Уважаемые коллеги

Знаю, что проблемы это ваша работа:)

Хочу поделиться проблемой, которая не дает мне покоя последние месяцы (а скорее несколько лет). Проблема возможно для кого-то типовая, но решения я не нашел. Я сталкивался с ней раньше, но это была борьба со следствием, а не причиной. Решения я не нашел ни на форуме, ни у себя в голове.

Я заместитель директора по маркетингу – так называется моя должность. Работаю в фирме 3 года. Фактически второй человек в фирме. Круг моей деятельности широк, но я опишу его чуть позже.

Проблема заключается в моей мотивации. Причем материальной. Я должен найти решение или «проголосовать ногами». Первый вариант мне ближе, я вижу для фирмы отличные перспективы.

Знаю, что эту проблему нужно адресовать директору, но он решать её не готов. Так сложилось, что обычно мне принадлежат инициативы по нововведениям в организации, но сейчас дело касается моей зарплаты и мне сложно подойти к проблеме объективно.

НЕТ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛА, РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ ФИРМЫ.

Первый год моей задачей было выведение фирмы из кризиса, получение краткосрочных результатов. «Работал скорее ради перспектив». Важны были именно ежемесячные показатели.

Второй год прошел скорее по инерции. Вы завершили антикризисные мероприятия, начался этап роста. Анализируя ситуацию, я делаю вывод, что тогда должен был предложить другую систему оплаты моего труда.

И вот третий год, когда о прошлом кризисе все забыли, преподнес мне неприятные сюрпризы. Я стал одним из самых низкооплачиваемых сотрудников, что меня, как одного из двух руководителей фирмы, озадачивает. Почему? Директор понимает, что я должен быть привязан к долгосрочным показателям, но единственный его инструмент – это когда-то предложенная мной (на основе материалов Алевтины Кавтревой) система ежемесячных эталонов для оценки заработной платы. И в прошлом году я был привязан к эталону количества клиентов (директор предположил, что нам не хватает новых клиентов и, типа, стимулировал меня увеличивать этот показатель). Я ощутил себя доктором Гильоном, которого казнили на собственном изобретении (да простит меня Алевтина за «собственное изобретение»).

Анализ первых рекламных мероприятий показал, что поступление новых клиентов стабильно высокое, но происходит за счет потери существующих клиентов. Пропускная способность фирмы не позволяет обрабатывать больше клиентов. Реорганизация дала нам пятикратный рост продаж и мы «выжали» из созданной системы максимум.

Простой набор сотрудников проблему не решит. Кроме их обучения потребуется расширить другие слабые места – размеры офиса, пропускную способность производства и переделку системы управления заказами. А на решение этих проблем нужно время, по нашим оценкам минимум год для подготовки следующего скачка вперед. И полтора-два до получения финансовых результатов.

И я знаю, что нужно делать. Фирма стабильно работает, доминирует на рынке и у нас есть год-полтора на подготовку к следующему прыжку. Я уже подготовил план действий, мы уже согласовали наши с директором позиции, но у меня нет никакого желания воплощать эти грандиозные планы.

Без изменения системы оплаты для меня это просто потеря времени. Я ощущаю в себе возможности решить поставленные задачи, но НЕ ХОЧУ. Я просто ЗНАЮ по предыдущему опыту, что будет дальше.

Я буду делать то, что другие считают невозможным. Мне будут говорить, что я все делаю не правильно. Я буду проводить на работе по 12 часов. Создавать уникальную в своем роде систему управления заказами. Воплощать интернет-проекты. Переделывать систему продаж. Искать лучших специалистов. Возможно, решать вопросы о выводе на рынок новых марок и покупки конкурентов. И фирма будет расти и крепнуть. Сотрудников будет в 2-3 раза больше. Обороты фирмы вырастут еще в 5-10 раз.

И что? Ради чего мне к этому стремиться? Моя зарплата также будет привязана к неактуальным теперь для меня ежемесячным показателям. И, соответственно, равняться  зарплате менеджера-стажера?

Я должен предложить другую систему оплаты. Но какую? Привязывать меня к ежемесячным оборотам теперь нет смысла, если я работаю  над результатами уже 2005 года.

Я обсуждал эту проблему с директором. Единственная мысль как мотивировать меня на долгосрочную перспективу - это стать соучредителем фирмы, участвовать в прибыли. Но как это сделать практически ни директор, ни я не представляем. Ситуация для него нестандартная (да и для меня), у меня фактически интеллектуальная собственность. Директор имеет деньги, а я знаю, как их кардинально приумножить.

ПОСМОТРИТЕ НА МЕНЯ ГЛАЗАМИ МОЕГО ДИРЕКТОРА.

Я должен быть мотивирован предсказывать будущее фирмы, чувствовать тенденции, видеть открывающиеся возможности. Видеть корень проблем и начинать проекты, которые через год-два обеспечат фирме резкий скачек вперед. И обеспечивать максимально быстрое выполнение задач. Без сомнения, без сильной внутренней мотивации, желания добиться поставленной цели не обойтись. Я безумно люблю свою работу, но какая при этом должна быть при этом система оплаты? А может быть стоит посмотреть шире и выделить из фирмы бизнес по типу спинаута? Не знаю. Пока.

По определению директора я реформатор «и в отличие от всех остальных ты работаешь за идею».

КАК БЫ ВЫ МАТЕРИАЛЬНО МОТИВИРОВАЛИ МЕНЯ РАБОТАТЬ «ЗА ИДЕЮ», РАДИ РЕЗУЛЬТАТА, КОТОРЫЙ БУДЕТ ЧЕРЕЗ ГОД-ДВА?

Причем неизвестно какой будет результат двух-, трехкратный или десятикратный рост продаж. Но то, что фирма продвинется вперед это без сомнения.

КАК СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ ПОЛУЧАЕМУЮ СВОЮ ПРИБЫЛЬ Я БЫЛ ЗАИНТЕРЕСОВАН ИНВЕСТИРОВАТЬ В НАШУ ФИРМУ?

Я напоминаю себе компьютер, который работает над разными задачами, но если есть проблема в системе, то для запуска ему необходима загрузочная дискета. Вы моя загрузочная дискета, уж извините за сравнение.

Заранее благодарю, Алексей

Уважаемый Алексей!

А. Пожалуйста, сухо и неэмоционально ответьте на следующие вопросы:

1. В чем заключался для фирмы "кризис-1" (из которого Вы ее вывели)?

2. Какая у Вас сейчас модель оплаты труда? Причем, отдельно опишите критерии результативности?

3. Какие функции  Вы сейчас выполняете на самом деле?

4. Правильно ли мы поняли:

4.1. В самой технологии работы фирмы есть узкое место, которое не позволит увеличить число Клиентов?

4.2. Вы знаете как устранить это узкое место (решить задачу)?

4.3. Между тем, полезное решение (система решений), которое Вы можете реализовать - долгосрочное (полтора-два года)?

 

4.4. И Вы спрашиваете:

4.4.1. Какова должна быть модель заработной платы в эти полтора-два года?

4.4.2. Какова она должа быть потом (после того, как фирма получит отдачу от Ваших решений)?

Ответьте на эти вопросы. Затем продолжим.

В. Не можем не пригласить Вас и Вашу задачу:

• Вот на этот семинар
• И вот на эту стажировку

Спасибо,

Уважаемая редакция

Спасибо за быстрый ответ и конкретные вопросы. Мне понадобилось некоторое время, чтобы максимально полно и точно ответить.

Редакция> А. Пожалуйста, сухо и неэмоционально ответьте на следующие вопросы:

Ниже выдержки из внутренних документов фирмы времен "кризиса-1".

Редакция>  В чем заключался для фирмы "кризис-1" (из которого Вы ее вывели)?

Данные о деятельности фирмы:

1. По итогам 2000 года только в течении 5 месяцев фирма существовала стабильно и имела возможность вкладывать деньги в развитие и 7 месяцев за счет резервов или на грани выживания. Данные о количестве клиентов и перечне выпускаемой продукции отсутствуют.

ОПИСАНИЕ ТРЕКУЩЕЙ СИТУАЦИИ

(выдержки из внутреннего документа «Формулировка стратегических задач»):

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ФИРМЫ:

-        Периодические проблемы с качеством продукции. Деятельность организации ориентирована на самые низкие объемы продаж, соответственно увеличение объемов продаж (в течение года возможно пятикратное увеличение) вызывает авральные работы, что приводит к сбоям в работе системы и снижает качество работы.

-        Неудовлетворительное оформление отдела продаж. Основная причина в данном случае – физические размеры пункта продаж (он же и офис) – одна комната площадью 19 кв. м. Нагромождение оборудования, расходных материалов и недоделанных заказов делает практически невозможным нормальное оформление пункта продаж и не позволяет фирме расширяться.

-        Цены обновляются нерегулярно. В целом ценообразование рассчитано на небольшие обороты. Нет точных данных о себестоимости продукции, услуг и их прибыльности. Проблема встанет остро при ужесточении конкуренции.

-        Система оплаты труда построена некорректно. Если менеджер получает 8 % от выполненной работы без носителей, то это стимулирует его продавать только работу, хотя с носителей фирма имеет такую же прибыль. Отсутствие оплаты за выполняемую менеджером (или верстальщиком) работу не предусмотренной к отправке на производство (ламинатор, резак, плоттер, ризограф) также не стимулирует их к выполнению работы.

-        Неудовлетворительная организация продаж, что предполагает:

o    Малое пространство для работы с клиентами. Более двух клиентов пришедших одновременно мешают друг другу и работе остального персонала. Невозможно проведение конфиденциальных бесед с заказчиками.

o    Менеджеры работают над заказами. При появлении клиента работа бросается недоделанной, что захламляет офис и мешает работе остальных.

o    Продукция фирмы представлена в сжатом виде, что делает невозможным для клиента самостоятельно оценить возможности фирмы. Учитывая, что клиент приходит за конкретным продуктом, менеджеру не всегда предоставляется возможность продемонстрировать всю продукцию фирмы.

o    Нерационально построен процесс оформления заказа. Информация дублируется при занесении в различные документы (бланк заказа, наряд на производство, счет или приходный ордер, счет-фактуру, накладную, журнал заказов), что увеличивает вероятность ошибок и время ожидания клиентом.

o    Неэффективно построен процесс прохождения заказов, существует вероятность невыполнения заказа или выполнения его не в срок. Отсутствует четкий порядок подготовки заказа на полноцветную продукцию, что в дальнейшем также приводит к срыву сроков выполнения заказа и некачественному его выполнению.

o    Практически отсутствует складской учет. Сложно установить объем заказов на складе  (как следствие вовремя принять решение о пополнении запасов). Возможны недоразумения при реализации продукции отсутствующей на складе.

-        Рекламные мероприятия носят эпизодический характер и предпринимаются с целью поддержать падающие продажи. Исключение составляет ежегодный выпуск календарей, но делается это скорее по привычке, чем для решения конкретных задач. Отдельные рекламные сообщения не связаны общей идеей и фирменными элементами, что в целом снижает их эффективность. Рекламный бюджет отсутствует.

-        Фирма не является лидером на рынке ни в одной из 6 реализуемых категорий товаров.

-        Потенциальные покупатели имеют неточное или неверное представление о деятельности фирмы. В представлении реальных и потенциальных клиентов фирма «оказывает полиграфические услуги» - это и есть текущая позиция на рынке. Реально же доля категории «Полиграфическая продукция» в общем обороте фирмы составляет только 1/5 (20,74%). Продвижение большого количества категорий будет распылять ресурсы, и формировать нечеткую позицию фирмы на рынке.

УГРОЗЫ:

-        У фирмы большое количество конкурентов – 50. Многие из них являются конкурентами сразу по нескольким категориям (см. приложение). Активизация их деятельности поставит фирму в трудное положение.

-        Строительство здания перед входом в офис затруднит в него вход постоянным клиентам и сделает его невозможным для новых клиентов. Переезд ликвидирует «раскрученный» телефон.

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ:

-        Большой ассортимент товаров и услуг.

-        Наличие собственного оборудования производственных помещений.

-        Зарегистрированную ТМ, хорошо известную среди клиентов.

-        Отсутствие бюрократического аппарата, как следствие потенциально возможна быстрая реакция на изменения рынка.

-        Удобное месторасположение фирмы.

ВОЗМОЖНОСТИ:

-        Рынок находится на подъеме. Ожесточается конкуренция между фирмами, как следствие увеличивается потребность в продукции фирмы.

-        Конкуренты пока не активны. Сказывается застой в экономике области.

РЕЗЮМЕ:

Используя благоприятную возможность пассивности конкурентов и некоторый рост рынка, а также:

-        свои возможности по выпуску большого ассортимента продукции на собственном оборудовании;

-        известность старой марки;

-        отсутствие бюрократического аппарата;

-        в целом финансовую состоятельность;

необходимо сохранить удобное расположение фирмы, без потерь переведя в новый офис своих заказчиков, параллельно устранить слабые места в деятельности фирмы:

-        устранить проблемы с качеством продукции;

-        оформить отдел продаж;

-        регулярно корректировать цены на свою продукцию, пересмотреть прайс-лист, продумать ценовую стратегию;

-        пересмотреть систему оплаты труда;

-        организовать продажи (увеличить пропускную способность фирмы);

-        сделать рекламные мероприятия регулярными, имеющими конкретные цели и связанные едиными фирменными элементами.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЗАДАЧА:

Создать четкую позицию фирмы на рынке в выгодную сторону отличающую её от конкурентов.

Естественно, что каждый пункт был расписан в отдельных документах. Например «Необходимые действия для повышения эффективности производства», «Правила взаимодействия отдела продаж и производства», «Повышение эффективности отдела продаж» и т.д., где конкретно были расписаны локальные проблемы и задачи.

Редакция>  Какая у Вас сейчас модель оплаты труда? Причем, отдельно опишите критерии результативности?

Зарплата = Базовая часть + Базовая часть х Общая результативность

Где,

Базовая часть= Дневная ставка х Количество рабочих дней в месяце

Общая результативность= Результативность по обороту х Результативность по количеству клиентов

Результативность = (Факт/Эталон) х 100%

Эталоны:

Эталон1 – Объем продаж

Эталон2 – Количество клиентов

Редакция>  Какие функции  Вы сейчас выполняете на самом деле?

«На самом деле» это в конкретный месяц?

Анализ текущей деятельности фирмы, сбор и анализ информации о рынке. Формулировка возникающих проблем в отделе продаж, производстве, верстке и дизайне. Методы решения и участие в решении. Поиск сотрудников, собеседование или участие в собеседовании. Разработка рекламных акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Создание или организация разработки рекламных обращений, размещение рекламы. Контроль за расходами рекламного бюджета. Администрирование Базы Данных и поддержка программы управления заказами. Постановка технических заданий программистам на доработку программы управления заказами при изменении правил в работе. Отладка сложных изменений в программе. При отсутствии директора фирмы исполнение части его функций – решение оперативных проблем на производстве, снабжение.

Редакция>  Правильно ли мы поняли:

4.1. Редакция>  В самой технологии работы фирмы есть узкое место, которое не позволит увеличить число Клиентов?

Да. Несколько узких мест.

4.2. Редакция>  Вы знаете как устранить это узкое место (решить задачу)?

Да.

4.3. Редакция>  Между тем, полезное решение (система решений), которое Вы можете реализовать - долгосрочное (полтора-два года)?

Да. До появления финансовых результатов полтора-два года.

Редакция>  И Вы спрашиваете:

4.4.1. Редакция>  Какова должна быть модель заработной платы в эти полтора-два года?

Да.

4.4.2. Редакция>  Какова она должа быть потом (после того, как фирма получит отдачу от Ваших решений)?

Да.

С уважением, Алексей

P.S. Спасибо за информацию о семинаре и стажировке.

>1. Относительно "Кризиса-1".

«Кризис-1» – вчерашний день.

Теперь «Кризис-2». Старт.

>2. Теперь о заработной плате на "очередной реформенный период".

>Есть принципы, с которыми надо согласиться.

>Принцип 1. Должно быть Вами подготовлено на утверждение руководителю формализованное задание с Редакция>указанием окончательных сроков и описанием измеряемых результатов.

>Принцип 2. Должны быть указаны с шагом в 2 недели промежуточные этапы.

>Принцип 3. Следует каждому каждому из таких этапов установить проверяемый критерий результативности.

>Принцип 4. Далее оценивается "продвижение по плану".

Соглашаюсь. Вы описали принципы подготовки проектов. Для этой цели я планирую использовать Microsoft Project. С указанием этапов, сроков, ресурсов и процентов выполнения. Правда есть некоторые сложности, но я думаю это решаемо.

Хотя привязывать мою зарплату к персональному эталону каждого этапа наверное нет необходимости. Это может быть оклад, даже ниже среднерыночного или действующая система. Я ведь мотивирован на продуктивную работу «итоговым результатом»?

>Принцип 5. Следует также договориться о премии за итоговые результаты (см. принцип 1)//Если они будут достигнуты.

Если расставить приоритеты между «реформенной» и «постреформенной» зарплатой, то последняя для меня важнее. И гораздо сложнее для оценки.

Основная проблема - предполагаемый результат. Текущие обороты могут быть увеличены в 3, 5 или 10 раз.

Значит нельзя установить эталон для оценки результативности?

Значит нужно брать за основу прибыль или оборот? Только теоретически это решение проблемы.

Здравствуйте

Как обычно текущие задачи «засасывают» в ущерб перспективной работе. Опять столкнулись с узкими местами в системе.

Отвечаю на вопросы:

>шаг 1. Пожалуйста, перечислите планируемые результаты реформы

>1.1. Перечислите критерии

а) Количество клиентов

б) Загрузка производства

в) Общие объемы продаж

г) Доходы сотрудников

>1.2. Перечислите единицы измерения

>1.3. Укажите конкретные значения по п.1.2.

а) Процент доли рынка. Задача MIN: Увеличить до 20% по итогам 2005 года, до 50% в 2006 году (это возможно в нашем регионе). Сейчас 10%.

б) Процент загрузки производства. Задача MIN: (сейчас только 20% при работе в 1 смену, желательно выйти хотя бы на 50%)

в) Оборот. В рублях – сейчас скажем 1 млн. руб. в месяц. Задача MIN: Двухкратный рост к текущим показателям по итогам 2005 года.

г) Доходы сотрудников. Задача: Максимальная в нашем сегменте зарплата.

>шаг 2. Пожалуйста, укажите во что "реформа" обойдется компании

80-100 тыс.руб. в этом году. Независимо от результата. В дальнейшем возможен рост, но только в счет дополнительно полученной прибыли.

Уважаемый Алексей!

…Знаю, что эту проблему нужно адресовать директору, но он решать её не готов.

…Так сложилось, что обычно мне принадлежат инициативы по нововведениям в организации, но сейчас дело касается моей зарплаты и мне сложно подойти к проблеме объективно.

Один  не  готов….  Второму сложно…    У одного  эмоции  (это у Вас),  у другого  что  (я имею  в  виду  директора)?    «По определению директора я реформатор «и в отличие от всех остальных ты работаешь за идею».  Да  любого уважающего себя  начальника  устраивает,  если кто-то работает за идею, и не за страх,  а  за совесть.  Со стороны,    сорри,  получается картинка:  «Все включили дурака».

Вы предлагаете посмотреть на Вас глазами директора. Нет,  не  так.  Уберите из условий задачи человеческий фактор,  отстранитесь от эмоций.    ПОСМОТРИТЕ  НА  СОТРУДНИКА  ФИРМЫ  АЛЕКСЕЯ  ГЛАЗАМИ  ЗАМДИРЕКТОРА  ПО МАРКЕТИНГУ  ЭТОЙ  ЖЕ  ФИРМЫ.    Анализ показал….  Фирме выгодно, чтобы этот сотрудник…..  Для  этого  предлагаю….  И  предложите  нововведение.

А теперь по поводу нововведений.  (Я  не специалист по ЗП,  это не ответы,  это  вопросы  -  надеюсь,  в  Вашем обсуждении  найти ответы и для себя).

1.  По схеме ЗП.  Назначение  любой  схемы ЗП  -  заставить сотрудников хорошо работать.  МОТИВАЦИЯ  и КОНТРОЛЬ.  Следствие  схемы Алевтины Борисовны:  ленивые  уходят,  трудолюбивым  выгодно.  Характеристика этой схемы  -  конкретные параметры для мотивации и контроля  (каждый понимает, что надо делать, и прозрачно, как их контролировать). Каждый видит свою  делянку и свою выгоду. У одного на делянке – количество клиентов,  у другого  - количество документов…  Ваша делянка?  Кроме  отдельных делянок,    Ваш участок  -  все поле.  Почему  поставить  прибыль в качестве эталона  -  это  «только теоретически  решение проблемы».  Я что-то  понимаю неправильно? 

2.    Вопрос к Редакции.  Схема  А.Кавтревой универсальна  или  у  нее  есть ограничения?  Обязательно ли  СХЕМА  ЗП должна быть  единой для всех сотрудников?  Почему из этой схемы нельзя вывести  ТОП-фигуру,  подобную задачедателю  и  не завязать ее  на процент  от  прибыли?  Подскажите  на  сайте и форуме  материалы – как эта схема работает в отношении зарплаты  ТОП-управленца  (не являющегося учредителем). 

3.  Алексей:  "Хотя привязывать мою зарплату к персональному эталону каждого этапа наверное нет необходимости». 

     Редакция:    «Есть необходимость. Надо жестко контролировать процесс по промежуточным результатам. Колумб был мотивирован Америкой, но и ему был нужен компас, карты и график пути. Не все потонувшие капитаны терпели крушения из-за недостаточной мотивации».

Вопрос к Редакции.  Здесь же о разном  речь.  Да,  контролировать процесс необходимо.  Но  ЗАЧЕМ?

-    Затем, чтобы  не сбиться с курса, видеть путь и  этапы, мониторить промежуточные результаты  и  идти к цели?  Это  ЗАДАЧА  КАЧЕСТВЕННОЙ  НАВИГАЦИИ.  И в ситуации Алексея  (да и не только у него)  в этом есть жесткая необходимость.

-  Затем, чтобы  контролировать  «матросов»,  дабы  не сачковали?  Это  ЗАДАЧА  МОТИВАЦИИ  И  ДИСЦИПЛИНЫ. 

Но  если  зам. директора по маркетингу выполняет  капитанские, навигаторские  функции,    выполняя  при этом  большой  объем задач,  есть ли смысл  ему создавать  сложную,  завязанную на  короткие промежуточные этапы, задачу  выведения своей ЗП.    КПД  этого?  Мне кажется,  это    а)  нерентабельно  - по затратам человекочасов,    б)  не решает  задачу его  мотивации.  в)  А дисциплина….  Да, когда человек в такой функции и роли  -  дисциплинирует другое, а уж никак не страх потерять  деньги в виде ЗП. Колумба дисциплинировала  и  манила  Америка (точнее,  Индия), а не зарплата. 

Дальше.  Использовали  Microsoft Project,  классная программа.  Указали  этапы, ресурсы и пр.  на 48 недель.  Этап -  2 недели, и даже  эталоны  выставили  на каждый этап  (хотя слабо представляю).  Поплыли.  А в пути пришлось отойти от конкретной  задачи  - надо сделать шаг назад, реальность заставила  (рифы!  ураган!). Тогда, строго говоря,  эталон не достигнут?  И формально, зарплата должна быть меньше.   

Алексею,  как  "капитану"  - надо отступить от  цели (чтобы сделать потом два шага вперед), 

Алексею,  как  матросу,  надо идти  к  цели (чтобы  ЗП получить).

4.  Премии  за промежуточные этапы.  Какой принцип в основу суммы премии?  Договариваться о фиксированной сумме?  Или  процент? 

5.  Алексей,  если  встретились «мозги и деньги»,  и  ОБА    видят  перспективы  этой  встречи,  что мешает  им  объединить усилия?  Я имею в  виду  введение  Вас  в  число соучредителей  с Вашей ИС.  Вас устроило бы такое решение?  Директора?  Вы не сталкивались с ситуацией. Он не сталкивался. Ну и что?  Ситуация не настолько эксклюзивна.  Почему  вы не поставите эту задачу?  В чем препятствия? И какие они  - технические  или…?   

С уважением,

Здравствуйте,

Людмила, спасибо за подробное описание Вашей позиции и хоть Вы «не специалист по ЗП» как говорите, но вопросы поставили правильно.

Я начну с конца:

ПЕРВОЕ:

«…введение  Вас  в  число соучредителей  с Вашей ИС.  Вас устроило бы такое решение?  Директора?  Вы не сталкивались с ситуацией. Он не сталкивался. Ну и что?  Ситуация не настолько эксклюзивна.  Почему  вы не поставите эту задачу?  В чем препятствия? И какие они  - технические  или…? 

Да, меня бы устроило такое решение, но Директор от него не в восторге. Причина в том, что у фирмы был соучредитель, с самого основания фирмы, но несколько лет назад он оценил бизнес как неперспективный и вывел свои 50% - деньги, оборудование. Что поставило фирму на грань гибели. И с тех пор он считает, что у дела должен быть один хозяин. Он видит «опасность размывания (утраты) собственности» (ссылки ниже).

Хотя я считаю, что дело не в количестве хозяев, а условиях соучредительства. Это препятствие скорее техническое, но не значит легкое.

ВТОРОЕ:

Microsoft Project - удобная программа, (особенно последняя версия) для планирования работ КОТОРЫЕ ДЕЛАЛИ РАНЬШЕ, например на производстве. Где даже потери времени на форс-мажор оценить можно. Да и моей работе, думаю, есть рутинные проекты.

ТРЕТЬЕ:

Посмотрю на меня…глазами меня:)

Анализ показал…

Судя по получаемым ежемесячным результатам (деньги не цель, а РЕЗУЛЬТАТ эффективной работы) я делаю НЕ ТУ работу или делаю её НЕ ПРАВИЛЬНО или у меня ЗАВЫШЕННЫЕ эталоны или у меня НЕ ТЕ эталоны.

Проблема комплексная. Для получения краткосрочных результатов я делаю НЕ ТУ работу (тогда не важно, правильно или нет) и у меня ЗАВЫШЕННЫЕ эталоны. Но СНИЖЕНИЕ эталонов не решит проблему, шальные деньги тоже могут демотивировать (нет я не альтруист, мы же стараемся смотреть объективно:). Своими эталонами я нацелен на

краткосрочный результат (месяц), а думать-делать надо долгосрочные результаты (это НЕ ТА работа согласно эталонам).

Остается последний пункт «НЕ ТЕ эталоны».

А вообще могут ли быть эталоны? Колумбу (засклоняли мы его) нужна была Индия. И не 70%, а или ДА или НЕТ. В результате НЕТ, но нашел Америку, что еще лучше.

Фирме выгодно, чтобы этот сотрудник…..

Работал ради высоких, долгосрочных целей.

Для этого предлагаю….

Разделить мою з/п на «краткосрочную» и «долгосрочную».

И предложите нововведение…

Краткосрочная з/п – средняя з/п по фирме на коэффициент.

Долгосрочная з/п (хотя это будет уже не з/п) – создаем фирму 50 на 50 и … Я могу создать систему продаж гораздо эффективнее существующей. Нужны небольшие вливания 80-100 т.р в год (это как аренда 1 небольшой комнаты в нашем офисе в год). Через 1.5 - 2 года старая система не выдержит конкуренции со стороны новой. Причем все оборудование, недвижимость, марка, капиталы (наработанные на сегодня) остаются у владельца. Осталось только найти механизмы распределения прибыли.

Вот почему, Людмила «поставить  прибыль в качестве эталона  -  это  «только теоретически  решение проблемы».

Нужны «механизмы распределения прибыли», иначе фирма лопнет (чего очень опасается владелец) в результате «успешной» реорганизации. И не важно с чьей подачи, моей или его.

К своим материалам хочу добавить несколько ссылок:

Журнал «Директор-инфо» № 36\'2002. Этот материал показателен, особенно раздел «Партнерская модель», обратите внимание на формулировку «Первой проблемы»:

http://www.directorinfo.ru/article.asp?IDN=36&IDY=2002&IDA=645

Но «Способы решения проблем» в этом материале дают только ВОПРОСЫ с которыми я уже столкнулся.

А здесь дополнительный материал. Оказывается название подобной ситуации - management buy-out: http://www.vuv.ru/articles/13.htm

Жду также мнение Алевтины Кавтревой.

• Строки – критерии результативности;
• Столбцы – качественные уровни

• В столбец с цифрой 1 вносится «минимально удовлетворительный результат» по каждой строке (за анализируемый интервал времени). То есть, когда хотя бы по одной позиции будет ниже, то о премии в целом речь не идет.

• Загруженность производства на 50% удовлетворительной не считается;
• По строке «Объемы продаж». Поскольку Вы указали задачу-минимум в 2 млн., то ставим эту цифру в первый столбец;
• По строке «Количество Клиентов» - просто взяты условные цифры для примера. Вы, разумеется, их поменяете;
• В столбец с цифрой 3 вносится «максимально возможный результат» по каждой строке (за анализируемый интервал времени);
• Столбец с цифрой 2 – промежуточный. Возможны несколько промежуточных столбцов;
• Если вес у критериев (строк) одинаковый, то переход на следующий качественный уровень (например, со столбца 1 к столбцу 2) по каждой строке должен быть равнозначным. Например, переход по первой строке с 600 на 700 должен быть равнозначен переходу с 80 до 90% (по второй) и т.д.

Таблица 1.1. Когда у критериев результативности разный вес (общий случай)

Уважаемая редакция!

Данное обсуждение находиться в разделе про зарплаты для отделов маркетинга. Но мне кажется, что я здесь нашел решение по мотивации руководителей подразделений/зам.директоров. Это верно? Или есть более успешные схемы для руководителей подразделений на Вашем форуме?

Владимир.

Уважаемый Владимир!

Согласны. Отобразили это обсуждение и в другой контекст тоже.

• Если Вы нажмете на эту ссылку, то данное обсуждение окажется в контексте "Про зарплаты "думающих" специалистов (аналитиков, управленцев, инженеров и не только...)",
• а если нажмете на эту ссылку, то в "маркетинговом контексте".

Спасибо,

P.S. Не можем не сослаться. Модели практически любых руководителей (т.е., всех или почти всех уровней и подразделений) есть в данном пакете.