вопроса, собрался приобрести в Вашей компании, на пробу, часть пакета "ANY-TRADE".

Получилось интересно:

в магазине можно заказать только полную версию!

чтобы взять часть, необходимо связаться с "хозяйкой" - связался- получил ответ: пришлите реквизиты - прислал - получил ответ: всё получили, готовим...

Мне кажется, что видны явные дырки в технологии продажи готовых решений/частей решений.

Но, надо отметить, что на каждое письмо был получен ответ - это правильно и приятно! Правда возникает подозрение, что работа по реализации продукта, несколько подменяется работой по выполнению отчетности: вопрос- ответ - галочка в таблице.

Не хотел никого обидеть, но с учетом специфики Вашей компании получаем, в некотором роде, сапожника без сапог - возможно стоит обратить внимание?

С уважением, Юрий.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-05-25 17:26:18

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий!

в магазине можно заказать только полную версию!

Действительно, в магазине можно заказать только полную версию. И с учетом возросших заказов на отдельные позиции сейчас разрабатывается новый интернет-магазин, который появится через 1-2 месяца

Да, на каждом этапе делается «обратная связь» с Покупателем (для понимания, что заявка не осталась без внимания). И в целях простоты оформления заявки Покупателем, при первом обращении Магазин запрашивает у него минимум сведений.

Мне кажется, что видны явные дырки в технологии продажи готовых решений/частей решений.

Вот факты, судите сами:

1. 15.05.06 в 13.46 - от Покупателя получена заявка

2. В тот же день в 15.53 - менеджер подтвердил получение письма и известил Покупателя о том, что подробнее ответит на следующий день (по стандарту - ответ Клиентам в течение суток с учетом текущей переписки).

3. На следующий день (в 10.37) - менеджер запросил у Покупателя название и реквизиты компании для выставления счета и заключения договора.

4. ......(молчание Покупателя в течение 8-ми дней) – увы, это первое «узкое место».

5. 23.05.06 в течение 3-х часов от Покупателя трехкратно поступала просьба продублировать письмо от 16.05.06 по причине нестандартной кодировки у Покупателя, которую менеджер так же трехкратно выполнил (непредвиденное «узкое место»).

6. В течение дня Покупатель, прислал документы (которые, в действительности, не требуется заполнять при покупке данного продукта) с просьбой… их заполнить. Менеджер в тот же день ответил на эту просьбу.

7. А вот за это мы должны искренне извиниться: в течение всего рабочего дня 24.05.06 во всем микрорайоне не было света.

8. В конце того же дня менеджер выслал Покупателю договор и счет.

9. На следующий день (в 09.03) Покупатель попросил продублировать документы на другой адрес.

10. Через 4 минуты (в 09.07) менеджер эту просьбу выполнил.

Тем не менее, благодарим!

На самом деле, менеджер выполняет полезный фирменный стандарт: раз есть запрос уважаемого Клиента – должен быть оперативный ответ-подтверждение.

А иная «отчетность» позволяет – при необходимости – сделать «фотографию рабочего дня» менеджера. Один из примеров приведен выше.

С искренним уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2006-05-25 19:08:16

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий,

Вы можете заглянуть вот сюда, а потом по ссылке дальше.

Как определить систему оплаты для конкретного МПП на данный месяц: по обороту или кол-ву сделок?

Как правило, мы рекомендуем учитывать и первый, и второй критерии.

По отдельности они, к сожалению, не работают, т.к., как Вы совершенно верно заметили, у менеджеров есть и крупные и мелкие, вперемешку, клиенты.

Заставит это "меняться" клиетами, при необходимости, или только накалит атмосферу - второе скорее, т.к. никто не хочет изменений!

Полностью с Вами согласна еще и потому, что возникнут споры о том:

кому именно передавать Клиентов (если, например, несколько менеджеров обслуживают одинаковый тип Клиентов)...,
кто сколько Клиентов передал...,
кто сколько Клиентов получил... .

Если учитывать результативность по оборот/число сделок (или наоборот), возможно ли сюда еще добавить результативность по обзвону? Предвижу:"Мы и так выполняем ваш план, что еще надо?"

Сказала бы даже не возможно, а было бы очень и очень полезно.

А чтобы не возникало лишних вопросов, можно, например, базовую часть зарплаты сотрудника разбить на две части и результативность по обзвону привязать к одной из них.

Не желаете получать эту часть зарплаты - Ваше право.

Однако при этом, если результативность сотрудника (в частности по данному критерию) меньше 70% (или определите иное значение) два или более месяца подряд, то с ним, наверное, стит распрощаться.

И какие эталоны могут существовать в данном вопросе? Встречал (на данном форуме и не только) цифры 30 - 70 звонков в день на человека. Это реально работающие цифры или теория?

Реально работающие цифры от 70 звонков в день и выше.

Если Вы еще не ознакомились, могу порекомендовать Вам

вот эти статьи:

Ткалич К.В., Владимирова Г.В. Телефонный обзвон: постановка на учет. Как контролировать агентов и менеджеров "на телефонах.
Владимирова Г.В., Ткалич К.В. Конструктор ответов. Речевые модули для ответов на "сложные" вопросы по телефону (фрагмент)

и вот эти обсуждения-аналоги.

И где взять столько потенциальных клиентов? Вопрос не праздный, т.к. в Восточной Сибири (от куда пишу) не так всё гладко с базами данных. Есть города (не говорю о районах) где даже желтые страницы выпускались давно и являются библиографической редкостью, на пример - Чита. С ресурсами в И-нете не лучше: ограниченные, устаревшие и т.д. и т.п.

Постараюсь ответить на данный вопрос позже.

В данном случае следует определиться, какую задачу мы решаем, устанавливая разный вес по обзвонам.

Если для того, чтобы "худшие"

просто дотянули [т.к. другие показатели (по объему/сделкам) им выполнить сложнее], то это "идеологически" неверно. Каким образом Вы объясните "лучшим", почему требования к ним выше?
нарабатывали базу, то, вероятно, смысыл в этом есть. Ведь в данном случае мы не вытягиваем "худших", а решаем совершенно конкретную задачу Компании.

Не совсем понял, что надо прокомментировать: ранее приведенную мною ссылку (см. окончание обсуждения)?

В обсуждении, на которое приведена ссылка, показан расчет результат-ти по дебиторской задолженности (точнее - одна из реализаций).

Предполагала, что Вы прокомментируете этот критерий.

Спасибо,

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-05-26 07:23:07

Юрий » Ксения Ткалич

Добрый день, Ксения.

По ссылке: да уловил.

Есть логика общую результативность учитывать исходя из таких факторов, как: по обороту, кол-ву сделок и разморозке дебиторки.

Если не учитывать разморозку, то МПП считает, что когда придут деньги я всё получу и можно пасивно ждать. Если учитывать разморозку, то можно получить всё или несколько больше, а можно получить значительно меньше, т.к. этот коэффициент может существенно снизить общую результативность за период и в дальнейшем, при поступлении денег, "потерянная" з/п врядли компенсируется.

Хотя начал тему я именно с дебиторки, думаю этот момент несколько отложить, а озадачиться, пока, только результативностью по обороту/ЧС.

Мне кажется, что сразу вводить такие коэфф. несколько сложно.

Если не прав и надо вводить одновременно - поправьте.

Как определить систему оплаты для конкретного МПП на данный месяц: по обороту или кол-ву сделок?

Как правило, мы рекомендуем учитывать и первый, и второй критерии.

Да, конечно!

Но я имел в виду несколько иное. Условно говоря, один М продает, в основном, холодильники, а другой - батарейки. При этом и первый может продать десяток-другой батарек, и второй - пару холодильников. Так вот при работе с разным товаром (клиентами) наверное нужно устанавливать разные эталоны по обороту и ЧС.

(как в "Статье про зарплату").

С другой стороны, тогда и вес показателей по обороту и ЧС должен быть разный для менеджеров работающих (в основном!) с раными товарами/клиентами.

Т.е.:

1. М. работающий на обороте: эталон по обороту - 1000, по ЧС - 100

2. М. работающий на ЧС: эталон по обороту - 500, по ЧС - 450.

Общая результативность для 1. =О*0,8+ЧС*0,2, для 2.=О*0,2+ЧС*0,8

Если исходить из этого, то каждый менеджер будет считать, где больше и сообщать, что в данный период он делал упор на этот критерий (О/ЧС), а остальное догоним в следующем периоде. И так до бесконечности...

Так вот: должен ли я жестко сказать: ты работаешь по такой-то модели! (Если, конечно, всё предыдущее верно?).

Юрий.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-05-26 08:07:51

Юрий » Ксения Ткалич

Продолжаю.

Вы писали:

Реально работающие цифры от 70 звонков в день и выше.

Считаем: 1 звонок - 6,86 минуты. Конечно это реально (опять-таки, если есть достаточно большой ресурс по базе). Но надо еще заполнить таблицу обзвона и, кроме того, что-нибудь продать.

Поясню. Наше предприятие существует достаточно давно (с 98 года), но, как Вы поняли, особого разделения функций нет. Попытаюсь сформулировать, что делает МПП:

- находит потенциального клиента

- выставляет счет

- дожимает оплату

- оформляет реализацию

Это в идеале. Реально количество действий может увеличиться значительно. На пример: часть товара нет на складе - заказать; изменить заказ, по той или иной причине; клиент хочет скидку - согласовать, перевыставить счет; согласовать с другим МПП снятие резерва с его клиента; решить с клиентом будет он ждать весь заказ или заберет частями и когда клиент, на конец, придет за своим заказом или ему уже отправить?...

Конечно, часть перечисленных действий можно тоже разнести в таблицу обзвонов, тогда проще, но правильно ли это?

Ввести сейчас разделение функций я не готов (да и не знаю, толком, как разделить - возможно ознакомление с Вашим продуктом подскажет). Каждой новой функциональной единице необходимо предоставить рабочее место и контролироватьеще и его.

Кроме того, МПП (или часть их) периодически занимаются и поставками. Сам понимаю, что это принципиально не верно, но хочется начать "перестройку", а всё сразу перестроить не возможно.

Продолжу чуть позже.

Да, при заходе на Ваши странички выскакивают, в качестве заставки, "мудрые мысли" - где их можно отдельно почитать?

С уважением, Юрий

[Нет ответов на это сообщение]

2006-05-31 21:18:13

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий,

Мне кажется, что сразу вводить такие коэфф. несколько сложно.

Чтобы не ошибиться при выставлении эталонов и не оказаться в ситуации, когда после внедрения критериев Результативность работы сотрудников (а значит и зарплата) подскочит в несколько раз [за счет перевыполнения установленных норм], полезно определить, что значит отработать на все 100% сейчас. И без твердого администрирования здесь не обойтись.

Итак, введите (если нет) администратора для менеджеров. Пропишите очень подробно всю систему действий, которую должен регулярно осуществлять каждый менеджер. И сначала, еще не изменяя модели заработной платы, задайте нормы не по числу продаж и обороту, а по "обзвонам", "визитам" и т.п.

Например, Вы пришли к выводу, что каждому менеджеру необходимо делать N обзвонов и M обходов потенциальных Клиентов и отчитаться об этом. Вы (или администратор) вводите две планерки в неделю и выдаете соответствующие задания, а также формуляры. На планерках каждый менеджер должен будет отчитаться.

Когда Вы станете уверены в том, что менеджеры работают в полную силу, то нужно будет сравнить самых лучших менеджеров со всеми остальными. И выяснить в чем дело. Т.е. в чем причина расхождений.

После того, как станет понятно, что из этой технологии работы ничего уже больше не "выжать", можно установить эталоны по числу продаж и обороту. При этом, если менеджеры показывают разные результаты, стоит ввести для них различные категории - см., например, здесь.

Условно говоря, один менеджер продает, в основном, холодильники, а другой - батарейки. ... Так вот при работе с разным товаром (клиентами) наверное нужно устанавливать разные эталоны по обороту и ЧС (как в "Статье про зарплату")...

Да, конечно.

А если, например, один и тот же менеджер работает с "разнокалиберными" товарами / Клиентами, то может иметь смысл подсчет продаж не в штуках, а в баллах - посмотрите статью "Штуки", "Категории", "Баллы" и "Способы" ЧАСТЬ 3 "ШТУКИ", "КАТЕГОРИИ" и "БАЛЛЫ".

1. М. работающий на обороте: эталон по обороту - 1000, по ЧС - 100

2. М. работающий на ЧС: эталон по обороту - 500, по ЧС - 450.

Общая результативность

для 1-го менеджера = О*0,8 + ЧС*0,2

для 2-го менеджера = О*0,2 + ЧС*0,8

Веса критериев не обязательно должны распределяться так строго - 80:20.

Можно выбрать и иную пропорцию - например, 70:30 или 60:40.

Да, конечно.

Вам, как Руководителю, следует определить по какой схеме должен работать менеджер (ведь менеджер, согласитесь, лишь Исполнитель, задача которого получать и выполнять задания).

Спасибо,

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-06-01 13:40:10

Юрий » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения!

Спасибо за Ваш ответ.

По вопросу Эталонов, я уже почитал на форуме.

Т.е. первоначально делается упор на изменении технологии, а уж потом - эталоны и изменение модели з/п.

Сейчас, как раз, и озадачился технологией.

Думаю ввести критерий по обзвонам. Для некоторой материальной заинтересованности МПП, планирую из БЗ выделить некую часть (1000 рублей ?) и добавить от себя (скажем 2000) и уже эту сумму (3000) начислять исходя из результативности обзвона клиентов.

Кроме того, как я понял, необходимо поработать с конструктором ответов на сложные вопросы, речевыми модулями и отстройкой от конкурентов.

Так же формализовать принятие решения о рассрочке и скидке.

Думаю, что для начала достаточно.

Возможно поможет Ваш программный продукт "Any" - приобрел "кусочек" для ознакомления.

Вопросы с разморозкой, категориями МПП, отход от натурального хозяйства ... -после того, как, надеюсь, начнет работать технология более жесткого администрирования.

Ксения, если Вам есть что сказать по вопросу баз данных для обзвона, очень хотелось бы услышать!

Может, что-то пропустил в начальном этапе или наоборот перебрал?

С уважением, Юрий.

[Нет ответов на это сообщение]

2006-06-02 05:53:28

Юрий » Ксения Ткалич

Ксения, возник следующий "технический" вопрос.

Нельзя вводить эталоны пока не изменится технология продаж, т.к. оборот может увеличится в разы и придется пересматривать эталоны, что негативно воспринимаеттся персоналом.

С другой стороны, если оставить прежний принцип начисления з/п (БЧ + % от оборота), то при увеличении оборота в разы, з/п тоже вырастет значительно и при введении эталонов "зарезать" её весьма проблематично.

Как реально разрешается данное противоречие? Или противоречия нет?

По поводу вреда натурального хозяйства.

Вот какой момент меня смущает: обезличивание контрагентов, как поставщиков, так и покупателей. Мне кажется, что любому человеку приятна некоторая узнаваемость. Кроме того, не исключено, что придется из раза в раз объяснять одно и тоже. Как с этим? Вспоминается Райкин:"Я пришивал пуговицы. К пуговицам претензии есть?" В жизни это тоже присутствует. Если когда-нибудь приходилось решать сложный вопрос в крупной розничной сети, на пример: претензия, то имеем последовательное прохождение нескольких кругов. А именно: объсняем продавцу, зачем мне нужен менеджер; объяняем старшему продавцу суть вопроса; на конец приходит менеджер- он опять не в курсе или информация существенно искажена... В случае работы в секторе в2в такая передача клиента по инстанциям может значительно усложнить дальнейшее сотрудничество. Ведь даже при "дословном" конспектировании проблемы, сотрудник, сидящий на потоке клиентов, может что-то существенное упустить в силу недостаточной компетентности или в силу, собственно, потока.

Или я не прав?

Несколько в сторону...

Ознакомившись с приобретенным, весьма урезанным, пакетом "ANY", не могу, как технарь, не признать его логичность, хотя бы в плане структуры предприятия, разбиения функций персонала на "элементарные" и, как следствие, понижения требований к профессиональной квалификации работников.

Почему-то сразу пришло на ум:"Система выжимания пота" и конвеер Форда.

Интересно, а есть предприятия, особенно из малого бизнеса (в частности по кол-ву персонала), которые реально работают по аналогичной схеме?

Если да, то где можно ознакомиться с реальными отзывами, рекомендациями, не в стиле:"

До чего же все подробно!

Кажется, я понял, чем мой работник должен заниматься..., а более конкретно?

ДНЕВНИК ВЫЗДОРАВЛИВАЮЩЕЙ ФИРМЫ - это я читал, а ещё? Ведь, как я понял свою методику Вы предлагаете давно и, надеюсь, весьма успешно - значит должны быть отзывы и активное общение в процессе.

С уважением, Юрий.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-06-06 10:11:29

Ксения Ткалич [ri-sale@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий,

Все верно.

...если Вам есть что сказать по вопросу баз данных для обзвона, очень хотелось бы услышать!

Вероятно, обрабатывать газеты (рекламные объявления) и справочники все-таки надо.

Примечание: По крайней мере, в газетах телефоны "живые".

Кроме того, Вы можете обратиться к активной участнице Форума А. Каправчук akapl@mail.ru, которая, как и Вы, живет в Иркутске и, скорее всего, много знает в этой связи.

Нельзя вводить эталоны пока не изменится технология продаж, т.к. оборот может увеличится в разы и придется пересматривать эталоны, что негативно воспринимается персоналом.

Да, конечно, Вы абсолютно правы (в т.ч. и в том, что %-ый способ оплаты вовсе не решает данной задачи).

Приведу выдержку из обсуждения Как установить план продаж

Для того, чтобы найти максимально сильное решение, позволяющее поднять производительность (а значит и эталоны) необходимо:

Уровень "Мини-задача"

подробно прописать технологию работы службы продаж (систему действий, которую должны регулярно осуществлять),
задать нормы по выполняемым видам работ (не всегда очевидными являются нормы по "обходам", "обзвонам" и т.п.),
ввести (если нет) администрирование системы продаж,
и уже потом задать эталон с учетом найденного ресурса.

Уровень "Макси-задача"

проверить целесообразность замены существующего способа продаж, с тем чтобы сразу сделать качественный скачок;
задать эталон с учетом ресурсов новой технологии (например, оптовики сокращают усилия сотрудников, а заодно и требования к их квалификации, выделяя для обсуживания потока мелких заказов зоны cash-n-carry. Продажи от этого только возрастают. А что можно сделать у Вас?)

Кроме того, Вашему Руководителю можно порекомендовать установить эталон немного выше, чем есть сейчас (естественно, зафиксировав его «от изменений» на будущее), но при этом понизить планку минимальной результативности.

Про молодые фирмы и "ступенчатые эталоны" (если это Ваш случай):

Так как на эталонные показатели стартующая фирма выходит не сразу, то рекомендуется составлять предварительные планы и устанавливать ступенчато изменяющиеся эталоны.

Так или иначе, молодая фирма должна иметь бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни. В этом случае, эталоны представляют собой промежуточные результаты, которые должны быть достигнуты в соответствующие периоды времени.

Сотруднику стартующей фирмы можно сказать, что эталона Компания достигнет через три года (например) и потому от него сейчас не требуются результаты будущих периодов, но требуются результаты текущих и прироста вот по такому - то графику.

Обычно это люди понимают.

То, что Жванецкий описывает в известном монологе "К пуговицам претензии есть?", как раз и есть объектная организация, а не функциональное разделение. Важно это не перепутать.

Ведь при функциональном структурировании отдела / Компании, мы не просто разделяем функции между сотрудниками, но и группируем их в массивы по квалификации, однородности...

Подробнее "плюсы" функционально организованной Компании и "минусы" объектной изложены в документах пакета "ANY-TRADE". А именно см.:

Что мы старались сделать.
Что мы старались НЕ делать.

Ознакомившись с приобретенным, весьма урезанным, пакетом "ANY"...

Укажите, пожалуйста, какие документы [из 4-х позиций, приобретенных Вами] не были Вам поставлены.

Почему-то сразу пришло на ум: "Система выжимания пота" и конвейер Форда.

Пакет документов и методик "ANY-TRADE" предназначен именно для Компаний, которые хотят быть такими же великими [не побоюсь этого слова], как Компания Г. Форда. Компания, которая на рынке уже более 100 лет и свою эффективность доказала.

Что же касается фразы В.И. Ленина "система выжимания пота", то она относится не к конвейеру Форда, а к работе Ф.У. Тейлора. При этом, мнение Ленина на менеджмент сложно назвать эталонным. Система же Тейлора - это не "система выжимания пота", а система, упрощающая работу менеджера и повышающая его производительность.

См. первоисточники:

Ф. Тейлор. "Научная организация труда",
Ф. Тейлор. "Управление фабрикой".

Форум, на котором мы сейчас находимся и где много тысяч обсуждений, в каждый конкретный момент времени администрируют не более 2,5 человек.

Если да, то где можно ознакомиться с реальными отзывами, рекомендациями...

С отзывами можно ознакомиться на страничках авторов. Начать можно, например, с биографии Сергея Валерьевича Сычева.

Отзывы действительно часто носят общий характер некоторой благодарности. Чтобы было более конкретно, как раз, мы:

пишем методические статьи,
не устаем разъяснять, пояснять, регулярно отвечать на вопросы ... и поддерживать данный Форум

Вы сами, как технарь, признали логичность пакета "ANY-TRADE" в плане структуры предприятия, разбиения функций персонала на "элементарные" и, как следствие, понижения требований к профессиональной квалификации работников.

Большое спасибо за Ваш отзыв!

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-06-07 08:57:40

Юрий » Ксения Ткалич

Эдравствуйте, Ксения!

Вы писали:"Большое спасибо за Ваш отзыв!"

Казалось бы, и говорить больше не о чем, но, почему-то, остался неприятный осадок...

Мне показалось (возможно это и не так), что Вы решили отстоять "честь мундира". Если так, то не надо. Я не имел желания усомниться в компетентности и добросовестности Вашей организации и Вас лично.

Если я сказал о "весьма урезанном пакете Any", то ключевым является слово "приобрел". Никакого подтекста о недопоставке там нет.

Система выжимания пота - никакой дискредитации Генри (кажется?) Форда и его компании. Речь идет вот о чем: Нормальный человек не хочет "потеть", даже за деньги (или быстро перестает хотеть). А задача руководителя сделать так, чтобы он "потел", желательно - эффективно. Косвенное подтверждение Вашего согласия (без Вашего ведома!) с последним утвеждением я получил здесь: Целью существования компании "ANY" не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. (вырвано из контекста). Так вот, основным в "конвеере" Форда и компании Any, является, по моему (!) мнению, то, что:

1. функции сотрудников разбиваются на элементарные (где это возможно)

2. прописывается технология каждой элементарной функции

3. работника тщательно обучают этой элементарной функции

4. жестко администрируют выполнение работником вмененной ему элементарной функии.

А дальше работнику остается или "потеть" во благо компании (и себя лично, в итоге), или уйти.

Я не даю оценку: хорошо это или плохо, но с точки зрения руководителя это, наверное, правильно, если только компания не является клубом по интересам или хобби.

А вот по поводу Ленина, позволю себе не согласиться с Вашим высказыванием о том, что мнение Ленина на менеджмент сложно назвать эталонным и вот почему: судя по созданной им "бизнес-империи", Ленин был гениальным менеджером (пусть - злым гением) и трактовал бизнес-процессы, видимо, не как теоретик, а так, как ему было выгодно в конкретный момент времени с его точки зрения. К стати,"...целью существования компании "ANY" не является удовлетворение потребностей своих сотрудников..." - это точно про Ленина, хотя провозглашалось обратное! Но это другая тема...

Вероятно, обрабатывать газеты (рекламные объявления) и справочники все-таки надо.

Полность с Вами согласен! Но несколько разочарован... Почему-то после "Постараюсь ответить на данный вопрос позже", казалось, что у Вас есть туз в рукаве. Видимо ошибся (или Вы решили "свернуть" общение).

В целом: большое спасибо за помощь!

С уважением, Юрий.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-06-07 11:07:42

Редакция [ri@triz-ri.ru] » Юрий

Уважаемый Юрий!

Спасибо и Вам за Ваши вопросы, позволившие лучше «раскрыть тему»!

Если я сказал о "весьма урезанном пакете…", то ключевым является слово "приобрел". Никакого подтекста о недопоставке там нет.

Есть некоторая разница между фразами: «Ознакомившись с приобретенным, весьма урезанным, пакетом…» И (например): «…с теми четырьмя позициями (из 72-х), которые были приобретены из полного пакета…». Это то, что специалисты PR (занимающиеся формированием и управлением мнений в целевой группе) называют «нежелательным контекстом»…

Тем не менее, верим, что «ничего плохого не имелось в виду»…

А вот по поводу Ленина, позволю себе не согласиться с Вашим высказыванием о том, что мнение Ленина на менеджмент сложно назвать эталонным и вот почему: судя по созданной им "бизнес-империи", Ленин был гениальным менеджером (пусть - злым гением) и трактовал бизнес-процессы, видимо, не как теоретик, а так, как ему было выгодно в конкретный момент времени с его точки зрения.

Да, этот человек отлично решал свои PR-задачи. И с точки зрения этих задач позиционировать систему Тэйлора как «систему выжимания пота» (в контексте «эксплуатации трудового народа») было выгодно.

Мы же говорим о системе, позволяющей повысить производительность труда и эффективно администрировать этот процесс. Да, у иных работников такая система будет вызывать только раздражение…

А дальше работнику остается или "потеть" во благо компании (и себя лично, в итоге), или уйти.

Я не даю оценку: хорошо это или плохо, но с точки зрения руководителя это, наверное, правильно…

А с какой еще точки зрения Вы рассматриваете эти задачи? Судя по характеру Ваших вопросов в этой теме – с точки зрения Руководителя, решающего задачи эффективного менеджмента. Нет?

Вероятно, обрабатывать газеты (рекламные объявления) и справочники все-таки надо.

Полность с Вами согласен! Но несколько разочарован... Почему-то после "Постараюсь ответить на данный вопрос позже", казалось, что у Вас есть туз в рукаве.

Говоря словами И.Л. Викентьева: «Секрет хорошей диеты не в том, чтобы каждый раз искать новую, а в том, чтобы нелениво выполнять прописанную…».

Когда в схожих ситуациях начинаются поиски «каких-то нестандартных путей», какой-то одной «забойной» идеи (которая сразу решила бы все задачи), это, к сожалению, часто означает недостаточную отработкку стандартных путей…

С уважением,

[Нет ответов на это сообщение]

2006-06-12 10:55:39

Андрей Жуков » Юрий

Юрий!

Со своей стороны, я бы тоже рекомендовал Вам читать первоисточники, например, упомянутую выше книгу Ф.У. Тейлора "Управление фабрикой". Прочитав ее, Вы бы поняли, что главной задачей менеджера (по Тейлору) является не "выжимание пота", а научная организация труда, которая позволяет сократить усилия рабочего, равно и требования к его квалификации и одновременно повысить заработную плату.

Еще раз. "Научная организация труда" по Тейлору упрощает работу и делает не нужной не только "выжимание пота", но даже и сдельщину (критике которой посвящена значимая часть книги Тейлора).

Поэтому фраза "А дальше работнику остается или "потеть" во благо компании (и себя лично, в итоге), или уйти" представляет собой Ваш стереотип о предмете, но не его содержание.

Кстати, Генри Форд в книге "Моя жизнь. Мои достижения", как бы, отвечает на данный стереотип, описывая то, как дело обстоит фактически:

Цитата: "...Кто не любит однообразной работы, тот не обязан оставаться при ней. В каждом отделении работа, в зависимости от ее ценности и ловкости, требующейся для ее выполнения, разделяется на классы А, В и С, из которых каждый, в свою очередь, обнимает десять различных функций. Рабочие из бюро личного состава направляются прямо в класс С; научившись чему-нибудь, – в класс В и так далее до класса А, откуда они могут продвинуться или в инструментальную мастерскую или на пост наблюдателя. От них зависит создать себе положение. Если они остаются при машинах, то лишь потому, что им там нравится.

Что же касается Ленина, то его "гениальные" взгляды на менеджмент находятся в пределах приведенного ниже абзаца его книги "Государство и революция":

Цитата: "... механизм общественного хозяйничанья здесь уже готов. Свергнуть капиталистов, разбить железной рукой вооруженных рабочих сопротивление этих эксплуататоров, сломать бюрократическую машину современного государства - и перед нами освобожденный от "паразита" высоко технически оборудованный механизм, который вполне могут пустить в ход сами объединенные рабочие, нанимая техников, надсмотрщиков, бухгалтеров, оплачивая работу всех их, как и всех вообще "государственных" чиновников, заработной платой рабочего. Вот задача конкретная, практическая, осуществимая тотчас по отношению ко всем трестам, избавляющая трудящихся от эксплуатации, учитывающая опыт, практически уже начатый (особенно в области государственного строительства) Коммуной".

Цветом выделен собственно управленческий прием. Результаты применения таких приемов нам хорошо известны.

С Уважением,

P.S. И еще. Перефразируя известное: "Не бойтесь конвейера. Вам его не достичь". К сожалению.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-06-16 14:48:46

Юрий » Андрей Жуков

Здравствуйте, Андрей!

С большим интересом прочитал Ваше сообщение! Действительно приятно пообщаться с человеком, который так глубоко знает тему.

Что же касается существа затронутых Вами вопросов, то я не совсем согласен с Вашими трактованиями.

...главной задачей менеджера (по Тейлору) является не "выжимание пота", а научная организация труда, которая позволяет сократить усилия рабочего, равно и требования к его квалификации и одновременно повысить заработную плату.

Вряд ли по Тейлору, или еще кому либо, повышение заработной платы входит в число главных задач менеджера. Скорее это можно сказать об увеличении прибыли. А вот для этого, как один из вариантов, подойдет более эффективное использование имеющихся ресурсов, в частности - работников (думаю Вы не будете возражать?). Если говорить о "выжимании пота" (именно в кавычках), то и рабочее место должно использоваться наиболее эффективно, а не на столько, сколько хватает работнику на жизнь. Т.е. если не установить работнику эталон, он его установит сам. Не думаю, что этот эталон будет достаточен с точки зрения менеджера. Так вот, "потеть", в данном контексте, я применил в качестве антонима таким понятиям, как: работать с прохладцей, т.е. лениво. Возможно, что Вы это не уловили.

По вопросу однообразной работы.

На сколько я понимаю, редакция данного форума (и я разделяю с ней это убеждение) всячески ратует за разделение функций персонала на элементарные, где это возможно. Как правило, элементарные фуекции и бывают однообразными (возможно я заблуждаюсь?) и легче поддаются обучению, следовательно требуют меньшей квалификации и затрат на оплату труда.

По Ленину.

Возможно он и не является гениальным теоретиком. Однако, с точки зрения личной карьеры, он достиг максимально возможного, в принципе, результата. И нельзя говорить, что как менеджер он не состоялся. А к чему это привело мы рассматриваем как раз с точки зрения "работников". Хотя, возможно, эта точка зрения и совпадает с общечеловеческими ценностями.

А к чему так пессимистично на счет конвейера?

Спасибо.

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-06-16 16:12:57

Андрей Жуков » Юрий

Добрый день!

Например, Ваше предприятие растет. Бурно! Ваш бухгалтер (тоже например) уже просит зама. Ибо, действительно перегружен и не "шаманит". Вы можете поступить двояко:

Вариант 1. Взять-таки зама гл. бухгалтера. И пусть, при этом, зарплаты и главного бухгалтера и его зама будут соответствовать рыночным (иначе люди просто уволятся).

Вариант 2. Вы можете проанализировать загрузку бухгалтера и понять, что выросший объем операций приносит увеличение загрузки по малоквалифицированным функциям: по обработке "первички" и по вбиванию данных в компьютер. И тогда Вы в качестве помощника берете не второго бухгалтера, а "делопроизводителя (операциониста)".

Вы нормально (однородными функциями) загружаете делопроизводителя и платите ему немного больше, чем в среднем на рынке платят делопроизводителям. Но это существенно меньше, чем пришлось бы платить второму бухгалтеру. При этом, результативность (при нормальном администрировании) делопроизводителя может быть существенно выше рыночной, а усилия за счет упрощения работы он будет тратить малые. Производительность здесь растет не за счет "выжимания пота", а за счет организации труда.

Таким образом, при простой работе Ваш делопроизводитель получает выше рынка и любит рабочее место (а Вы экономите). А если он не держит эталон, Вы его меняете. И заменить его проще, чем зама главбуха.

Кроме того, Вы "отбираете" большой объем малоквалифицированных функций у главного бухгалтера. В результате главный бухгалтер начинает получать "как на рынке" при меньшей загрузке и меньших "раздергиваниях".

Таким образом, мы видим, что в варианте 2 при том, что общий фонд оплаты труда сократился, работники получают выше, а производительность труда тоже выросла. Значит и прибыль предприятия (при прочих равных условиях будет выше). Да и управляемость этим подразделением существенно проще и понятней.

Вариант 2 - это и есть "тейлоризм".

Кстати, за этот "тейлоризм", а также за простоту и креативность раздела "Библиотека методик" я и люблю "ANY-TRADE".

Однако, с точки зрения личной карьеры, он достиг максимально возможного, в принципе, результата.

Мы говорим об управлении предприятием, производящим товары или оказывающим услуги. О том, как управлять предприятием (то есть, именно на эту тему) Ленин ничего, кроме предложения "поставить спецов под контроль вооруженных рабочих и тогда производительность труда будет так высока, что постепенно сделается ненужным всякое буржуазное управление" не посоветовал.

Ну, примените у себя на предприятии этот совет :-)

С Уважением,

[Показать все ответы на это сообщение]

2006-06-19 05:10:44

Юрий » Андрей Жуков

Уважаемый Андрей!

Спасибо за популярное изложение тейлоризма, мне понравилось!

Лично у меня формулировка:"система выжимания пота" никаких отрицательных эмоций, даже не смотря на авторство, не вызывает. Но если Вам не нравится, то предлагаю заменить на "систему эффективного управления".

С уважением, Юрий.

[Нет ответов на это сообщение]

Зарплата и дебиторская задолженность - как увязать одно с другим?

TRIZ-RI Group

Управление дебиторской задолженностью в продажах

Обсуждения-аналоги

Авторы

TRIZ-RI Group

Интересует кейс для активных продаж