Решение проблем текучести кадров
Проблема текучести кадров существует у многих фирм. Причины тому самые разные:
- низкая заработная плата;
- отдаленность рабочего места от дома;
- неблагоустроенность рабочего места;
- неудобный график работы;
- непрестижность компании;
- низкий уровень организационной культуры фирмы;
- плохой моральный климат в коллективе (или, наоборот, отсутствие коллектива, необходимость работать в одиночку);
- отсутствие перспективы роста;
- другие факторы.
Данная статья - пример решения проблемы подобного рода.
ЧАСТЬ 1
ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ И ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
ИСХОДНАЯ СИТУАЦИЯ
Московская торговая компания "Фото-Плюс", владеющая крупной розничной сетью (35 торговых точек), работает на рынке фототоваров и услуг с 1991 года. Руководство компании обратилось к консультанту с просьбой помочь разобраться с несколькими возникшими проблемами. В данном материале Автор рассматривает решение задачи текучести кадров в торговой компании.
Во время кризиса 1998 года компания была вынуждена снизить цены на свои товары и услуги из-за демпинга конкурентов. В результате упала рентабельность фирмы и сократилась заработная плата работников. Больше всех потеряли в заработной плате линейные работники. Но, если в 1998-99 годах линейный персонал как-то держался за рабочие места, то начиная с конца 1999 года начались увольнения. В 2000 году текучесть кадров составила 50%, в 2001 году - уже 110%, в основном, за счет ухода продавцов.
С началом массовых увольнений вынужденно была усилена работа с персоналом. В компании появился отдел персонала, в котором один менеджер постоянно занят на собеседованиях по подбору продавцов, два менеджера заняты адаптацией, мотивацией, введением в должность и проведением тренингов продаж с "новобранцами", руководитель отдела занят воспитанием и формированием корпоративной культуры. Но, отработав 4-8 месяцев, продавцы все равно покидают компанию, мотивируя свой уход низкой заработной платой (в среднем $100-150) или тем, что в другой компании им предлагают большую плату. Как быть?
ЗАДАНИЕ, ДАННОЕ КОНСУЛЬТАНТУ:
- разрешить проблему текучести кадров на предприятии при соблюдении двух обязательных условий:
- не уходить с фоторынка;
- сохранить существующую торговую сеть;
- и, по возможности, расширить сеть и присутствие фирмы на рынке.
УДЕРЖАНИЕ ПРОДАВЦОВ в КОМПАНИИ "ФОТО ПЛЮС"
Административная Проблема - высокая текучесть кадров.
Причины текучести - низкая оплата труда продавцов.
Следствие этого - берем продавцов без опыта работы, т.к. продавцы с опытом не согласны работать за столь низкую оплату.
Результат - как только продавец набирается опыта, он увольняется и устраивается в другую компанию, где заработная плата у продавца выше.
ТИПОВОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
-
Повысить заработную плату продавцов на точках
и это решит проблему текучести (!); более того (!), мы сможем принимать на работу продавцов с опытом работы (!), снизить расходы на их обучение(!).На первый взгляд, решение можно назвать хорошим, но…
- Вряд ли это решит проблему текучести кадров полностью,
поскольку на текучесть персонала, помимо заработной платы, влияет еще много разных факторов (см. лид) - Приток опытных продавцов будет незначительным, поскольку:
- люди редко уходят с хороших "насиженных" мест сами - чаще их увольняют,
- и нам придется либо довольствоваться продавцами "второго сорта",
- либо существенно переплачивать профессионалам.
- Это лишь незначительно снизит затраты на обучение,
поскольку все равно придется организовывать обучение: - чтобы познакомить продавцов с нашим товаром,
- особенностями фотобизнеса,
- пользованию программным обеспечением
- и т.д.
- Это существенно увеличит затраты на подбор персонала,
поскольку на большую зарплату будут претендовать, в том числе, и шарлатаны. - Придется более тщательно проводить отбор.
- Выяснять качества кандидатов у прежнего работодателя.
- Тестировать кандидатов, проверять их в деле.
- Переплачивать им во время испытательного срока.
Часто задача удержания работника решается увеличением его зарплаты, предоставлением социальных пакетов и т.д. Но повышение зарплаты имеет порог безразличия (увеличение на 10-20 % особого эффекта не даст и данную задачу не решит). Слишком большое повышение на предприятиях малого бизнеса может отразиться на прибыли (в сторону ее значительного снижения) и не решить поставленной задачи. Для среднего и крупного бизнеса на прибыли это не отразится и привлечет более квалифицированных сотрудников, но проблема неизбежно возникнет вновь - на новом уровне.
Чаще всего подобные задачи "заметаются под ковер.
Возникает ПРОТИВОРЕЧИЕ: есть низкая заработная плата, которую надо улучшить, чтобы снизить текучесть кадров. Повышая заработную плату, мы снижаем текучесть кадров, но при этом ухудшаем показатели фирмы по прибыльности и рентабельности. Как быть?
В ТРИЗ есть прием разрешения противоречий "Обратить вред в пользу". Воспользуемся им. Вредный фактор в нашем случае - низкая зарплата продавцов. Обострим вредный фактор для решения задачи текучести кадров: что много меньше низкой зарплаты? Стипендия, пособие по безработице, оплата заключенным за любую работу и работа… совсем бесплатно. Для нашего случая подходят "стипендиаты", т.к. заключенных вряд ли кто-то выпустит поторговать фототоварами…
ЧАСТЬ 2
ВНЕДРЕНИЕ РЕШЕНИЯ "ОБУЧАЮЩАЯ КОМПАНИЯ"
ВВЕДЕНИЕКакие проблемы возникают у выпускников школ при выборе из альтернатив: пойти учиться или устроиться на работу?
Отбросим ту часть выпускников, которые уже поступили в ВУЗы. Наша целевая аудитория - это та прослойка молодежи, которая хочет:
- получить профессиональное образование для дальнейшего устройства на работу по специальности;
- получить специальность, устроившись на работу;
- попробовать поработать и определиться со специальностью.
Какие стереотипы распространены у этой части молодежи?
- За хорошее образование надо платить (тренинги).
- Получив образование, трудно устроиться на работу без трудового стажа (опыта работы).
- Без стажа работы берут только на низкооплачиваемую работу (в фирмы с низкой зарплатой).
Возникает альтернатива:
- либо идти учиться, платить за обучение (ничего не получая в профессиональном училище) и после получения диплома (сертификата) искать хорошую работу;
- либо устроиться на любую работу, получить стаж, набраться опыта и через полгода-год начать искать себе более "достойную" работу.
Обе дороги ведут к "хорошей" работе с "достойной" зарплатой. При этом нередко выбор падает на второй вариант, поскольку:
- За образование надо платить (ничего не получать - это тоже плата, студент расплачивается своим временем, нервами и т.д.);
- После получения диплома, поиск "хорошей" работы лишь незначительно облегчается;
- При поиске работы приходится конкурировать с другими выпускниками, с лицами, имеющими трудовой стаж, с лицами, имеющими и образование, и стаж.
- Работодатель больше ценит опыт работы без образования, чем профильное образование без трудового стажа;
- Если неизбежно придется терять время на обучение, то лучше учиться, чтобы при этом платили тебе, а не ты платил за обучение. Это возможно, если утроиться на работу, пусть даже на маленькую зарплату, т.е. учиться работая.
Зная эти стереотипы и определив предпосылки, существующие в нашей компании:
- принимаем на работу продавцов без трудового стажа;
- приглашаем на работу и без профильного образования;
- проводим обучающие тренинги;
- предоставляем "удобный" график - 5 через 5 ("пять дней я работаю, а пять дней могу искать "хорошую" работу");
- платим низкую зарплату.
Можно будет не удивляться высокой текучке в компании, поскольку персонал, набранный таким образом, воспринимает Фирму как учебный полигон, стартовую площадку в своей будущей карьере.
ЗАВТРА - ЭТО ХОРОШО НАЧАТОЕ СЕГОДНЯ
ШАГ 1
ИЗМЕНЕНИЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ФИРМЫ на РЫНКЕ ТРУДА
- Мы не ищем продавцов - мы их готовим.
- У нас продавцы учатся и работают.
- Делается упор на практическое обучение - 30% теории и 70% практики.
- Во время обучения выплачивается стипендия.
- Срок обучения - 6 месяцев.
- По окончании обучения выдается диплом с присвоением квалификации - продавец-кассир и/или продавец-консультант.
- Время обучения включается в трудовой стаж - выдается трудовая книжка (вносится запись в трудовую книжку).
- Закончившие обучение получают и диплом, и стаж работы.
ШАГ 2
РАЗРАБОТКА:
- формы диплома и количества дисциплин,
- образовательного процесса,
- внутреннего PR,
- мер по преодолению сопротивления персонала нововведениям, связанным с переходом на новую систему,
- определение возможных проблем и принятие мер по их нейтрализации.
ШАГ 3
РАЗДЕЛЕНИЕ ПРОДАВЦОВ на:
- мастеров производственного обучения - "ветеранов" фирмы,
- специалистов, диплом которым будет выдаваться "автоматом", или введение упрощенной процедуры выдачи диплома,
- стажеров (студентов), которые есть - для них необходимо разработать процедуру перевода их с разряда помощника продавца в студента:
- можно мотивировать их переход с зарплаты на стипендию получением (выдачей) диплома,
- либо, не снижая их зарплаты, брать оплату за обучение,
- либо оставить, как есть - отделить потоки уже имеющихся стажеров от потоков вновь набираемых студентов, а при переходе из стажеров в специалисты брать плату за выдачу диплома (сдачу экзаменов).
ЗАЙЦЫ ПОКУПАЮТ ДИПЛОМЫ ЛЬВОВ
- Стипендию (500-1000 рублей) получают только те студенты, у которых нет пропусков (прогулов) и которые сдали все зачеты и экзамены по теории и производственной практике.
- Студенты, имеющие прогулы и задолженности, стипендию не получают.
- Студенты, не желающие работать (проходить производственную практику) или сдавать экзамены, оплачивают свое обучение.
ПРИБЫЛЬНОЕ БЕСКОРЫСТИЕ
Такие меры позволят Фирме:
- cущественно снизить расходы на заработную плату стажеров: стипендия фиксированная, ее размер зависит от успеваемости в учебе и на работе;
- повысить качество обучения и "усвояемости" образовательных продуктов необходимостью сдавать экзамены;
- снизить "пропажи" товара: в дипломе ставится оценка за "сохранность и учет товара";
- "продавать" дипломированных продавцов на Рынке труда - в продавцах всегда есть потребность;
- избежать "срочных" увольнений стажеров: не отучился - диплома не получил;
- избежать задолженностей при увольнении: не погасил задолженность - диплом не получаешь;
- получать доходы от образовательного процесса.
МАГАЗИН ЛАРЬКУ не ТОВАРИЩ, а ФАКТОР КАРЬЕРЫ
- Студент начинает свою трудовую деятельность в павильонах и магазинах, где по штату положено работать двум продавцам, "под присмотром" мастера производственного обучения (об этом делается запись в графе диплома "работа с наставником").
- Спустя 2 - 3 месяца он переходит на работу в киоск, где по штату положен один продавец: теперь "присмотр" осуществляет "старший продавец" и лишь время от времени (об этом опыте работы делается запись в графе "самостоятельная работа").
- После получения диплома продавцу предлагается поработать в качестве специалиста еще полгода-год в киоске, подчиняясь непосредственно кустовому:
- заработная плата такого специалиста около 3000 - 3600 р./мес.
- мотивация:
- "Вы понимаете, что мы предлагаем Вам остаться работать у нас как одному из лучших студентов",
- "Точно так же и Ваши будущие работодатели понимают, что мы не оставили бы у себя работать тех, кто не был успешен в учебе",
- "Это дополнительный фактор по повышению Вашей рыночной стоимости".
- После успешной работы в течение 6 - 12 месяцев, специалисту предлагается перейти на должность мастера производственного обучения (или старшего продавца) с повышением ставки около 5000 - 6000 рублей в месяц;
- Следующая ступень вертикальной карьеры - старший продавец (на трех-четырех точках), далее - кустовой управляющий или тренер-преподаватель.
И ВСЕ-ТАКИ МЫ ШЕВЕЛИМСЯ
После двух-трех "выпусков" мы сможем позиционировать Фирму - и среди конкурентов, и на рынке в целом - как:
- Обучающую компанию - у Фирмы всегда будет резерв действительно дешевых кадров (студентов), серьезно упростится подбор продавцов, за обучение можно будет брать деньги;
- Фирму, которая занимается подготовкой продавцов - мы сможем продавать программы обучения и стажировок продавцов на рынке;
- Фирму, владеющую базой данных по профессиональным продавцам - это позволит нам "продавать" наших выпускников и продавцов другим торговым компаниям и, тем самым, контролировать текучку;
ВЗГЛЯД из БУДУЩЕГО ВСЕГДА СПОКОЕН
Все вышеперечисленное позволяет не только снизить расходы, избавиться от текучки или сделать ее сильной стороной нашей компании, но и сделать шаг в сторону диверсификации бизнеса.
Помимо названных факторов, мы получим серьезный задел в сторону налаживания двусторонних партнерских отношений с нашими сегодняшними партнерами (например, сетями универсамов). Появится повод к созданию новых партнерских отношений с конкурентами, упростится процедура франчайзинга.
Кроме того, со временем можно будет предлагать рынку другие программы обучения (например, менеджеров по продажам), помощь в организации и ведении бизнеса и т.д.
ДИПЛОМ (проект):
Аттестационной комиссией Учебного центра "…" и ООО "Фото Плюс"
Таким образом, мы разрешили проблему текучести кадров в компании "Фото Плюс".
По предварительным подсчетам (с учетом всех перестановок и расходов на внедрение), такое решение позволит фирме повысить доходность продаж до 2% (вместо 0,7%).
Если "Фото Плюс" начнет внедрять систему "Обучающей организации", то в компании может освободиться около 50% рабочих мест, которые можно будет заполнить "стажерами".
В этом случае экономия по заработной плате составит до 36% от ФЗП точек (в натуральном выражении около $77000).
При этом,
- назначив 10 старших продавцов (из числа "опытных"), повысив им зарплату на $100 в мес.,
- назначив 10 мастеров (из числа "ветеранов"), повысив им зарплату на $150 в мес.,
- взяв дополнительного кустового управляющего на зарплату $ 400 - 450 в мес., мы израсходуем лишь около $35000 от сэкономленных средств. Еще $ 15000 - 20000 из этих денег можно будет пустить на обеспечение учебного процесса (его улучшение).
Таким образом, реальная прибыть составит приблизительно $ 22000 - 27000 в год.
В случае простого повышения заработной платы - типичного решения проблемы текучести кадров - компании потребовались бы инвестиции в заработную плату минимум в $ 225000 в год (из расчета: 150 продавцов х 125/мес. х 12 месяцев).
РЕЗЮМЕ
Итак, проблему текучести кадров можно решать, не увеличивая заработную плату работникам. Это не плохо и не хорошо - это зависит от того, какая бизнес-задача должна быть решена. Конечно, такое возможно не во всех сферах бизнеса и не на всех предприятиях, а только там, где НЕ требуется высокая квалификация работника и специальные знания. Примеров тому множество:
- магазины игрушек в качестве продавцов берут воспитателей детских садов и учителей младших классов, т.к. зарплата в школах и детских садах намного ниже, а работа очень похожая - с детьми. Специальное педагогическое образование не требуется, но если оно есть, то полученные знания только помогут;
- в типографиях при фальцовке газет, книг, журналов и т.д. квалификация также не требуется - такую работу выполняют, например, заключенные. Они также шьют простые изделия в швейных мастерских и выполняют другую простую и понятную работу;
на предприятиях общества слепых работники собирают простые электроприборы; - в кафе быстрого обслуживания часто работают старшеклассники, т.к. работа требует автоматизма в жестах и фразах, сложна своей монотонностью, но не требует особой квалификации;
- список можно продолжить… Стоит ли переплачивать там, где качественный результат может быть достигнут и малоквалифицированным трудом?
Материал опубликован на сайте "Открытые методики и технологии "Рекламное Измерение" 27 марта 2002 г.
