ОПИСАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ. ШЕСТЬ ТИПОВЫХ ОШИБОК
Типовая ошибка 1. "Что вижу, то и пишу"
Она может показаться мелкой и даже придиркой, но она настолько часто встречается на рынке, что не упомянуть её невозможно. Если бы казахский акын был не певцом и поэтом, а писателем бизнес-процессов, то он бы, наверное, сказал: "Что вижу, то и пишу".
"Вот давайте мы опишем (благо способов описания бизнес-процессов немало) как работает наш отдел продаж. Вот давайте мы опишем как работает наше производство. Вот давайте мы опишем, как работает любой иной отдел".
Приходят люди, описывают, пользуясь теми или иными методиками, "что есть". Более того, нередко опрашивают сотрудников не с целью решения задач, а с целью узнать у них, как они работают, чтобы это записать за ними. Иногда потом еще сертификаты предприятию выдают.
Между тем, описание - это средство, а не цель. А целью является не столько фиксация текущего опыта, сколько усовершенствование. Ведь, если сам опыт плох, то фиксация его приведет к тиражированию неудач.
По неведомым автору причинам эта ошибка допускается сплошь и рядом.
Типовая ошибка 2 (более серьезная). Неучёт соотношения "Результат/Затраты"
(При знакомстве с бизнес-процессом, при встрече с реальной живой компанией и её реальной деятельностью.)
Продолжая первую мысль: "усовершенствовать - это значит улучшить соотношение Результат/Затраты". Цель всей этой оптимизации - не растратить ресурсы, увидев то что есть, но описать их. Не буквально, а так, чтобы, при выполнении написанного, соотношение Результат/Затраты улучшилось. В известном смысле это критерий качества описания бизнес-процесса ("было-стало").
Из этого следует: прежде чем писать, необходимо увидеть систему в целом и вычленить определенные зоны сосредоточения (скопления) затрат. В первую очередь, увидеть их и обозначить крупноблочно.
Оптимизация нередко начинается не с описания, а с диагностики - с относительно быстрого (дни, недели, но не месяцы) определения больших скоплений затрат внутри деятельности. Специалист, который совершенствует бизнес-процесс, сначала должен сделать именно это, а только потом определить последовательность усовершенствования.
Потому что все имеет свою цену и, если начинать описывать просто "от и до", то, в результате, это выродится сами знаете во что - в отчеты, которые будут брошены, а жизнь пройдёт своим чередом.
Типовая ошибка 3. Работа без представления об идеальном процессе
Надо иметь заранее ясный идеал к которому следует приблизить бизнес-процесс. Приведу 2 формулировки, которые мне нравятся и которые помогают.
Формулировка П. Друкера: "Предприниматель - это не тот, кто получает прибыль, а тот, кто получает прибыль, сокращая усилия".
Это первая формулировка, показывающая нам направление. Мы должны не просто описать, мы должны так изменить бизнес-процесс, чтобы бОльший результат получался при сокращении усилий, а не путем увеличения работы.
Вторая формулировка (возможно моя): "Производительность не равна работе".
Когда мы сокращаем количество работы, а результат увеличиваем - это повышение производительности. Когда у нас просто повышается количество работы выполняемой теми же людьми в единицу времени (как призывали большевики, понимающие производительность именно так) - это растрачивание ресурсов.
Вот эти 2 формулировки и задают нам ориентиры. Если их обобщить (или, как мы любим говорить, "свернуть"), то мы получим ту формулировку, которая известна в ТРИЗ - формулировку "идеальной системы" Генриха Альтшуллера.
Когда мы что-либо создаем, проектируем, совершенствуем (фирму, продукцию, каналы продаж и т.д.), мы имеем дело с системой, которую мы улучшаем. Бизнес-процесс тоже система, которую мы улучшаем вплоть до идеала. А формулировка идеальной системы (с точки зрения соотношения "Результат/Затраты"), как известно, звучит так: "Идеальная система - та, которой нет, а функции её выполняются".
Ошибкой же является отсутствие у разработчика бизнес-процесса этого ясного идеала, к которому он хочет приблизиться. Улучшение - это приближение к идеальному процессу, которого нет, а есть только его результаты. И этот идеал в ТРИЗ так и называется "Идеальный Конечный Результат" (ИКР).
Так в романе А. Кларка "Космическая Одиссея: 3001" описаны этапы развития цивилизации более высокого уровня, чем земная: сначала использование пилотов для полетов в Космос или соответствующей техники для записи информации, затем запись информации прямо в структуру пространства-времени и отделение информационной модели человека от тела, чтобы затем посредством этой перезаписи информации в структуре пространства-времени путешествовать в Космосе без звездолётов, скафандров и даже... без тела.
Типовая ошибка 4. Неучёт закономерностей развития
Если бы мы разложили нашу мысль про результат и про затраты в график, то график идеальности выглядел бы так:
И, прежде чем что-либо писать, надо дать ответ на вопрос: "Где место той системы, которую мы совершенствуем, на этом графике?"
Если компания, бизнес-процессы которой мы совершенствуем, находится в зоне I, то, в целом, вся стратегия её структурирования, разделения функций, описания их и "приведения в порядок" будет одна. Иначе - другая.
Если компания находится в зоне I, то используется определенный набор шаблонов, готовых решений. Если компания находится в зоне II, то совсем другие рекомендации надо дать по отношению к её процессам, и, соответственно, достать другие шаблоны. И под эти другие шаблоны описать, собственно, процесс.
Если же компания находится в зоне III, то все будет совсем не так, как в случаях I и II.
Если мы строим для конкретных Заказчиков офисы в Гонконге, где все скалисто и места нет, то, вероятно, мы будем строить небоскреб, либо не будем строить вовсе. А если мы строим в степи на Юге России, где полно земли, однако коммуникации подвести чрезвычайно затратно, то мы тем же Заказчикам будем проектировать коттеджный поселок.
Если компания находится в зоне I, то само корректное переструктурирование её подразделений станет первой задачей разработчика. И под эту задачу все будет подстраиваться.
Если компания находится в зоне I, она, скорее всего, структурирована неверно относительно правил структурирования и у нее именно по этой причине соотношение Результат/Затраты плохое. Надо перестроить систему, а потом её описать уже в улучшенном виде, а не писать что видишь, даже если тебе говорят "это наша специфика".
У компаний, которые находятся в зоне II, видимо все хорошо, т.к., мы видим, что небольшим приростом затрат получается большой "выхлоп". Однако, если смотреть на динамику процесса, за вторым этапом последует третий...
Такая компания растет достаточно быстро и у нее накапливаются большие затраты, которые, тем не менее, системного дестабилизирующего влияния не оказывают, когда она в зоне II. Но через некоторое время ситуация изменится и компания с этими рисками окажется в зоне III, когда все быстро переключится.
Также компания второго этапа может кормить слабые направления за счет сильных. И это очень частая ошибка.
Т.е., одна из ошибок таких компаний: отождествление успешных с устаревшими. Такие компании, как бы, говорят: "Вот у нас есть успешный проект, но нельзя ограничиваться только им, надо искать что-то еще". И они отбирают ресурс у успешного проекта и отдают этот ресурс остальным (часто плохим). Это похоже на "прогрессивное" налогообложение: отобрать у лучших и перераспределить среди прочих.
Понятно, есть и другая опасность: "почивать на лаврах", но у компании II этапа проблема не в этом. Это как с ребёнком, который имеет талант к пению, а его заставляют заниматься еще и хоккеем. Компании второго этапа надо избавиться от лишних направлений и сосредоточиться на своем "пении".
Т.е., заранее искать "третьи этапы" внутри себя и выбрасывать их: находить направления, где соотношение "Результат/Затраты" плохое и выбрасывать их. Внимание: не улучшать, а выбрасывать.
Если же компания находится в зоне III и соотношение "Результат/Затраты" опять стало плохим, но уже по другим причинам, чем в первом случае, то у нас будет третий набор шаблонов.
И это будут шаблоны разрушения. ("Созидательного разрушения", как писал экономист Й. Шумпетер). Когда мы видим, что компания организована достаточно хорошо (понятно, что нет предела совершенству), её не надо особо переструктурировать. Более того, возможно Вы удивитесь, но может быть не особенно-то и важно описывать её бизнес-процесс. Т.к. он уже и так неплохо описан и люди его знают, понимают, привыкли по нему работать и, в известном смысле, не так уж все и плохо. И от вылизывания каких-то подсистем особых результатов не дождешься.
А дело заключается в том, что рынок из-под этой компании ушел. И, несмотря на более-менее отлаженную систему работы, она начинает каждый новый заказ, например, добывать все большими и большими усилиями. При этом суммы сделок мельчают и мельчают, а усилия по их добыче и выполнению те же самые, что и на крупные сделки. Но, поскольку теперь приходится за мелкими сделками гоняться и набирать их больше и больше, то соотношение "Результат/Затраты" получается очень плохое.
И поэтому нам не надо стратегически улучшать вот это "беганье за зайцами". Мы сгорим на этом "субботнике", но прибыли не заработаем. И кое-что надо разрушить внутри компании (или всю компанию), чтобы разрешить эти противоречия.
Т.о., у нас должна быть определенная стратегия усовершенствования, а у разработчика должно быть "стратегическое видение".
Типовая ошибка 5. Неучет бизнес-контекста (окружения)
Мы - это мы, а что вокруг нас? Как устроены наши конкуренты, контрагенты? У них есть такие же проблемы? Выявление признаков определенного этапа дает возможность относительно быстро определить узкие места в бизнес-процессах, не изучая всю "пооперационку".
Позвольте привести развёрнутый пример.
Мебельная фирма "ругается", что конкуренция растет из года в год, прибыль сжимается, хоть производство растет, и т.д. Поэтому исходная задача, которая была поставлена, была связана с сокращением себестоимости, чтобы прибыль "догнать" .
Но при анализе окружения выяснилось, что, действительно, на рынке вокруг этой компании работает множество мелких предпринимателей, в т.ч. фрилансеров, которые размножаются чуть ли почкованием. И в городе с миллионным населением их могут быть тысячи (пусть и полудохлых). Часть из них пропадает, появляются другие. Одни из них оказывают услуги: ходят за прорабами, чтобы узнать кому можно будет оказать услугу по установке мебели. Другие у себя в гараже собирают какие-то кухни. Третьи, чуть покрупнее, даже "салоны" себе открыли - арендовали небольшие пространства в торговых центрах, где у них сидит "как бы дизайнер", стоит несколько экземпляров мебели и каталог. И там уговаривают: давайте мы пойдем к Вам на квартиру, сделаем замеры и т.п.
По ценам все эти фрилансеры демпингуют, но, получив заказ от Клиента, они сами ничего произвести не могут, а начинают бегать по рынку и размещать заказы по разным предприятиям: здесь фасады, там столешницы, здесь фурнитуру купим и т.д. Некоторые даже называют себя "системными интеграторами", при этом, на самом деле, они занимаются тем, что в своем гараже утюгом пленку наносят на МДФ.
И это окружение "отъедает её бизнес". И никакие рекламные усилия (пропаганда такого рода, что не надо заказывать у "физиков", которые делают халтурно) не помогают.
Вторая особенность окружения. На рынке мы видим, что Клиент, сделавший заказ (например, кухни), ждет месяцами. Мало того, что декларируется аж до 30-ти дней, так и эти сроки не выдерживаются. При этом само изготовление изделия (при приличной технологии) занимает даже часы, а не дни, но Клиент может ждать полтора или два месяца (от замера до монтажа).
Третья же особенность заключается в том, что самые длинные операции - это сборка и взаимодействие с конечным Клиентом, к которому надо выехать сначала на замеры, потом смонтировать и т.д. А они же - Клиенты частные. Это сколько же надо производителю мебели людей иметь, чтобы не ставить Клиентов в очередь?! А обычно есть 2-3-5 замерщиков, несколько дизайнеров (мы же не будем же раздувать этот штат). А сколько они в день Клиентов посетят? Ну, 3-4... И это при больших рекламных затратах. Вот и получается, что и производство простаивает, и Клиенты ждут, и заказов никакой очереди нет.
И что тогда толку сокращать себестоимость производства? Если основные затраты содержатся в сборке, в продвижении и в коммуникации с Клиентом. Даже если мы сделаем идеальное производство, которого нет, а кухонные фасады вырастут из воздуха, ключевой задачи это не решит.
Поэтому мы и начинаем с тех подсистем, где: а) соотношение "Результат/Затраты" является плохим и б) быстрыми темпами обостряется противоречие между этими подсистемами с надсистемой при росте потока.
А остальное игнорируем, ибо времени купить нельзя. И, конечно, слабое место не надо описывать (ибо, зачем). Мы должны сначала решить задачу как со всем этим быть.
Если, в целом, подсистема затратная, то именно она отнимает у нас прибыль, именно она находится в сильной конкуренции с фрилансерами, каждый из которых если сбегает к 2-3-м Клиентам за день, а потом, на фоне этой общей низкой производительности, выполнит в месяц максимум 3-4 заказа и заработает себе 200 тыс. рублей, и поедет в Таиланд. И он вполне счастлив от такого образа жизни и не будет его менять, не будет создавать производства, не будут расширяться. А предприятие так работать не может.
"Фрилансеры" у предприятия конкуренцию выигрывают, но не по всей цепочке, а именно добавляют ему слабость только там, где оно и так слабо. Для них это не проблема - 2-3 заказа в месяц, а для производства - проблема. Для них это не проблема - идти в последнюю милю, а для производства - проблема. Для них не проблема медленно собирать одно изделие на общем низком фоне рыночном, а для производства - проблема, т.к. при потоке заказов надо сборочный участок иметь со всеми издержками и чтобы он не простаивал, и не тормозил общего потока работ. А когда у Вас 3-4 сборки в месяц, то всего этого не требуется.
Получается вполне себе тризовское противоречие: "надо делать слабые функции (ведь Клиенту без сборки-доставки-замера-монтажа кухню не продашь) и не надо делать слабых функций, т.к. они убивают наш бизнес".
А предпринимательское решение заключается не в том, чтобы "усилить слабые стороны", а в том, чтобы вообще не делать того, что мы делаем не очень хорошо = постараться выбросить "слабые процессы" из системы в надсистему. Т.е., например, производству не улучшать слабую сборку, а не собирать вовсе.
И надо сначала придумать, как оно без сборки будет работать, а потом этот новый бизнес-процесс описать. И этот новый способ (без сборки), с точки зрения Результат/Затраты (а не просто дешевле), должен быть точно лучше, чем есть сейчас.
Поэтому мы и не стали трогать производство (хотя мы любим в производстве копаться), а сосредоточили свое внимание на вышеописанном.
Решение заключалось в том, чтобы производить полуфабрикаты для фрилансеров (все равно ведь они заказывают фасады, столешницы, ... практически все, кроме сборки, на стороне). Если у нас есть несколько отличных моделей, то мы можем "отгружать им мебель наборами", готовыми решениями - они не смогут сделать красивые фасады, они не подберут фурнитуру (т.к., они покупают где дешевле и суют куда не надо, а потом через год мебель выходит из строя).
Идея заключалась в том, чтобы расширить производство, не расширяя его. Сборочные участки преобразовать в коворкинг для фрилансеров, чтобы они не в гараже, а на фабрике собрали свой же заказ. Или же просто увезли комплект, чтобы собрать его на квартире Клиента. Фрилансерам оказывается и дополнительный сервис, или не оказывается, или оказывается по желанию.
Вдобавок так мы избавляем их еще от логистики. Если он без этого сервиса работает, то он в одном месте заказ на фасады разместил, в другом месте фурнитуру заказал, в третьем - столешницы, в четвертом - еще что-то сделал и т.д. Отсюда потери времени вплоть до двух месяцев и т.д. Теперь же он через 2 дня после замера получает готовый упакованный комплект. А фабрике-производителю теперь самой не надо ни собирать мебель, ни ездить к Клиенту на замеры и монтаж, ни открывать салоны и т.д.
Т.о., тот бизнес-процесс, который надо описать, просто другой. Он "заточен" под обслуживание этих фрилансеров. Если бы мы пришли на предприятие и, совершенствуя его, не учли бы тот контекст (окружение), в котором оно работает, то работа могла бы оказаться бессмысленной.
Так что сама фраза "бизнес-процесс" не должна вызывать ощущение чего-то внутреннего. Бизнес-система открытая. И мы многие возможности для оптимизации не увидим, если не будем рассматривать окружение (контекст, надсистему) бизнеса. Т.е., нередко используют именно надсистему для улучшения внутренней структуры фирмы. Причем один из эвристических приемов так и называется "выбросить затраты в надсистему".
Недаром Питер Друкер писал: "Причина успеха лежит за пределами предприятия, внутри предприятия лежат только причины издержек".
Типовая ошибка 6. Слова молитвы дурака перед расшибанием лба
Если говорить об ошибках пропагандистов "бережливого производства", то их масса и по ним идешь порой, как по выжженной земле. Самое частое - это некритичное применение описаний опыта известных корпораций.
Например, много начитавшихся про "Тойоту" ходят по российским предприятиям и пытаются из них "Тойоту" сделать. Если бы фрилансер был способен сделать из российского предприятия Тойоту, он не был бы фрилансером.
Нередко рассказывают о том, что фирма "Тойота", чтобы снизить свои операционные издержки, работает без склада, только под заказ. Вот, стало быть, и Вы так делайте. Буквально так и говорят: "Тойота - не глупая, работает без склада". И тут вдруг маленькое предприятие (которое заказало такой консалтинг), имеющее маленькое же производство лестниц, дверей, ограждений, различных крепежных элементов, у которого всегда было преимущество - склад-магазин готовых полуфабрикатов (люди могли приезжать смотреть образцы, частично покупать, частично заказывать), закрывает этот склад и начинает работать только под заказ. И остается вообще без заказов, т.к., Клиенты приезжают и говорят: "У Вас тут ничего нет". Работники на этом предприятии говорят: "Надо произвести, мы можем". А им говорят: "Нееет. Бережливое производство! Тойота так не делает!"
Некритичное применение, в общем-то, правильного, но не к месту, увы, очень распространено.
Приём вне контекста применять глупо. Иногда надо выбросить склад с территории предприятия, а иногда надо его не только построить, но и организовать там продажи. И добиться ответа на вопрос: "На каком основании Вы это насоветовали?", кроме того, что "я читал про Тойоту" - не удается.
Поэтому последние слова молитвы дурака звучат так: "Я и Тойота". Если Вы это слышите, знайте - он сейчас разобьет лоб и не только себе.
Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии TRIZ-RI" 22 сентября 2016 г.
