RRRRR - 184.73.122.162

© Алевтина Кавтрева, Сергей Сычёв, TRIZ-RI Group
ХОТИТЕ СОЗДАТЬ ОБЩИЙ ФОНД И КОМАНДНУЮ МОТИВАЦИЮ? А СТРУКТУРУ ПРОВЕРИЛИ?

Мотивация продаж

Есть задачи, а есть их внешние проявления. Внешним проявлением описываемой здесь задачи может быть огорчающее (порой вызывающее негодование) руководителя отсутствие у сотрудников мотивации рекомендовать (продавать) товары/услуги других подразделений, нежелание выполнить работу коллеги в его отсутствие, наличие брошенных важных заданий, которыми никто не хочет заниматься, весьма напряжённая обстановка в коллективе и т.д., и т.п.

Иногда это отягощается "засекречиванием" сотрудниками друг от друга той или иной информации.

Столкнувшись с подобным, иной руководитель нередко спонтанно начинает "проектировать командную мотивацию", перекраивать ФОТ, создавая внутри него фонд премирования "за общие результаты" и создавать "бригады" и "команды".

Между тем, "когда в товарищах согласья нет" - тому всегда есть причины. Их надо понять и устранить, а не пытаться доплачивать "за мир и дружбу". Вопреки доброму замыслу, это вызовет эскалацию проблем, а не их решение.

Такие задачи решаются не введением командного стимулирования, а нормальной организацией труда, корректным выстраиванием бизнес-процессов и грамотной системой мотивации.

Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.

Рассмотрим на примерах.

Ниже приводятся примеры формулировок в том виде, как они прозвучали (здесь, как и везде, все примеры реальные):

Пример.

Цитата:

"Мы работаем с конкретными брэндами. У нас есть брэнд-менеджеры, которые отвечают каждый за свой брэнд. Так что, есть с кого спросить. Соответственно, есть и привязка к Клиентам.

Но как сделать так, чтобы брэнд-менеджеры рекомендовали Клиентам не только "свои" брэнды, но (хотя бы когда Клиент этим интересуется) и ссылались друг на друга, передавали Клиента, если ему не удалось найти что-либо подходящее?"

Пример.

Цитата:

"Наше агентство занимается размещением рекламы на разных носителях: в газетах, на ТВ, на радиостанциях, в Интернет, на уличных рекламных щитах и биллбордах, и не только.

Каждый из агентов продвигает рекламу на определенном носителе, так что каждый конкретный агент не может предлагать Заказчику полный пакет рекламных услуг. Это связано с тем, что достаточно затруднительно обучить каждого агента специфике всех рекламоносителей, к тому же текучесть кадров среди агентов достаточно высока - такая это профессия.

Поэтому агентам вменено в обязанность, когда рекламодателю требуется комплексная услуга, записывать запрос и "передавать контакт" коллегам. Что практически никогда не выполняется.

Пытались было "завязать" агента не только на "свое" направление, но и на другие, однако направлений много - получилась запутанная формула. Пытались часть зарплаты привязывать к результатам "своего" направления, а часть - к "общему результату", назвав его "командным" и пропиарив его важность. Но это не сработало: "собственный вклад в общий результат" растворился в других вкладах. Разная доплата, которая всякий раз получалась "за общее дело", никак не соотносилась с собственной деятельностью. Тот, кто был лузером, считал, что она падает с неба, а тот, кто был успешен, считал, что его грабят.

Да и сложно это. Даже когда агент передавал комплексный запрос, этот запрос расходился по нескольким агентам (по специализации), каждый из которых готовил свое предложение. А потом "непонятно кому" надо было это все сводить в единое коммерческое предложение, которое нес Клиенту первый агент (т.к. это "мой Клиент" и "не ходить же всем"). И агенту приходилось-таки хотя бы минимально изучать особенности разных носителей".

Пример.

Цитата:

"В нашей компании есть два направления: продажа алкоголя и продажа табака. И получается так, что торговые представители одного направления (например, "алкогольного") приходят в бар или магазин, где уже был торговый представитель другого направления ("табачного"). Или наоборот.

И клиентам неудобно, и у нас склока".

Очевидно, что последний пример отличается от первых двух лишь тем, что в последнем случае нелепость разделения двух направлений при общих Клиентах вполне очевидна. Столь же очевидно и то, что хождение по Клиентам парами торговых представителей не является решением.

Но разве последний пример по свой модели отличается от первых двух? Нет, не отличается. В каждом из описанных случаев Клиент будет терять терпение так же, как его теряет случайный посетитель магазина, который вместо привычного свободного супермаркета зашел в магазин прилавочной торговли с небольшими очередями в каждый из 5-ти отделов со своими кассами: "молоко", "мясо", "хлеб", "бакалея" и т.д.

И значит, надо решить задачу, а не "строить команду".

Мы видим, что именно дробление "по направлениям", "по товарным группам", "по брэндам", "по рекламоносителям" (общий термин: "по объектам") не только доставляет неудобства (и самим компаниям, и их Клиентам), но и вызывает нелинейный рост издержек, т.к.:

  • сотрудники дублируют:
    • работу друг друга;
    • работу других подразделений;
    • одни и те же взаимодействия с одними и теми же Партнерами (каждый приходит со своими разными акциями к одним и тем же Клиентам);
  • почти всегда:
    • завышены требования к квалификации сотрудников;
    • единой политики продвижения нет, бюджеты дробятся;
  • разные товары/брэнды:
    • имеют разные обороты/по-разному стоят,
    • находятся на разных стадиях жизненного цикла (имеют разный потенциал),
    • имеют разные функции ("якорный", "профильный" и т.д.),
    • ресурс, выделяемый им, разный (в разумной фирме),

но товарные и брэнд-менеджеры при этом невольно получают разный "статус", и ситуация стихийно становится склочной.

Прочтите далее по ссылкам о других проявлениях подобной ошибки, а также о том, как же следует структурировать подразделения компании.

Контакты:

Кавтрева А.Б.
kavtreva@triz-ri.com
Сычёв С.В.
sch@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Российская Федерация:
тел./факс: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Чешская Республика:
тел. моб.: + 420 723 394 451


Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика