9737
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 13890 Подписчиков

Политика конфиденциальности Этот сайт использует cookies, чтобы повысить удобство его использования Вами Понятно

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2001-11-27 17:14:54
Марина » Всем
Уважаемые коллеги,

Одна из моих задач - создание внутренней корпоративной культуры, формирование
командного духа компании. Мы прописали и приняли фирменные стандарты и целый ряд политик и процедур. Я регулярно беседую с работниками, наблюдаю их, анализирую. На первый взгляд все вроде благополучно. Но моментами я понимаю,
что несмотря на все мои усилия, я не достигаю положительного результата.
Недавно проводила анкетирование на тему, что является мотивом для работы в компании. Выяснила интересный факт. Практически единицы понимают, что есть такое корпоративная культура. И зачем вообще мы говорим о какой-то корпоративной культуре.

Многие понимают так:
Есть бизнес, который дает день
2001-11-27 23:25:43
Екатерина » Марина
Уважаемая Марина! Тема актуальная! Недавно ТРИЗ-ШАНС проводил опрос про то, что такое команда. Полюбопытствуйте! Большинство ответило, что команда бывает только на старте бизнеса. Я с этим не согласна.
У меня вопрос: кто такие были эти "мы", которые прописывали фирменные стандарты? Вся фирма или дирккторат? Понятно, что невозможно учесть пожелания всех сотрудников, но обиженных (тех, кто считает, что раз их пожелания проигнорировали, то они могут не принимать участие в общей работе) быть не должно.
Точка зрения наше фирмы: У нас нет Госбюджета - деньги на существование фирмы (и зарплату!) заводятся только от заказчиков - для выполнения заказа (т.е. для получения денег) нужны услия всех (маркетинг + реклама+ менеджер по приему заказов + дизайнеры + производство + снабжение + бухгалтерия и т.п.). Один из цепочки сработал плохо - фирма не получила деньги. Раз не получила, два не получила - так можно закрывать фирму. У нас никогда не "наказывали рублем" за сорванный заказ (по нашему опыту от этого люди работают еще хуже). Важно формирование сознания: фирма - это не просто "каждый из нас", фирма - это Я. Я - важная часть цепи. От меня все завист. Я могу подвести всех. Конечно, это зависит от менталитета. Но у нас (и на меня в частности - действует).
2001-11-28 07:22:19
Марина » Екатерина
Уважаемая Екатерина,
Инициатором написания фирменных стандартов явились два учредителя (они же руководители компании), к которым пришло понимание необходимости этого. А участниками обсуждения и принятия этих стандартов были все сотрудники, на тот момента работающие в команде.
По некоторым позициям были вопросы, но в принципе не было никаких возражений. Было предложено вносить на общее обсуждение поправки или дополнения. Да, это было ново и очень необычно для нашего менталитета. Многие восприняли подписанный документ что-то вроде как некую инструкцию, которую надо хнать, но не обязательно выполнять. И когда пошли проблемы и санкции по нарушению, то возникшее недовольство и непонимание стало явным: "Нас ставят в рамке законы, Государство, семейные обязанности. Еще и тут, на работе".Я знаю, что ни в одной местной компании (иностранные не беру в счет) не делают этого. Есть, конечно требования дисциплины и трудового распорядка и субординации и др. уже известные с советских времен.
Самое интересное, что когда человек приходит в компанию, знакомится с нашими политиками, процедурами, стандартами, то нет никаких возражений, все достаточно лояльно и с интересом относятся к этому. А когда приходится следовать этим правилам ежедневно, то тут каждый пытается найти себе оправдание и усомниться в правильности той или иной позиции.
Марина
2001-11-28 11:04:34
И.Л. Викентьев » Марина
Уважаемая Марина!

Очень важный момент: "фирменные стандарты" возникают не от моды, умной книжки или подражания кому-либо и т.п., а формируются, вырастают, как необходимость разрешать типовые, упрямо воспроизводящиеся (!!!) в организации ошибки.

Т.е. ряд фирменных стандартов трудно навязать, но можно "вырастить" в коллективе.

Поэтому, просим Вас:

1) проанализировать те потоки, которые "пронизывают" и питают Вашу компанию...

2) на каких именно "стыках" (см. конспект семинара по PR) возникают проблемы?

Пояснение: "круглый стол" среди сотрудников, без тщательного выполнения пункта 2), скорее всего даст очень и очень поверхностные результаты, либо в худшем случае - сведется к взаимным обвинениям...

3) какие именно проблемы возникают и насколько они важны для:
- сотрудников;
- подразделений;
- компании в целом?

4) теперь по выявленным по пункту 2) проблемам, полезно прицельно получить мнение сотрудников:
- как Я (сотрудник) привык/хочу поступать?
- как целесообразно поступать в интересах компании в целом?
- есть ли ОТЛИЧИЯ между последними ответами, при условии, что они были честными?

Пояснение: попытайтесь НЕ смешивать выявление проблем с процессом их решения и предложением новых "фирменных стандартов" (см. конспект семинара по PR). Это очень трудно. Но возможно.

И еще раз: фирменные стандарты трудно навязать, но можно "вырастить" в коллективе.


С уважением и уезжая в командировку,
2001-11-28 13:18:56
Игорь Грешник » Екатерина
Уважаемая Екатерина! Вы пишите:

> У нас никогда не "наказывали рублем" за сорванный заказ.
> По нашему опыту, люди от этого работают хуже.

Это очень плохо, что у Вас не наказывают рублем за сорванный заказ.
Как минимум, плохо по отношению к Клиенту, которому не оказали услугу и к тем сотрудникам,которые заказов не срывают.

Человек, сорвавший заказ должен получать меньше других. А если он
от этого работает "только хуже", его надо уволить.

С Уважением,
2001-11-29 21:31:10
Екатерина » Марина
Прошу прощения, неверно выразилась. Мы еще ни разу не "сорвали" заказ перед лицом заказчика. Просто за ошибки одного другие платят бессонными ночами, или мы вынуждены тратить деньги сверх сметы. Знание этого уже является достаточным наказанием. Фактически, наказание рублем - дополнительный пинок тому, кто и так уже себе противен.
Наша фирмы не находится на старте бизнеса, но состав фирмы не менялся уже 5 лет. Поэтому мы сильны своим корпоративным чувством, но я подозреваю, что оно даст трещину при приеме на работу новых людей, особенно молодых. Отчасти поэтому мы медлим с расширением штата, хотя оно уже необходимо.
Уважаемые коллеги и специалисты ТРИЗ - что Вы посоветуете?
2001-12-03 11:46:13
Редакция » Екатерина
Уважаемая Екатерина!

Возможно, в Вашей фирме работают добрые и отзывчивые люди, но при увеличении коллектива фирмы, некая формализация отношений неизбежна. Обычно при этом происходит некий проигрыш в "эмоциональной атмосфере" (корпоративном чувстве), но выигрыш в бизнес-процессе.

И еще: 5-7 лет работы фирмы - достаточно критический возраст. В это время могут "всплыть" ряд накопившихся организационных проблем и конфликтов.

С уважением,
2001-12-06 05:53:47
Людмила » Екатерина
Уважаемая Екатерина!

По тому, как Вы описываете свою фирму, очевидно, что главным средством воздействия за нарушение обязательств является чувство вины («и так уже себе противен» «Знание этого уже является достаточным наказанием»). Это не из сферы деловых отношений - там наказывают как раз рублем. Деловые отношения регулируются не чувством вины, а договоренностями - контрактами, стандартами и пр. Чувство вины, стыд, обида и пр. - это из сферы человеческих отношений. Чувство вины - это «дополнительный пинок», а наказание рублем - это естественное следствие нарушения контракта, у вас же все наоборот.

Подобное «смешение» человеческих и деловых отношений - вещь типичная (все мы люди), но степень бывает разная. Чем она меньше, тем устойчивей бизнес. Это противоречие, на мой взгляд, лежит в основе вашей проблемы.

Понятно, что при таком «эмоциональное слиянии», «симбиозе» вы будете и дальше медлить с расширением. Отношения «деловые» не отрегулированы, а у новеньких молодых чувства вины может и не возникнуть (а других регуляторов – нет).
Очевидно, что за пять лет фирма развилась, функции стихийно перераспределились, и под некоторые из них нужно брать других людей. Но вы медлите с этим и «просто за ошибки одного другие платят бессонными ночами, или мы вынуждены тратить деньги сверх сметы».
Для начала, видимо, полезно понять, что вы вкладываете в понятие «корпоративное чувство», развести модальности человеческих и деловых отношений и начать действовать, исходя из этого.
С уважением, Людмила.
2001-12-06 09:51:33
Юрий Радченко » Марина
Знаете, мне тоже интересно наблюдать за тем, как идут отношения в моем коллективе.
И я пришел к выводу, что нас (словян, бывших граждан СССР) ничто так не сближает как общая беда и/или пьянка.
Любят у нас некоторые дружить против кого-то... но это опасный путь для коллектива компании.
А вот второй... как там в рекламе... "Жизнь, не только будни". Когда народ будет приходить не работу не только деньги зарабатывать, но и периодически приятно проводить время, то может и отношения ко всему просходящему будут изменяться.
У вас бывают какие-то общие застолья фирмы? Например, Новый год, 8е марта, ДР директора или какого-то сотрудника, вхождение нового сотрудника, уход старого?
Как нигде как за столом люди становятся более откровенные, более говорливые и активные.

Мне пришлось работать в фирме, где зарплата почти у всех (кроме нескольких человек руководства) была маленькая и фирма не развивалась. Там все это было и это все способстововало тому, что фирма держит довольно хорошие кадры (хотя и бездарно их использует).
А происходит это где-то так.
Новый год - собирается вся контора за одним большим столом (где-то человек 30). Еще пару человек очень важных клиентов для фирмы. При этом жутко тесно. Еда, выпивка, елка (после того как все поддатые начинается процедура зажигания герлянды). Потом директор фирмы и его зам персонально вызывают делают каждому подарок, потом пускатся салют, танцы, стол... и так до последнего.
Конечна, за все платит фирма, расходов дофига, следующий рабочий день начинается где-то после обеда, но зато сколько положительных эмоций?

ДР директора - праздник для всей фирмы. Чем-то напоминает новый год, но в более меньших масштабах и без подарков сотрудникам. :)

Приход нового сотрудника. При приеме его на работе говорится, что есть такая традиция... мол новый сотрудник (после первых дней работы) выставляет торт. Простой торт с чаем и вся фирма в первой половине дня приходит просто на кусочек тортика. Вся процедура занимает отсилы минут 15-20.
Если кто из сотрудников не смог быть в это время со всеми, то ему оставляют выпивку и торт.

ДР сотрудника - вначале отмечался с размахом, но потом трансформировались в связи с тем, что не у всех были нормальные зарплаты и ростом количество сотрудников. И процедура стала такой: виновник перед обедом (или кому там как удобно) выставляет торт, конфеты, дамам вино, мужикам коньяк. Количества так, чтобы хватило на 2-3 тоста. Если кто из сотрудников не смог быть в это время со всеми, то ему оставляют выпивку и торт.

Уход сотрудника. Как не странно, но и такое бывает. :) Сотдуник уходит из фирмы в другую компанию. Приносит опять какие сладости, вино или чего покрепче. И все дружно желают удачи. Если кто из сотрудников не смог быть в это время со всеми, то ему оставляют выпивку и торт.
Пришлось даже быть свидетелем того, как однажды нас всех пригласили, налили вино и сам директор фирмы поднял тост за ушедшего месяц назад сотрудника: "У Сергея сегодня на новой работе заканчивается испытательный срок. Так чтобы ему там икнулось и хорошо работалось."

В конце концов, разрешается употребление пива в нерабочее время на территории фирмы при соблюдении правил культуры и распития этого напитка. Сотрудники могут спокойно выпить бутылочку, две пива вечером, пообщаться между собой, поговорить по душам.

С уважением,
2001-12-06 11:00:09
Редакция » Юрий Радченко
Юрий, давайте это Ваше предложение обсудим с Вами через год "на этом же месте". Пусть пройдет год, тогда мы ответим. Через год.

С Уважением,
2001-12-06 12:16:42
Марина » Юрий Радченко
Юрий,
Судя по описанию, на Вашей фирме не возбраняется, и даже поощряется для "теплоты отношений" в коллективе использовать спиртные напитки в рабочее время.
Наверное это имеет свои прелести. Но хочу Вас спросить. Как Ваши менеджеры и специалисты потом общаются с Клиентами? Ведь к человеку, который выступает в роли представителя компании требования особые. Это лицо и имидж фирмы. Какое мнение о компании сложится у Клиента, если представитель этой компании придет на встречу или будет обслуживать Клиента излучая запах спиртного или выражая чрезмерное возбуждение?
Когда к нам в офис приходит подобный представитель, наше впечатление не в пользу компании.
С уважением
Марина
2001-12-06 18:03:25
Марина » Людмила
Людмила,
Мой опыт также подтверждает Вашу позицию, что человеческие отношения и бизнес отношения нельзя смешивать. Если в бизнесе строить отношения исключительно на человеческих отношениях, забывая об интересах дела, постоянно "входить а положение", находить оправдания, "гладить по головке", то компания превратиться, извините за грубость, в богадельню. Каждый работник должен понимать меру своей ответственности и получать взыскания или поощрения, согласно своим способностям (или неспособностям), своему вкладу (или недовложению), своим победам (или поражениям). Это не значит, что нужно беспрестанно бичевать человека морально за его ошибки, но почему не дать ему почувствовать хотя бы в финансовом отношении, что его действия или бездействия нанесли фирме урон (не важно какой, финансовый, имиджевый)?
С уважением,
Марина
2001-12-06 21:52:52
Екатерина » Марина
Уважаемые невидимые собеседники!
Я благодарю Марину за эту тему и рада, что получилась такая интересная дискуссия. Мне кажется, что ее корни лежат в противоречии меду исконно капиталистическим и постсоциалистическим менталитетами (можно упростить: между европейским и русским). Я не верю в "особую миссию" и " особую душу", но сознаю, что мы пользуемся искаженной, отличной от всего нормального мира системой ценностей. Поэтому рууский человек "готов умереть за друга", а шведу это в голову не придет. Мне кажется, это - объективная реальность для всех, "кому за 30". И, соответственно, эта система ценностей в нашей стране может быть использована в России не менее эффективно, чем чистая бизнес-этика (включающая наказание и поощрение рублем и исключающая человеческий аспект) в Швеции.
Остается вопрос о том, этично ли это. Но ведь и ответ на этот вопрос лежит опять в рамках российских стереотипов!
2001-12-11 15:04:03
Юрий Радченко » Редакция
Через год? Запросто. :)
Наверно Вы хотите сказать что это портит фирму когда она большая становится.
Согласен, что такой подход плохо работает когда коллектив очень большой.... Вчера только общался по этой теме с одним человеком. Когда компания была маленькая (начиналась где-то с 10 человек) и пока росла то было все хорошо. Но сейчас... в компании 300 человек (почти не каждый день у кого-то ДР). :)
Просто все эти дела стараются переносить на конец рабочего дня и отмечается явно не всеми, а теми с кем непосредственно приходится работать.

Кажется около года назад был разговор... точно не помню, но вроде тоже по теме корпоративной культуры... или по корпоративным стандартам. Сергей Сычев (сори если ошибся) тоже предлагал рассмотреть вопрос через какой-то большой промежуток времени.

С уважением,
2001-12-11 15:05:27
Юрий Радченко » Марина
Фирмы не моя... я там не работаю больше полугода. Никакого поощрения! Как можно?
Есть повод - и те каждый решает сам сколько ему пить или не пить вообще. Нет повода - днем все пьют чай или кофе, никаких спиртных.
А если начали пить пиво сразу после офциального времени окончания работы... не вижу ничего страшного. Да и люди, задержавшись на работе таким образом подольше никогда не отказывают в помоще позднему клиенту, который вдруг может прийти или позвонить.
Согласен, что недопустимо общаться с Клиентом пьяным. Но состояниие опьянения наступает при определенном количестве выпитого. В конце концов, "закусывать надо!" (с). 100 грамм + закуска + чай или что-то... не видел никаких осложнений. У нас не работали люди, которые пьянели сразу как наступали на пробку.
Если человек знает что ему надо идти на встречу с Клиентом, то он знает меру. И потом при общении с ним нельзя ничего сказать что он что-то пил. Тут же никто не старается получить кайф от выпитого. Важен сам факт... что люди собрались. Кроме того, когда сотрудника поздравляют Клиенты лично и приходя видят, что идет небольшой фуршет по этому поводу, то они тоже приглашаются к столу и им тоже наливается.
Имиджу фирмы это только напользу как мне кажется.
2001-12-11 15:59:00
Редакция » Всем
Редакция, понимая всю деликатность вопроса, все же, излагает свою позицию.

Сотрудник, разделяющий взгляды, изложенные ниже (см. цитату), должен быть мгновенно уволен,равно, как и руководитель сответствующего подразделения.

С Уважением,

Цитата:

>Согласен, что недопустимо общаться с Клиентом
>пьяным. Но состояниие опьянения наступает при
>определенном количестве выпитого. В конце
>концов, "закусывать надо!" (с). 100 грамм +
>закуска + чай или что->то... не видел никаких
>осложнений. У нас не работали люди, которые
>пьянели сразу как наступали на пробку. Если
>человек знает что ему надо идти на встречу с
>Клиентом, то он знает меру.
2001-12-11 22:48:21
Екатерина » Всем
Уважаемые собеседники!
К алкоголю лично я отношусь позитивно (как к эффективному способу снятия рабочих стрессов по вечерам). Но надо твердо помнить, что во-первых - алкоголь в первую очередь отключает в мозгу центры, ответственные за принятие решений, во-вторых - непивший собеседник всегда почуствует запах алкоголя, даже если вы его не чувствуете. Пейте на здоровье, но не в ущерб репутации вашей фирмы.
И потом, алкоголь - крошечная составляющая "корпоративной культуры". С тем же успехом можно пообсуждать и курение (основной бич нашей фирмы - даже если мы курим в коридоре - некурящие клиенты все равно мучаются). Лучший метод борьбы - мощная вентиляция. Но не обсуждать же вентиляцию!
Что Вы думаете о моральных (в противовес материальным)способах воздействия на сотрудников фирмы? Работают ли они в России и этично ли их использование?
2001-12-12 08:54:37
Сергей Сидорочев » Юрий Радченко
Давно замечено:

1. Любой вменяемый работодатель в конце концов начинает понимать, что на работе «народ» должен работать. А «приятно проводить время» он должен вне работы и, разумеется, в свободное от нее время. Иногда такое понимание приходит слишком поздно и тогда работодатель начинает метаться из крайности в крайность: например, резко «закручивает гайки» и тем самым окончательно разваливает коллектив.

2. «Теплые», и вообще любые «человеческие» (т.е. не деловые) отношения являются характерным (типичным) признаком неуспешной фирмы. При этом, как только меняются внешние условия ведения бизнеса, например, усиливается конкуренция, такая фирма очень быстро сдает позиции или вообще умирает. Если бы мы имели возможность получить статистику обанкротившихся за последние 2 года «семейных» и т.д. фирм, то Вы бы поняли что я имею в виду. Скажу больше: пока еще немногие заметили, что российский бизнес из любительского, дилетантского довольно быстро становится профессиональным. «Теплые» отношения – признак любителей, судьба любителей – банкротство.

3. Утверждение, изложенное в п. 2 относиться к любой фирме, независимо от того большая она или маленькая.

4. Из двух фирм – неуспешной, но с «теплыми» отношениями или без отношений (профессиональной), но с хорошей зарплатой, нормальные люди обычно выбирают вторую. И Вы сами тому подтверждение.

И, наконец, Юрий у меня к Вам предложение: попробуйте представить себя на месте руководителя и/или владельца фирмы (возможно у Вас это еще впереди). Какой вариант отношений выберете Вы?

С уважением,
2001-12-12 09:00:42
Сергей Сидорочев » Екатерина
>И потом, алкоголь - крошечная составляющая
>"корпоративной культуры"

Алкоголь по российски вообще не является состовляющей культуры. Тем более корпоративной.

С уважением,
2001-12-13 18:03:18
Екатерина » Всем
Уважаемые собеседники!
По-моему, возникла терминологическая путаница. Говоря о "Корпоративной культуре" мы подразумываем зарубежную трактовку или ее приложение в России? (Например, слово "маркетинг" пришло к нам из английского языка вместе с самим ПОНЯТИМ. Но потом в России возникла куча трактовок этого слова, адаптированных под местный бизнес и стереотипы. Поди теперь разберись - маркетинг - он один для всего мира, или их несколько разных?). Так и с культурой. Французские и испанские бизнесмены выпивают за ланчем по 0,5 литра вина и успешно работают. Это - французская "алкогольная культура". В Америке во время рабочего дня бизнесмены якобы не пьют (так нам пишут). Зато они едят жареный картофель с рыбой руками из бумажных пакетов. Это что?
Я уже писала, что мы видим две тенденции: часть фирм жестко следует импортным стандартам (не знаю, как они выбирают, который правильный), часть фирм идет своим российским путем (фактически, формируют новую, российскую трактовку понятия "корпоративная культура").
Что касается алкоголя - я согласна с уважаемой редакцией и с Сергеем - в России лучше и не начинать пить в рабочее время (мы не французы и наше историческое наследие в этом смысле весьма печально.
А вот что касается моральных факторов (дружеские чувства, чувство ответственности, чувство вины) в качестве росийского метода воздействия на сотрудников - ответа я так и не получила. Жду.
2001-12-14 11:38:52
Редакция » Екатерина
Уважаемая Екатерина! Вам один вопрос (правда дробный) и один ответ:

Вопрос: "На какой фактуре Вы основываете Ваши выводы?"

а)На культурологических исследованиях?
б)На массиве определений (терминов)?
в)На личных представлениях?
г)На опыте Вашей фирмы?
д)На опыте других фирм?
е)На данных описанных в литературе?
ж)Иное?

Вы спрашиваете:

>"...что касается моральных факторов (дружеские
>чувства, чувство ответственности, чувство вины)
>в качестве росийского метода воздействия на
>сотрудников - ответа я так и не получила".

Ответ: "Дружеские чувства","чувство ответственности", "чувство вины", а также все иные чувства НЕ являются эффективным средством управления. Особенно в российских фирмах.

Чаще всего за этими (эмоционально неотрицаемыми словосочетаниями) в российских фирмах скрывается либо откровенно слабое руководство,либо попытка скрыть низкую результативность работы, либо слабая попытка манипуляции. (В крайнем случае, фирме действительно "без году неделя" или в ней работает очень мало людей).

И от того, что слабому или начинающему руководителю расскажут про "российские традиции", он управлять компанией не научится.А распуститься может.

В определенном смысле, зацикливание на "дружеских", "семейных" и/или иных чувствах не менее вредно для компании (особенно российской),чем выпивка на рабочем месте.

Заметьте, мы сейчас пишем не о том, как трактуется, определяется или формулируется то или иное понятие, а о том, что сейчас - по факту - в различных компаниях хронически скрывается за актуализацией тех или иных тем.

Выводы базируются на сотнях консультаций разных фирм по данной теме.

С Искренним Уважением,

P.S. Кажется, такой же ответ дал Сергей Сидорочев.
2001-12-14 21:16:00
Вячеслав » Марина
мы говорим о корпоративной культуре, о миссии фирмы, но не поставлен вопрос: "А в каком возрасте мы находимся?" Судя по некоторым рекомендациям: пьянь укрепляет не только мужиков, но и фирму, мы еще не встали с четверенек. Может быть стоит накопить немножко силенок и попытаться встать в приблизительно вертикальное состояние? Знаю по собственному горькому опыту: легкая пьянь по поводу откликается ощутимым проколом. Кинут, делать нечего! Они-то, те кто ставит целью кинуть клиента, не думают о таких высоких материях. Америка в свое время прошла этот путь, когда основным был принцип: "Каждый за себя - один бог за всех!". Теперь о стандартах. Они будут мертвыми бумагами, даже если выработаны на общем сходе сотрудников (до 10 человек). С приходом нового работника задача усложнится. По своему опыту знаю, стандарт должен быть ЗАУЧЕН сотрудником как "Отче наш". А арбитром в его выполнении является руководитель или хозяин фирмы. Причем арбитром с набором всего двух карточек.
Буду очень благодарен тому, кто со мной не согласен.
2001-12-15 16:18:25
Екатерина » Редакция
Уважаема редакция!
Благодарю за Ваш ответ. Доверяю Вашему опыту, накопленному общением с сотнями фирм и тем более скорбю о нашей фирме!. На Ваш вопрос отвечаю: б)- определения, в) - личные представления, г) опыт фирмы, е) описания в литературе.
Мои личные наблюдения показывают, что редакция ориентирована на зарубежные стандарты бизнес-отношений (и потому, что у нее мощная теоретическая база, и потому, что ноа действительно общается с сотнями фирм, и потому, что проведение в жизнь общепринятых норм _ ее работа (как у школьного учителя).
Очень уважаю ТРИЗ как уникальный инструмент и набор методик, но в данном случае вижу расхождение теории с практикой (мой вопрос основан на общении с реальнми людьми, для которых моральные ценности не менее значимы, чем материальные). Вы уверены, что для них подходят Западные стандарты?
Где чувства управляют здравым смыслом, кроме как в России?
Полностью согласна с Вячеславом по поводу "четвереннечьего возраста" нашего бизнеса. Но не является ли и это признаком, что пора формировать свой подход к этому вопросу? Уважаемая редакция, не находитесь ли и Вы в плену тех же непонятных "западных" стандартов? Ведь в администрировании (и стратегия, и тактика, и работа с кадрамаи важен результат, а не способы его достижения. Может быть, все-таки, у российских предприятий может быть свой путь, который мы найдем, если вовремя "встанем с четверенек"?
Кстати, Вячеслав, 2 карточки - это "0" и "1", или "Казнить нельзя помиловать", или "Виза и Мастеркарт"?
\Что правит миром- мы знаем. А вот что правит руссскими людьми? (Не в смысле Достоевского, а в смысле нормальных сотрудников рядовой фирмы?)
2001-12-15 21:47:12
Вячеслав » Екатерина
Уважаемая, Екатерина
Как говорил, М. жванецкий, "чтобы поняли нас там на верху", поясняю свою точку зрения. Мы можем очень много говорить и применять на словах всякие западные термины и их практические примеры, НО.
Мы были и останемся русскими и советскими еще очень долго. И в этом наше отличие и счастье. Уже сам факт существования этого искреннего обсуждения тому подтверждение.
Теперь конкретнее по вопросу. Не стоит много тратить время на поиск решения. Достаточно определиться принципами. Как Вы думаете, когда произошли "коренные" изменения в психологии нашего государства? Нет не на июньском пленуме ЦК КПСС 1986 года (эпохальная речь М.С. Горбачеа). Это было раньше! Это было когда любимый вождь, Леонид Ильич Брежнев в своих воспоминаниях описал эпизод из своей студенческой жизни: (цитирую по памяти) "Мы разгружали вагоны. И делали так. Четыре мешка в машину а один себе. Потом его продавли и жили весело". Одно дело, когда об этом рассказывают братья студенты и совсем другое, когда об этом говорит глава государства. Тем самым был объявлен лозунг "ОБОГАЩАЙСЯ!" С тех самых пор началось растаскивание государства. Апогей - период правления ЕлБоНи. Мы сможем встать в вертикальное положение только осознав новое понимание: "объединяйтесь!". И тому первым шагом может стать этот сайт. Почему бы его участникам не давать друг другу жить достойно. Среди участников много интересных людей. Зачем искать исполнителя своих, например, рекламных работ где-то на стороне. Через наше общение достаточно легко найти честного и квалифицированного исполнителя этих работ. А если он окажется, не дай бог, мыльным пузырем, то об для этого существует вариант стены китайского городе. На ней пишется имя нечестного человека. И если он переезжает жить в другой город, то его имя сразу же известно всем.
2001-12-16 11:06:45
Редакция » Екатерина

Уважаемая Екатерина! Вы пишете:

"Мои личные наблюдения показывают, что редакция>ориентирована на зарубежные стандарты бизнес-отношений..."

Редакция ориентирована на вот эти стандарты.

Мы не думаем, что они "западные", ибо построены на российской фактуре. Более того, мы не думаем, что стандарты (и/или иные правила, процедуры, приемы) можно классифицировать, как "западные" или "восточные". Это было бы и упрощением, и уходом от темы.

 

Редакция готова использовать даже африканские методики, если они решают определенные задачи. Никому в Редакции не придет в голову отказать от эффективного решения на том основании, что оно "не восточное".

 

"...она действительно общается с сотнями фирм, и потому, что проведение в жизнь общепринятых норм ее работа..."

 

"Общепринятые нормы" тем и отличаются, что их не надо "проводить в жизнь", они уже и так "общеприняты". Поэтому проведение в жизнь "общепринятых норм" не является работой Редакции. Работой Редакции является решение сложных задач в области менеджмента, рекламы и Public Relations. А также производство соответствующих методик.

 

А в связи с тем, что, к сожалению, во многих российских компаниях "общеприняты" нормы слабого и/или ленивого руководства, данные методики направлены, как раз, на разрушение таких "общепринятых норм" и на созидание результативных бизнес-процессов. Работа эта - в PR-смысле - достаточно нетривиальная.

 

"... мой вопрос основан на общении с реальными людьми, для которых моральные ценности не менее значимы, чем материальные..."

 

Как Вы возможно догадались, Редакция общается тоже не только с Интернетом. Что же касается значимости моральных ценностей, то мы твердо знаем: "Компания - это место, где служат Клиенту". Поэтому

- продолжительно долго НЕрезультативная работа сотрудника является аморальной;

- одинаковое отношение (как материальное, так и моральное) и к результативным,и к ленивым cотрудникам является аморальным;

- слишком долгий "поиск мотивации" для сотрудника, который не хочет работать является аморальным.

 

"...Вы уверены, что для них подходят Западные стандарты?"

 

Это совершенно неважно, пока в компании работает 8 человек. Но давайте поговорим через 2 года.

 

С искренним уважением,

2001-12-17 12:37:35
Людмила » Екатерина
Уважаемая Екатерина!

1. Корпоративные стандарты - не новомодное изобретение сегодняшнего дня. Они были всегда. Разве их не было в Советском прошлом? В одной конторе, например, никто не опаздывал, ну, не принято было, и каждое опоздание – это белая ворона. А в другой на работу собирались ближе ко второму завтраку, а потом еще завтракали до обеда. Почему так складывалось, что играло здесь определяющую роль - наказания, авторитет руководителя, престижность работы - это в каждом случае индивидуально.
Разве их не было в русском купеческом бизнесе 19 века, например?

2. "Обмен опытом» между Востоком и Западом - не сегодня начался, еще Петр 1 отправлял дворян в заграницу учиться и осваивать голландские стандарты ведения дела.
Это традиция, и два определяющих подхода к использованию чужого опыта тоже традиционны.
Один говорит - вот это я возьму, это хорошо, а вот это надо приспособить к нашим условиям, а здесь надо понять, почему это не работает и пр. Это называется использовать, анализировать опыт, адаптируя к себе и создавая свое..
А другой говорит - нет, «что немцу хорошо, то нам смерть», у нас необъяснимая русская душа, умом нас не понять, у нас третий путь и прочий набор мифов. Это называется давать оценки, отказываясь анализировать.

3. Хочу развести два понятия, которые каким-то образом переплелись и запутались во время обсуждения. Мораль и эмоции – не одно и тоже. Представим растущего ребенка. У него пока только эмоции, он растет и усваивает мораль той семьи и того общества, в котором ему довелось родиться. Мораль – это регуляторы, сдерживающие эмоциональное (читай – животное) в человеке. Взросление – это освоение механизмов саморегуляции (в том числе).
В бизнесе (да и вообще в деловых отношениях) корпоративные стандарты - это тоже сдерживающие регуляторы, своего рода мораль. Если она соответствует морали, которую исповедует человек - хорошо, если нет, человек не приживается.

Регуляторы, сдерживающие человека в его необузданности, были всегда, без этого невозможно (во всяком случае эффективно) делать дело. Больше ста лет назад Чехов устами Лопахина сказал – Стоит только начать делать дело, чтобы увидеть, как мало вокруг честных и порядочных людей!
Если общаются двое, и их ничего, кроме дружеских обязательств, не сдерживает (их общение непосредственно), то один может постоянно обманывать, подставлять, подводить - а второй - сердиться, обижаться, прощать. И эта песня без конца, это, что называется, их личное дело.
Когда же их общение не непосредственно, а очень даже опосредовано неким третьим предметом - дело, бизнес, обязательства перед третьими людьми и пр. - вот тогда возникает острая необходимость эти человеческие стратегии как-то упорядочивать. Потому что здесь уже мое чувство к тебе - это дело второе, а обязательства в деле - первое.
Если продолжить сравнение с растущим ребенком, то компания, которая выстраивает внутри деловые отношения (причем важно понять, они не аморальны, не безэмоциональны, это тоже отношения людей, но это отношения опосредованные), такая компания демонстрирует взрослые стратегии и помогает свои сотрудникам «взрослеть» во всех смыслах.
Если же компания уповает на чувства людей, не имея никаких способов их регулирования средствами бизнеса, то она напоминает родителя, который ничего в своем арсенале не имеет, кроме «как тебе не стыдно?!» Такие отношения в компании провоцирует людей на эмоциональные поступки, не сдерживаемые никакими обязательствами. И тогда начинаются детские игры с их обидами и интригами «забирай мои игрушки и не писай в мой горшок!» Марь Иванна бросает в сердцах ключ от склада и говорит – все я больше с Петровым не работаю!!! А то, что заказчики у ворот стоят - это глупости, потому что ее обида, ее гнев - это важнее. И ладно, если эта Марь Иванна кладовщик, а если она коммерческий директор, руководитель проекта и пр? Таких примеров, к сожалению, полно.
Не надо руководить чувствами людей, люди сами разберутся. Надо руководить делом. Думаю, что единственное чувство, о развитии которого должна «печься» компания - это чувство ответственности у своих сотрудников. Если оно есть, то остальными чувствами человеку легче и проще управлять. Потому что ответственность есть признак взрослости. Ответственность есть фактор успеха. И на развитие этого чувства и должны быть направлены корпоративные стандарты.
2001-12-19 13:43:35
Лариса Данилевская » всем
Уважаемые коллеги!

Мне кажется, что при осуждении темы "корпоративная культура", мы съехали с исходной проблемы, поставленной Мариной и уточненной Екатериной.

Как поняла, проблема вот в чем:

А) По факту есть некие "советско-постсоветские" отношения в коллективе N.

В) По ряду признаков, похоже, что в этом коллективе N пора формировать новые отношения, систему управления, "фирменные стандарты" и т.п.

C) Суть проблемы: как именно от А - без революций - перейти к В?

Судя по всему, эта проблема интересует представителей самых разных фирм.
2001-12-21 01:53:33
Екатерина » Всем
Уважаемые собеседники!
Очень рада, что эта тема вызвала такой бурный отклик. Признайтесь себе: даже если Вы уверенно пишете о том, что правильно, а что нет, сам факт, что Вы решили принять участие в этой дискуссии говорит о том, что Вас беспокоят те же вопросы, что и меня. И даже те фирмы, которые уже решили их в ту или иную сторону не уверены на 100% в правильности принятого решения (Или уверены, но хотят получить на форуме подтверждение своей правоты?)
Благодарю уважаемую редакцию за "разнос", который она мне устроила, Людмилу - за понятие "регуляторов" (оно очевидно, но когда тебы в это тыкает носом собеседник - эффективнее, чем когда сам тыкаешься) и особенно Ларису - за четкость формулировок. Есть внутринние установки, бороться с которыми не только трудно, но и не хочется. Эта дискуссия подтверждает мои собственные соображения (хочется, не хочется - пора!)
Уважаемая Лариса!
Я искренне восхищаюсь Вашим аналитическим умом и четкостью изложения. Буду рада прочитать продолжение. Отвечаю Вам: Да! Ситуация назрела (и не только в нашей фирме), Да! (если мы вообще хотим прожить те 2 года, о которых пишет редакция, ее пора менять), Да! (даже понятно, в каком направлении и какие шаги надо предпринимать). Осталось только смочь это сделать (рисковать сложившимися отношениями и сложившейся в фирме системой ценностей, потому что очевидно, что в ходе развития и расширения фирмы это все равно придется делать, но чем позднее - тем будет тяжелее).
Короче, я чувствую себя почти что Жанной Д'Арк. Уважаемая Лариса! Вы очень четко обрисовали ситуацию. Она Вам знакома? По Вашей фирме? Или Вы просто знаете решение?
P.S. Уважаемая редакция! Мне было очень приятно прочитать предложение Вячеслава. Действительно, когда бродишь по форуму часто встречаешь одни и те же имена (Вы это знаете лучше меня, и о многих формируется представление как об очень умных и порядочных людях, с которыми хочется работать.
Может быть, сделать на форуме "Страничку знакомств", где каждый постоянный участник (степень постоянства определяйте сами) может кратко представить (по желанию) себя и род деятельности своей фирмы (одна-две строчки, без рекламы своих Т/У). Понимаю, что Вы - не бюро знакомств, и не факт, что участники захотят представляться. Может быть, хотя бы включить в "Памятку" напоминание о том, что если собеседник дает свой электронный адрес - значит, он не возражает против личного (виртуального) общения? Ваше мнение?
2001-12-21 11:25:12
Редакция » Екатерина
Уважаемая Екатерина!

>Может быть, сделать на форуме "Страничку
>знакомств", где каждый постоянный участник
>(степень постоянства определяйте сами) может
>кратко представить (по желанию) себя и род
>деятельности своей фирмы(одна-две строчки,без
>рекламы своих Т/У).

Пожалуйста, это можно сделать на "ОБЩЕЙ СТРАНИЦЕ" Форума.Попробуйте,завести там такую тему.

Кстати, мы иногда разрешаем прорекламировать свои Т/У тем коллегам,которые активно помогают участникам Форума.

С Уважением,
2001-12-21 11:31:42
Редакция » Лариса Данилевская
Лариса,

>C) Суть проблемы: как именно от А - без
>революций - перейти к В?

не так страшна революция в малой фирме, как ее малюют. Если кое-кого с треском выгнать - это не страшно и очищает. :-)

В любом случае, полезно составить список функций выполнение которых надо сохранить в период радостного изгнания с треском.

На слове "радостного" настаиваем!

С Уважением,
2001-12-21 13:47:46
Марина » Редакция
В нашей компании такие мини "революции" случаются.
Первая произошла два года назад, как раз перед Новым годом.
Вопрос делать ее или не делать, долго мучил. По человечески жалко людей: "А вдруг мы ошибаемся, а может они исправятся, наверное все утрясется". В результате затянувшихся сомнений ситуация была запущена настолько, что результаты "плодотворной" деятельности некоторых сотрудников в течение всего последующего года исправлялись всей командой. Отголоски их манипуляций до сих пор доносятся. Первый опыт ничему не научил, вернее не достаточно обозлил. Вторая революция произошла опять таки под Новый год. И опять жалко, хотелось решить все по человечески, до конца не верилось, что в нашей доброй компании это могло произойти. В результате - самый тяжелый исход с моральными и финансовыми потерями.
Буквально на днях была шокирована историей о проворном менеджере, незаконно присвоившим понемногу и потихоньку 20 000 долл., принадлежащих компании, в которой он "трудился". Растерявшийся от такой дерзости владелец, был в шоке "Ведь мы были как одна семья". И что вы думаете, они его бедного пожалели, отпустили. А он "бедный" распустил о них такие слухи, что добропорядочный клиент в заведение перестал ходить. Убытки нарастают, клиентов отвадил. Они обманутые, мягкотелые, но добрые. Поставили благополучие целого коллектива в зависимость от амбиций обного нечистоплотного человека.
В бизнесе не может быть "розовых" отношений, иначе у всякого рода манипуляторов будет полная уверенность в их безнаказанности.
Если есть осознание, что действия работника наносят вред и нет шансов на исправление ситуации и его понимания, единственный способ не допускать до революции - во время избавиться от такого сотрудника. И чем скорее, тем здоровее для всей команды.
Это не чрезмерная агрессия по отношению к нашим работником. Это результат опыта и не только нашего.
С уважением, Марина
2001-12-24 14:47:21
Людмила » Екатерина
Уважаемая Екатерина,
«Натыкать» уж точно не хотела, хотела помочь. Не видеть очевидного – не стыдно, это свойственно всем людям, оно потому и не замечается, что очевидное. Плохо, когда человек отказывается видеть очевидное, а Вы этим не страдаете.

По поводу революции.

1. Необходимо, на мой взгляд, понять, о чем идет речь, когда Вы говорите о необходимости перемен. Уволить сотрудника и произвести революцию - не одно и то же. Но. Если увольнение сотрудника воспринимается как революция, значит, она действительно назрела.

2. Если же «перемены необходимы» - это все-таки о кризисе в организации, тогда его преодоление начинается с выбора стратегии. Вы пишите:

«...Да! Ситуация назрела (и не только в нашей фирме), Да! (если мы вообще хотим прожить те 2 года, о которых пишет редакция, ее пора менять), Да! (даже понятно, в каком направлении и какие шаги надо предпринимать). Осталось только смочь это сделать (рисковать сложившимися отношениями и сложившейся в фирме системой ценностей, потому что очевидно, что в ходе развития и расширения фирмы это все равно придется делать, но чем позднее - тем будет тяжелее).
Короче, я чувствую себя почти что Жанной Д'Арк»

А может почувствовать себя кем-нибудь другим? Судьба Жанны слишком печальна. Метафор для преодоления кризисной ситуации достаточно - «болезнь-выздоровление», «рост - одежда мала», «преодоление перевала, бурной реки и пр.», «ремонт с перепланировкой квартиры», «развитие ребенка - трансформация отношений с родителями», «трансформация механизма» и т.д. и т.п. Одним словом, на что это похоже?

К чему я это - вроде не по делу? По делу. «Как вы лодку назовете, так она и поплывет…». За каждой метафорой спрятана стратегия. Смысл, который мы вкладываем в слова, определяет наши мысли и действия.

Если уж Вам придает сил революционная метафора, то надо понять:
- зачем она, почему назрела, в чем – революционность ситуации;
- против кого выступаете, кого собираетесь свергать,
- кто Ваши единомышленники, однопартийцы;
- жестоким ли будет сопротивление (революция будет кровавая или бархатная);
- много ли будет жертв (в том числе случайных – из числа клиентов, например);
- что предлагаете взамен (чем «новый мир» будет отличаться от старого, который, как известно надо «до основания»).

3. Может, после того, как Вы ответите на эти вопросы, Вам станет более очевидна Ваша стратегия и смысл действий. Или Вы захотите использовать другую стратегию.

Удачи,
2001-12-25 16:46:26
Редакция » Всем
“20 января 1961 года состоялась церемония инаугурации Джона Кеннеди. 35-й президент США был первым президентом-католиком и самым молодым – 43 года – президентом в истории страны. “Мы никогда не будем вести переговоры из страха и никогда не будем страшиться переговоров”, - сказал Кеннеди в своей речи при вступлении в должность. Еще одну фразу из этой речи до сих пор часто вспоминают и цитируют: “Не спрашивай, что твоя родина может сделать для тебя, - спроси, что ты можешь сделать для своей родины”. Задумавшиеся над сим судьбоносным вопросом сограждане стибрили во время бала по случаю инаугурации 10900 чашек, 6000 пепельниц, 600 салфеток, 200 скатертей, 130 официантских курток, не поддавшееся учету количество ложек и кофейник емкостью 72 стакана”.

Дергач О., Быков В., Книга века, М., “Вагриус”, 2000 г., раздел 1961.
2001-12-26 00:42:42
Екатерина » Марина
Уважаемые собеседники!
Слово "революция" я позаимствовала у Ларисы Данилевской, надеюсь, с сохранением смысла. Понимаю под этим как минимум изменение внутреколлективных отношений. Их цель - не увольнять и не поощрять кого-либо, а подготовить фирму к переменам, которые все равно произойдут при расширении коллектива (коллектив в неизменном составе проработал уже 5 лет и в некотором роде стал семеьей). Лично на костре гореть не собираюсь, но понимаю, что введение более формальных "бизнес отношений", даже необходимое, нанесет урон возникшим между старыми сотрудниками дружеским чувствам. Жанну Д'Арк упомянула как образ единоборства долг - чувства (моя личная трактовка). И в результате революций (даже бархатных) что-нибудь да сгорает (не люди - так идеалы).
Выражаю благодарность редакции за эту цитату (очень снимает напряжение). В ответ привожу цитату из фильма "Формула любви" (во время преподнесения хлеба с солью): "Хороший человек - солонке спер и не побрезговал". Пока директорат мучается - сотрудники пользуются. Кроме снятия напряжения, это - еще одна горькая истина!
2001-12-26 02:15:16
Георгий Гофбауэр » Всем
Вы в процессе обсуждения не выработали единого определение того, что вы понимаете под корпоративной культурой. А отсюда - эти "западный", "постсоветский", "восточный".
Предлагаю такое определение:
"Корпоративная культура обеспечивает единство осмысленности и целостность существования корпорации со всеми возможными структурными, стратегическими, функциональными и прочими изменениями и несмотря на них".
Второй момент - корпоративная культура - не ФОРМИРУЕТСЯ!!! Она становиться, а все члены корпорации могут быть участниками становления (или не быть) Становление - это естественный процесс.
Инициатором этого процесса является некая фигура, позиция. Занимать эту позицию может любой член корпорации, но если эту позицию займет не формальный лидер, а кто-то другой, то просто получиться, что получиться не то, что хотел руководитель. А любая фирма по определеиню - имеет те цели, которые имеет руководитель. Эти цели никогда не станут актуальными для сотрудников в силу того, что передать свои цели руководитель не сможет никогда, каждый член корпорации имеет свои цели, сам ставит свои цели и активно их достигает (а потом рук-ль удивляется почему уперил 20000 долларов)
И при этом руководитель должен быть готов к тому, что если он хочет получить жизнеспособную "корпоративную культуру", то ему необходимо встать на путь.
Суть которого заключается в том, что конец этого пути неизвестен (но может предполагаться) Карта этого пути неизвестна - она будет проясняться по мере пути. И самое главное, что руковдитель должен быть готов меняться. Т.е. он должен становиться вместе со становление культуры.
В ходе пути он должен выработать наиболее эффективные формы мышления и деятельности (или иметь их изначально), показать их эффективность в решении проблем и проблемных ситуаций, т.е. создать прецеденты, а потом создать образцы - т.е. технологические описания. А после этого произвести наиболее выгодную для себя интерпретацию представив полученные результаты как исторически неизбежные и естественные.
Опять повтроюс, что в процессе становления руководитель измениться и он должен быть к этому готов.
Если таким субъектом изменения станет кто-то другой - то руководителя просто выбросит из той общности, которая сложилась. Эта общность будет слаженно и эффективно работать, она просто встанет и уйдет в другое место, как часто бывает вв медийном бизнесе - например, редакции уходят целиком.
Т.е. писать всякие регламенты, инструкции и все прочее надо в конце, после институционализации данной корпоративной культуры.
Вначале тоже можно настрочить, но только не следует удивляться что их не выполняют.

Иной путь - это создание жесткой системы и репрессивные меры, либо манипулятивное выхолащивание личности работающего, превращение его в робота, который выполняет только инструкции и не идет дальше них.
2001-12-26 02:29:17
Георгий Гофбауэр » Всем
Кстати, если тут работаем по ТРИЗу, то надо как бы определить ИКР и противоречиие.
Пусть Марина определит ИКР (идеальный конечный результат), дальше те кто участвуют в обсуждении проблематизируются, т.е. определят противоречие и т.д.
А дальше посмотрим.
2001-12-26 12:13:54
Редакция » Георгий Гофбауэр
Если работать по ТРИЗ, то необходима "первичная картотека".

Отсюда вопрос к Вам: "На чем основывается Ваша позиция?"

а)На культурологических исследованиях?
б)На массиве определений (терминов)?
в)На личных представлениях?
г)На опыте Вашей фирмы?
д)На опыте других фирм?
е)На данных описанных в литературе?
ж)Иное?

Спасибо!
2001-12-26 20:02:30
Георгий Гофбауэр » Редакция
Моя позиция основывается на всех пунктах, иначе я бы просто не вмешался бы в разговор.
а) культурологических, социологических и философских исследованиях - см. Мосс, Бродель, Хейзинга, Вебер, Зомбарт, Бодрийар, Гидденс, Бергер, Лукман, Бурдье, из отечественных - Щедровицкий, Генисаретский, Попов, Малявин, Мохнач, Зиновьев, Козлова.
б) массив определений - не совсем понятно, что это такое.
в) личная позиция - заключается в том, что научная (позитивистская, естественнонаучная) парадигма - в применений к социальным и культурным явлениям не работает.
г) Опыт моей фирмы, вернее опыт той корпорации, к которой я принадлежу.
д) Опыт других корпораций вполне укладывается в представленную позицию. Например опыт Японии, причем не маленькой фирмы, а целой страны.
е) Литературы я указал предостаточно - последнее что я прочитал - эТо Вернике "Революция в предпринимательской культуре" - он анализирует опыт Германии, и одним из его примеров являлось печальный опыт немецких корпораций, которые бросились внедрять японский "кайсен".
ж) Иное. Читайте Поля Фейерабенда - один из величайших историков науки.
2001-12-27 12:28:28
Игорь Грешник » Георгий Гофбауэр
Это смелое утверждение:

> г) Опыт моей фирмы, вернее опыт той корпорации,
> к которой я принадлежу.

> д) Опыт других корпораций вполне укладывается в
> представленную позицию.

И более никаких комментариев.
2001-12-28 00:00:17
Георгий Гофбауэр » Игорь Грешник
Я ответил, что спросили.
Формат форума не позволяет подробно описывать.
Вообщем - чтобы не равзодить сложный философский спор, поскольку на каждое мое утверждение вы будете требовать доказательств, я буду их представлять. Но это будет очень муторно.
Предлагаю удалить все мои последние посты, включая этот.
Кроме того, что про ТРИЗ.
2001-12-28 13:33:36
Редакция » Георгий Гофбауэр
Уважаемый Георгий, мы не требуем никаких доказательств.

Но, по нашему мнению, более важно не то, как трактуется, определяется или формулируется то или иное понятие, а то, что сейчас - по факту - в различных компаниях хронически скрывается за актуализацией тех или иных тем.

Факт-1. Статистически очень часто о корпоративной культуре говорят в момент или накануне "аварии", связанной с сотрудниками.

Факт-2. Причина большинства таких "аварий" лежит НЕ в области "культуры", а в области недостаточного администрирования.

(Или, в терминах ТРИЗ, важно не перепутать "ситуацию" и "задачу").

С Искренним Уважением,
--------------------------------------------------
P.S. Игорь Грешник немилосердно заблокирован до Старого Нового Года! Ибо, предупреждали уже несколько раз...
2001-12-29 00:08:44
Гофбауэр Георгий » Редакция
Просто насколько я понимаю - очень часто под понятием "корпоративная култура" подразумевают несколько значений:
1. собственно культура (определить очень сложно, я видел список из около 270-ти определений)
2. схема организации деятельности (и мышления) в рамках какой-либо социальной структуре.
Так если 1 - становиться (хотя и доступно программированию), то 2 - можно проектировать, но тогда здесь начинает действовать проектная парадигма.
Скажем в книге "Социальное проектирование в сфере культуры" (под. ред. Дондурея,- М, 1991) идет разговор о т.н. квазипроектировании. Квазипроектирование отличается от инженерно-технического проектирования, что при квазипроектировании объект сам себя проектирует и реализует, когда в инж-тех. проектировании проектирует проектант, а инженер реализует.
Говоря короче, если мы проектируем (а что мы проектируем кстати?) некую схему организации основной деятельности фирмы, то в проектировании этой схемы должны принимать участие все те, кто будут работать в этой схеме, в обратном случае - это будет насилие и строительство контр-схем со стороны работников.
А стандарты отношений внутри организации выработаются самостоятельно, в некой интеракции между членами фирмы, и одноврменной интеракции выработанной нормы внутрикорпоративных отношений и норм внешнего мира.
А культура - она становиться очень долго, собственно та модель корпоративной культуры, которая называтся "западная" - это сочетание "духа протестантизма" и структурно-функционалистской социологии (которая, по мнению большинства неамериканских социологов, является идеологией американского общества, социология=идеология).
И основная моя мысль, которую я хотел донести - это то, что внедрять можно "западную" модель, только нужно быть готовым к тому, что она необратимо измениться под воздействием российской социокультурной среды.
А поэтому есть два пути (в первую очередь для руководителей) - это менться вместе с той общностью, которая становиться, либо менять эту общность. Более гуманно - это выгнать всех, чем насиловать психику.
И важно осознавать, что КК - это не инструмент, а метод, а социальный метод обычно предполагает путь, результат пути неизвестен, карта пути открывается только в пути, а собственно путь - осмысляется только в конце.
2001-12-29 00:37:27
Георгий Гофбауэр » Редакция
Фу, меня уносит - издержки профессии.
Нужны конкретные рекомендации.
Опыт нашей корпорации (она неинституционализированная, в этом ее особенность и уникальность).
Фактически, в течении 2-лет, были проведены в несколько групп обучающие курсы (поскольку продукт интеллектуальный - социальные проекты, то вводилась некая методология социального проектирования, а также личностного проектирования), старшие группы проводили свои семинары для себя, но результаты для всех.
В итоге после дологой интеракции преподаватели и старшие группы выработали некие нормы. Потом влились младшие группы и нормы были скоректированы с учетом новых внесений.
После чего была описана общая концепция деятельности, которая на 70% отличалась от того, что было вначале (за счет внесенных приходящии знаний. техник, концепций)
После чего была написана декларация - и предоставлялась человеку, если человек её принимал, то он входил в деятельность, если нет, то он оставался другом и собеседником.
2001-12-29 12:11:11
Редакция » Георгий Гофбауэр
Георгий, организация, о которой Вы написали, коммерческая?

С Уважением,
2001-12-29 15:16:59
Екатерина » Георгий Гофбауэр
Уважаемый Георгий!
Очень интересно наконец увидеть такую мощную теоретическую часть этой проблемы. По ее практическому решению у меня вопросы.
Согласна, что ни конца, ни маршрута у пути формирования нет. Но есть этапы. Из Вашего текста я поняла, что один из них вы прошли (как бы промежуточная остановка). Что значит "остается другом и собеседником"? А в фирме-то он при этом остается или увольняется? Если остается, то как он наботает, если не согласен со сформировавшейся культурой?
И интереснее всего: а как Вы принимаете новых сотрудников? Показываете то, что получилось в результате предыдущего этапа (и если они не согласны - на работу не берете)? Или с приходом каждого нового сотрудника начинается новый "этап изменений"?
Поскольку в нашей фирме самая острая проблема - это процесс взаимного приспособления новых (потенциальных) сотрудников и сложившейся культуры, пытаюсь понять, как это физически происходит.
С уважением
2001-12-29 15:31:56
Юрий Радченко » Сергей Сидорочев
Я имел ввиду не только алкоголь. Про простой торт я тоже писал. Это как, по Вашему, можно? :)
Ну не хотите в рабочее время что-то пить, так это можно после работы делать.

Я думаю, что есть очень сильная составляющая коллектива - неформальные отношения. Если между сотрудниками не будет нормальных простых человеческих отношений, то тяжело будет добиться успеха всей фирмы.

Если Вы за неформальные отношения согласны, то может подскажете как их сделать нормальными в коллективе без неформальных мероприятий в виде всяких тортиков и маленьких поседелок?

Кстати, знаю в свое городу довольно преуспевающую компанию, в которой как раз все эти неформальные дела практикуются... фирме около десяти лет и это одна из самых успешных компаний в городе.

С уважением,
2001-12-29 18:26:40
Екатерина » Всем
Всем
Уважаемые собеседники!
Я разделяю проблемы Юрия Радченко. Его послания подверждают мысль, которая вызвала такой всплеск информации (хотя почти никто не дал практических советов). Можете опять ругать меня за терминологию - я в этой области не специалист, у меня нет столько умных слов как у Георгия. По-моему, русская корпоративная бизнес культура находится в стадии настолько бурного развития, что сформулировать ее основные позиции на еще невозможно.
Проблема в том, что российский бизнес начался недавно, причем с двух противоположных типов фирм:
1 - СП, предприятия с иностранным капиталом, представительства инофирм и т.п., которые принесли сюда с собой устоявшуюся систему бизнес-отношений (я назвала ее "западной" - плохо, "капиталистической" - тоже плохо, но ведь дело в сути, а не в названии). Сейчас такие фирмы постепенно "обрусевают" (возникают неформальные отношения, например, сотрудники называют друг друга на "ты" при заказчиках).
2 - (я назвала их "постсоветские") те, фирмы, созданные в начале 90-х. Тогда они состояли из 2-3-х человек, сидели по подвалам, своими силами делали ремонт, работали по ночам и пили чай и водку из одной кружки. Сейчас они развиваются и вынуждены менять свою культуру в сторону более "капиталистической" (четкое разделение обязанностей, материальное стимулирование, ответственность и т.п.).
В результате этих двух процессов и должна сформироваться некая "золотая середина" - руская корпоративная культура (если "руская" не нравится - называйте как хотите). А сейчас ее еще нет.
Проблема в том, что эти процессы достаточно болезненны, особенно для фирм второго типа, где "человеческий", дружеский фактор изначально был первичным. Собственного, с этого (с моральных и человечески факторов) я и начала эту дискусию.
Прописывать можно что угодно, но процес формирования этим не ускоришь. А вот как сделать его менее болезненным - беспокоит меня больше всего. Может, кто-то уже опередил нашу фирму на этом пути и может дать хорошие практические советы? Например, я ведь специально спросила Георгия Гофбауэра, как у них решается вопрос согласования сложившейся культуры (на данном этапе) и точки зрения новых сотрудников. Очевидно, что с расширением фирмы корпоративная культура будет меняться. Но корпоративная культура - это не только лозунги, ее реализуют живые люди (в данном случае - старые сотрудники фирмы). Очень трудно найти оптимальный компромисс! И очень понимаю Юрия - он тоже интересуется этим с практической точки зрения и у него, похоже те же проблемы. Юрий! Я против алкоголя на работе, но нормального климата в фирме без "посиделок" (а также коллективных выездов за город и т.п.) не представляю.
С уважением
2001-12-31 14:12:34
Гофбауэр Георгий » Редакция, Екатерина
Редакции.

Сложно сказать, коммерческая или нет, поскольку целью "корпорации" - не является "извлечение прибыли".

Однако реализуемые проекты являются вполне коммерческими.

Екатерина!
Человек, который не принял условий, он остается в нашей корпорации, однако не принимает участия в проектах.
2002-01-02 12:58:02
Редакция » Гофбауэр Георгий
Уважаемый Георгий! Вы пишите:

> Человек, который не принял условий, он остается
> в нашей корпорации,однако не принимает участия
> в проектах.

Вопрос: "А что он там делает(в корпорации) "оставаясь"?

Спасибо.
2002-01-02 13:10:58
Редакция » Екатерина

Уважаемая Екатерина!

Как говаривал изобретатель оптимального рецепта русской водки Дм. Ив. Менделеев: "Идея должна работать не в принципе,а в металлическом кожухе".

То же касается "русской идеи". Вы пишете:

"Я против алкоголя на работе, но нормального климата в фирме без "посиделок" (а также коллективных выездов за город и т.п.)не представляю".

Тогда попробуйте представить другое. В компании работает 400 человек или больше (например). Проведем коллективный выезд за город (или устроим корпоративную вечеринку на теплоходе, в клубе (где организуют корпоративные вечеринки), в ресторане, ... далее любое).

Вопрос 1: "Приглашаем всех или только избранных?"

 

Ответ 1: "Очевидно, всех".

 

Вопрос 2: "За счет компании или вскладчину?"

 

Ибо, даже 25 долларов на человека сразу дает10 000 долларов. При этом, если это "белые деньги", то стоить они будут ~ в 2 раза дороже, ибо пойдут из прибыли, да еще попадут под соц. начисления. То есть, "по полной программе" - это тысяч 17 - 18 USD.

 

Либо, надо обналичить(например,через "однодневку" ~ за 7% и зайти "под статью").

 

Итого, от 10 700 до 17 000 $. И далее по возрастающей.

 

За мысль о том, что "неплохо бы посидеть" в теплой компании.

 

Итак, повторим вопрос: "За счет компании или вскладчину?"

 

Ответ 2.1: "Вскладчину".

 

Тогда последствия:

 

2.1.1. "В срок не собрать"

 

2.1.2. Мгновенно возникает следующий вопрос: "Зарплаты у разных сотрудников существенно отличаются. Складчина одинаковая или нет?"

 

Если "да", то куча обид и отказов. (Независимо от размера суммы).

 

Если "нет", то куча отказов и обид (дважды унизили: сначала показали всем малую или большую зарплату, затем объявили, кто у нас "бедный").

 

2.1.3. "И вообще в "нормальных фирмах" дают денег на праздник, а не отбирают. Даже праздник - блин! - за счет работников и т.п.". (Хотя, если работникам раздать по 25 долларов - опять обидятся).

 

Ответ 2.2: "Что ж, пусть будет за счет компании. ("Господи, ладно уж, заплатим. На корпоративную идею не жалко..."). Но возникает вопрос 3.

 

Вопрос 3: "А сотрудники с женами/мужьями/детьми придут или нет?"

 

Ответ 3: "А Иначе никак и нельзя!" (как говаривал М.С.Горбачев, "ударяя" на первую букву в слове "иначе"). Тогда неизбежно переходим к вопросу 4.

 

Вопрос 4: "А родственники сами заплатят или тоже "за счет компании"?

 

Ответ 4.1: "Нет, ну, жены пусть сами. Вот мы скажем, что пусть жены сдадут...".

 

Последствия: см. 2.1.1 - 2.1.2. - 2.1.3., но на новом "витке". Правда, обиды будут поглубже и системнее...

 

Ответ 4.2: "Тогда увеличиваем сумму. Платим и за жен".

 

В зависимости от схемы и скидки,получается от~ USD 20000 (черными)и до ~ USD 30 -32000 "белыми".

 

Добавим к этому постоянное раздергивание руководства мелкими вопросами в "предпосиделочный период".

 

Внимание! Это только начало. Эти задачи возникнут на первом этапе.

 

Затем начнется, собственно, "посиделка". Большая. Больше свадьбы.

 

Отложим в сторону мысли о том, что одной (не малой) части сотрудников будет на следующий день просто стыдно, у другой части будет болеть голова и не только... Эти черные мысли не про нас, они о других сотрудниках, работающих в других фирмах, а не в нашей. Которая "одна семья"... :-)

 

Поговорим о мыслях других. Вот об этих:

 

- "Сколько вбухали денег в пьянку, лучше б дали людям";

- "У нас не проплачены (шесть поставок, реклама, далее подставьте...), а тут такие расходы";

- "Плохой праздник. Лучше бы дома посидели...";

- "Продолжите этот список...".

 

А кроме того, когда к следующему празднику не будет посиделок (или они будут подешевле) сформируется новая обида: "Дирекция опять зажилила!"

 

Вот лишь малый перечень задач, которые Вам предстоит решить.

 

Они Вам нужны? Все эти задачи НЕ решены ни русской, ни западной, ни восточной философиями.

 

То есть, возможно они "пережиты" и "описаны", но не решены. И это не культура, а жанр "русской народной галлюцинации" (И.Л. Викентьев).

 

С Уважением,

P.S. .... Редакция предлагает решить эту задачу о проведении праздника, например, 400 сотрудникам фирмы уважаемым участникам обсуждения.

2002-01-02 18:47:34
Екатерина » Редакция
Уважаемая редакция!
Сожалею, что Вы назвали мою идею "русской". Я не русофоб, просто, видимо, у меня действительно серьезные проблемы с терминологией. Хорошо, можно оставить "национальную" терминологию, пусть речь идет о становлении корпоративной культуры на том этапе развития бизнеса, на котором мы сейчас находимся.
Комментарив по сути проблемы (о слиянии двух тенденций и как сделать этот процесс безболезненным) я не получила ни от Вас ни от Георгия). Насчет "кожуха" абсолютно согласна, я же про практическоие приложения совета и спрашиваю!
Что касается банкетов на 400 персон - абсолютно согласна со всеми изложенными Уважаемой редакцией соображениями. Работаю в маленькой фирме, поэтому вопрос для меня является теоретическим. В маленькой фирме, кстати, проблемы те же, поскольку сотрудников меньше, но и бюджет меньше. Зато есть реальная возможность до принятия решения о мероприятии поговорить с каждым сотрудником, изложить проблемы и понять его мнение (мы это используем). Появятся мысли о мероприятии на 400 человек - обязательно напишу.
По-прежнему надеюсь услышать от Уважаемой редакции и участников форума советов о безболезненном переходе от "подвальной" (постсоветской) к "капиталистической" корпоративной культуре. Еще раз прошу не делать упор на терминологию.
Георгий! Я действительно интересуюсь механизмом приема на работу новых сотрудников при сложившейся на данном этапе корпоративной культуре. И как человек может быть сотрудником, не принимая участия в проектах - не понимаю тоже. Жду ответов.
С уважением
2002-01-03 13:48:53
Редакция » Екатерина
Екатерина!

> По-прежнему надеюсь услышать от Уважаемой
> редакции и участников форума советов о
> безболезненном переходе от "подвальной"
> (постсоветской) к "капиталистической"
> корпоративной культуре.

Прочтите наш ответ (в этом обсуждении)от 21.12.2001 Ларисе Данилевской.

С Уважением,

P.S. Да, решение задачи про "корпоративную вечеринку" с большим числом людей хотелось бы услышать.
2002-01-05 17:18:38
Гофбауэр Георгий » Редакция
Мне кажется, что существует несколько типов организаций (это кажется не только мне :)) - это организации традиционного типа, индустриального и постиндустриального. (Я фактически отвечаю сразу на все вопросы ко мне)
Моя организация - постиндустриального типа, в ней нет таких вещей - как должность, сотрудник, зарплата (они есть, но они появляются разово, под проект, а потом исчезают, или остаются, но уже с другими участниками)
Все члены корпорации находяться в своеобразной среде - корпрорации (что не тождественно фирме, не тождественно некому зданию), поэтому когда я говорю остается - это не значит, что он сидит за столом и ничего не делает :)) Он продолжает находиться в информационной среде.
Существуют также организации традиционного типа, построенные на базе семейных или иных тесных связях (родственные, дружеские, клановые) - эти организации неплохо функционируют при небольшом числе сотрудников, однако при увеличении их числа - начинают рушиться, посроены на базе межличностного доверия и подчиненя. (собственно - это и есть классическая "советская" фирма).
Индустриальная организация - это организация посроенная на абстрактных посредниках - идеи, миссии, цели, законы, кодексы, т.е. доверие осуществляется опоспредовано - не напрямую между сотрудниками, а через некий внешний, по отношенийю к ним, референт и через доверие к правилам.
В данном случае - под корпоративной культурой (КК) я буду подразумевать то, что обеспечивает это самое доверие (подробнее о доверии можно почитать у Фукуямы - в интерете есть на www.postindustrial.ru).
КК институционализируется (т.е. становиться существующей в социальном) в виде "корпоративного университета" (подробнее http://odn.ru/odn/oct01/reut_oct01.shtml ).
Т.е.то число сотрудников, которое сейчас существует оно уже выработало некие нормы взаимодействия и принципы доверия. И эти принципы нужно передавать, т.е. обучать и воспитывать новых сотрудников, причем обучать и воспитывать новых сотрудников должны старые сотрудники (насколько я понимаю бюджет не большой и выделять средства для организации своеобразного образовательного моделя в организации - нет) Важно!!! - Если привлекать кого-то со стороны для обучения новых, то обучаться должны все и новые и старые, включая руководство!!! Иначе всё поползет по стронам, будут внутри одной организации существаовать две КК.
Более простой вариант - это вариант тьюторства - т.е. к старому сотруднику прикрепляется новый (причем степень их интегрированности может быть любой - от тоько на работе, то семейных встреч). Теперь вопросы :))

400 человек на сундук мертвеца, йо-хо-хо, и бутылка рома :)))
Очевидно, что 400 человек - уже изначально, организационно разделены на группы - это управления, отделы и прочее. Т.е. фактически можно собираться по отделам и в разное время (польза в том, что голова у всех болеть будет в разное время - вся организация одновременно из строя не выйдет :)))
При этом большие траты будут и незаметны. Потом можно установить минимальную планку, например 10 долларов на человека, то что выделяет фирма, остальное уже в рамках управления можно увеличивать, до желаемого уровня.
Главное, что ген.директор (недаром в западных традициях управления ген.директор - это человек который 75% бюджета времени своего тратить на связи с общественностью) все это время проводил со своими сотрудниками, чтобы он был готов пить мартини с отделом маркетинга и водку с отделом сбыта.

У меня приятель был директором по маркетингу в одной крупной фирме торгующей бытовой техников. Так он говорил, что асмые выгодные следки он заключил в кабаке, где собирались директора по маркетингу всех фирм-конкурентов, работающих в этом сегменте, смотрели футбол, пьянствовали, корешились и заключали сделки. Так что еще как посмотреть, что для России лучше.
2002-01-05 17:56:53
Михаил Опанасенко » Гофбауэр Георгий
Уважаемый Георгий!

>поэтому когда я говорю остается - это не значит,
>что он сидит за столом и ничего не делает :)) Он
>продолжает находиться в информационной среде.

Я не понял ответа. Что полезного он делает?

>У меня приятель был директором по маркетингу в
>одной крупной фирме торгующей бытовой техников.
>Так он говорил, что самые выгодные сделки он
>заключил в кабаке, где собирались директора по
>маркетингу всех фирм-конкурентов, работающих в
>этом сегменте, смотрели футбол,пьянствовали,
>корешились и заключали сделки.

Скорее всего, приятель обманывает, либо руководство сравнивало его сделки не с тем эталоном.

Вот почему я так думаю.

Фирмы-конкуренты, торгующие бытовой техникой в одном и том же российском городе, не могут заключить "самые выгодные сделки",торгуя друг с другом. Они - в большинстве случаев - имеют общих или частично общих поставщиков.

Да, они берут и друг у друга, но небольшие объемы. В основном, для ассортимента. Ведь у конкурента элементарно худшие цены.(В них "сидит" дополнительная наценка).

Представьте себе старушек, продающих семечки друг другу. Много они заработают?

То есть, упомянутые директора по маркетингу могут эти сделки заключить (хоть и в кабаке)и даже рассказать об этом знакомым, но считать такие сделки "самыми выгодными" можно действительно только с перепоя. (Надеемся, Вы не рассердитесь, раз уж тема такая).

Мы же решаем не надуманные, а реальные задачи.

С уважением,
2002-01-06 00:02:41
Людмила » Екатерина
Уважаемая Екатерина!

Вы пишите: «По-прежнему надеюсь услышать от Уважаемой редакции и участников форума советов о безболезненном переходе от "подвальной" (постсоветской) к "капиталистической" корпоративной культуре».

Очевидно, что здесь поставлены, как минимум, две задачи:
1. Перейти к новой форме существования организации. А значит, ввести другие правила, стандарты, законы, в результате использования, выполнения которых изменятся отношения внутри организации - изменится бизнес (станет эффективней).
2. Осуществить этот переход БЕЗБОЛЕЗНЕННО.

Вопрос - какую из этих задач Вы хотите решить, в первую очередь (ИКР - «новая организация» или «безболезненный переход»)?

Что касается первой задачи, по принципу системных связей: если в одной части системы происходят изменения, то начинают меняться и другие. Если появятся другие «правила игры» и формы контроля за их соблюдением, то игроки вынуждены будут или изменить свои стратегии, или отказаться от этой игры вовсе (уйти).

Что касается второй задачи, здесь вопросы.
1. Что значит безболезненный? Операция без боли - это операция под наркозом. Произошло нечто, а я этого и НЕ ПОЧУВСТВОВАЛ, вздрогнул – и стал другим (здоровым). Если это так,
2. Тогда второй вопрос - безболезненный для кого?
- Для бизнеса? Или другими словами - чтобы этот переход не отразился на деле, на клиентах, чтобы они не заметили? Здесь, безусловно, да! - такая безболезненность необходима.
- Или для сотрудников? Чтобы они «вздрогнули» и стали другими?

Думаю, что вопрос безболезненности перехода - это вопрос ПРИНЯТИЯ перемен всеми участниками. Хочется, чтобы число людей, принимающих перемены, было максимальным (в идеале – 100%-ным). А если один не принимает, или пять, или десять - это уже болезненно или еще безболезненно? 100%-ное принятие - на мой взгляд, цель недостижимая и неконструктивная (вряд ли случатся сами перемены, потому что вся энергия уйдет на «наркоз»). Другое дело, что процент этот надо реально проектировать.

Число людей, ОДНОЗНАЧНО принимающих перемены, разделяющих их необходимость и вырабатывающих стратегию их осуществления - должно быть сужено до нескольких человек - руководство компании, люди, непосредственно разрабатывающие этот переход. Вот здесь, конечно, надо договориться и «сверить часы».

А дальше уже внедрять по шагам, по действиям эти изменения. Полезно, конечно, предварительно изучить «общественное мнение», чтобы умело моделировать ситуацию. И главное, быть готовым к тому, что многие шаги окажутся непопулярными, и скорее всего, они вызовут неоднозначную реакцию, и вероятно, что не все их примут, и очень может быть, что будут потери, замена людей и пр. Уйдут те, кто должен был уйти. Остальные переживут период роптания, и адаптируются к новым условиям руководства, контроля, к новым отношениям и вскоре даже обнаружат в этом «новом» свои плюсы (если, конечно, стратегия изменений выстроена грамотно).

Другими словами, а стоит ли тратить много сил на "безболезненность". Может, ваш бизнес не пострадает, если это переход будет ощутимым, а для кого-то и болезненным?

Не помню, откуда: отношения в организации - это побочный продукт развития бизнеса. Продолжу от себя: если отношения становятся главными, тогда бизнес становится побочным продуктом.

Отступление на тему.
Вспоминаю молодого руководителя, который никак не мог разобраться, почему ему так трудно руководить, и дела фирмы идут как-то, и отношения не те… Пока не добрался до своего основного противоречия:
- его жизненная стратегия - всем нравиться (ну, воспитали так! ну, сценарий такой!), для него невыносимо, что люди говорят, или даже думают, о нем плохо.
- При этом он хотел быть (и был) руководителем фирмы - а эта профессиональная задача очень часто, по определению, вступает в противоречие с его «жизненной задачей».
Когда он разрешил свое внутреннее противоречие, сделал свои выборы - и в фирме все пошло…

С уважением,
2002-01-06 00:57:10
Гофбауэр Георгий » Михаил Опанасенко
Михаил!
Отвечаю на вопрос - он ничего полезного не делает, но он и сам ничего с этого не имеет :)))

Я когда говорил про кабак, я имел ввиду, естественно, не факт того, что сделки были выгодные, а то, что он (мой приятель) чувствовал некий эмоциональный подъем после этих встреч, чувство единения и сопричастности.
2002-01-06 14:28:09
Редакция » Всем
Редакция полностью разделяет позицию Людмилы, изложенную здесь:

> Другими словами, а стоит ли тратить много сил на "безболезненность".
> Может, ваш бизнес не пострадает, если это переход будет ощутимым, а
> для кого-то и болезненным?

> Не помню, откуда: отношения в организации - это побочный продукт
> развития бизнеса. Продолжу от себя: если отношения становятся
> главными, тогда бизнес становится побочным продуктом.

Таким образом, решение здесь неоднократно уже высказано: Людмилой, Редакцией, Мариной, Сергеем Сидорочевым, отчасти Вячеславом и Ларисой Данилевской.

Суть его заключается в ИЗМЕНЕНИИ ТОЧКИ ЗРЕНИЯ. Очевидно целью Екатерины НЕ является построение "всеобщего согласия", а является построение оптимальных бизнес-процессов в компании. А также оценка ДЕЙСТВИТЕЛЬНОЙ результативности сотрудников.

С теми сотрудниками, которые НЕ разделяют эту точку зрения, предстоит расстаться. И вздохнуть с облегчением.

С Уважением,
2002-01-06 14:37:09
Екатерина » Всем
Уважаемая Людмила!
Благодарю Вас за четкую постановку проблемы. Бизнес первичен, но мне кажется, что среди друзей и единомышленников, люди работают с большим удовольствием и, соответственно, эффективнее. Хочется бизнеса эффективного и радостного. Это, конечно, ИКР, но ведь к нему нужно стремиться, вот я и ищу компромиссов.
Уважаемая редакция!
Про банкет на 400 человек думаю, что главное - понимание дирекцией конечной цели этого мероприятия. Если "для галочки" - нечегол и деньги тратить. Если для создания дружественного климата в фирме - подход должен быть другим. Нужно придумать правильный повод (не чей-тол день рождения, а общефирменный праздник), организовать поздравления от всех отделов, конкурс на лучшее поздравление, стенгазету и т.п.. Это гораздо важнее, чем накормить всех сотрудников деликатесами.
В таком варианте Ваши суммы кажутся очень завышенными. Возможен фуршет в фирме (без ресторанов), возможен конкурс между отделами на лучший торт, лучший салат и самый оригинальный способ консервирования. Из 400 сотрудников можно и найти любителей решать нетрадиционные задачи (которые будут инициативной группой) и "скрытые таланты" (тосты в стихах, работа "тапером" на пианино или гитаре, меломанов с музыкальными центрами).
Знаю фирму из 200 сотрудников, которая 2 раза в год (Новый Год и День рождения фирмы) успешно устраивает праздники таким образом.
С уважением
2002-01-06 14:49:44
Михаил Опанасенко » Гофбауэр Георгий
Добрый день!

Уважаемый коллега! Попытки построить коммунизм в отдельно взятой конторе с реальным бизнесом ничего общего не имеют.

Вы пишете:

> Отвечаю на вопрос - он ничего полезного не делает, но он и сам
> ничего с этого не имеет :)))

Неверно. Он имеет много. На него тратится время. Он отвлекает других людей от работы. Рабочее место (даже удаленное) тоже чего-то стоит.
Если рабочее место не удаленное, то он вдобавок к расходам на рабочее место увеличивает арендную плату компании.

Он загружает средства связи. Если он числится на работе, то загружает бухгалтерию и отдел кадров точно также, как и продуктивный сотрудник. Ибо, кол-во документов, которые надо регулярно обрабатывать абсолютно одинаково. Ему надо начислять хотя бы МРОТ и подавать документы во все инстанции. И т.д., и т.п.

Не работающий человек должен уйти и не морочить никому голову.

> Я когда говорил про кабак, я имел ввиду, естественно, не факт того,
> что сделки были выгодные, а то, что он (мой приятель) чувствовал
> некий эмоциональный подъем после этих встреч, чувство единения и
> сопричастности.

В этом я, как раз, не сомневаюсь. Более того, если бы он понюхал кокаин, то описанные Вами ощущение были бы ярче и насыщенней. Даже в кабак бы ходить не пришлось. Вот только бизнес-выводов из этого делать не следует.

С уважением,
2002-01-06 15:36:19
Гофбауэр Георгий » Михаил Опанасенко
Михаил!
Я прекрасно понимаю, что вы очень хорошо знаете бизнес, вернее не бизнес, а администрирование бизнеса. Что однако не должно мешать вам внимательно читать, что я пишу. Все что вы перечислили вообще к моему сотруднику не имеет никакого отношения. Он вообще не НАЕМНЫЙ.

> Вот только бизнес-выводов из этого делать не следует.

Почему же не следует? Носителем любого бизнеса является человека, сам по себе он не существует (или если существует, то это явно не реальный бизнес), а проблемы человека - это проблемы бизнеса, и если этого не понимать, то это означает ничего не понимать в современном и будущем бизнесе.
2002-01-06 16:14:46
Михаил Опанасенко » Гофбауэр Георгий
Коллега, я внимательно перечитал все Ваши сообщения.

Если человек не делает ничего, то он не делает ничего.

Если проблема человека (например, склонность к пьянству) отождествляется с проблемами бизнеса, то это не здоровый бизнес.

Всего доброго,
2002-01-06 19:08:41
Гофбауэр Георгий » Михаил Опанасенко
Все правильно, проблема человека становиться проблемой бизнеса, если не решить проблему человека, то и не решишь проблему бизнеса.
Если же решать эту проблему как проблему бизнеса, то это означает не решать ничего.
2002-01-06 20:27:04
Георгий » Гофбауэр Георгий
Уважаемые коллеги Михаил и Георгий!

Мне кажется, Вы постепенно удаляетесь от обсуждения конкретных задач и вплотную подошли к соревнованию "чья фраза красивее и непонятнее опоненту". Например:

>Если человек не делает ничего, то он не делает ничего.

>Если же решать эту проблему как проблему бизнеса, то это означает не решать ничего.

Уважамый Георгий!

Я думаю, все заинтригованы: расскажите о Вашей постиндустриальной компании подробнее. Чем она занимается? Что из себя представляет? Как происходит взаимодействие работающих и неработающих ее сотрудников? Зачем нужны неработающие сотрудники?

С уважением,
2002-01-06 21:21:35
Гофбауэр Георгий » Георгий
Согласен :))
Потрясли своими Эгами :))
Подробно рассказывать не буду. Вкратце. Я прошу не пугаться заумных слов :))
Называется сфера деятельности - социальная и политическая инженерия. Звучит очень заумно (правда и дело довольно заумное). Еще раз повторю, что это скорее не компания, а корпорация. В социальном пространстве реализуется в виде разных проектов, причем совершенно разноплановых - начиная от медийного бизнеса, интернета, заканчивая недвижимостью и научной деятельностью. Собственно каждый проект уже оформляется юридически. Подробностей не будет, извините.
Рождается проект, в проекте есть "места", эти места можно занимать, можно изменять и создавать новые. Однако каждый раз вход в проект у многих сопровождается внутренними конфликтами, преодоление этого конфликта фактически и является входом. Существуют роли и эти роли не соответсвуют людям, т.е. сегодня я всем руководитель, завтра мы партнеры, после завтра - я подчиненный.
Сотрудников нет, еще раз повторю. Неработающий - это значит он не участвует в проектах (хотя он может участовавть в предыдущих проектах). Мы не раздаем задания, каждый придумывает их сам для себя, а потом согасовывает. Не хочешь - не надо. Сильно не хочешь - досвидания.
Существенное отличие от классической компании - мы не ищем заказчиков, мы их делаем :))
2002-01-07 01:02:48
Георгий » Гофбауэр Георгий
Уважаемый Георгий!

Извините, но я не понял, что из себя представляет Ваша корпорация, чем они занимается и на какие средства существует. По Вашему описанию, мне показалось, что она не самофинансируемая.

Не могли бы Вы для общего понимания привести конкретный пример Вашей деятельности, естественно, не называя имен и названий. Типа:

"Один раз мы так-то и так-то сделали заказчика. Родился проект на столько-то мест. Роли распределялись и перераспределялись так-то. Один из участников придумал себе такое-то задание. Возникли такието трудности, но..."

Может быть, у Вас есть сайт, на котором можно прочитать о Вашей корпорации?

С уважением,
2002-01-07 02:07:04
Гофбауэр Георгий » Георгий
Георгий!

> мне показалось, что она не самофинансируемая

Нет, она не самофинансируемая, она финансируется из средств проектов инициированных нами и нами же исполняемыми.

Пример, вот сейчас мы запускаем общественно-политический журнал, вначале в он-лайне, затем в офф-лайне. Реально сейчас этим занимаются 2 человека, 2 человека принимают участие в обсуждениях. Я - нахожусь в ролях - технический директор, социальный проектировщик (проектирую сообщество вокруг сайта) и главные редактор (или вернее - проектирую редакционную схему), потом прийдет главный редактор и очевидно все перепроектирует, второй - методолог и идеолог, еще 2 человека - это публичный человек, который занимается общественными связями, а также занимается финансированием (он сам выбрал эту роль) и еще один человек, специалист по пи-ар, который сейчас на пути вхождения в нашу общность. А на подходе - еще несколько человек: тот кто будет главный редактором, он сейчас занят в другом проекте, авторы, редактора.
Из трудностей реально возникших - это наспособность воспринять некую информацию, неспособность принять всю парадоксальность некой информации, выполнить некоторые требования, которые предъявляет вход в эту ситуацию.
Из ближайших технических трудностей - это малая приспособленность некоторых из будущих участников к техническим аспектам заложенной в редакторской схеме.
Про корпорацию прочитать нельзя - будет журнал, тогда там можно будет что-либо выхватить. Это тоже "вход".
2002-01-07 14:12:12
Редакция » Екатерина
Уважаемая Екатерина!

> но мне кажется, что среди друзей и
> единомышленников, люди работают
> с большим удовольствием и, соответственно,
> эффективнее. Хочется бизнеса эффективного и
> радостного.

К сожалению - это одна из распространенных ошибок: брать на работу друзей. Уже даже родились на эту тему одна пословица и одна поговорка.

Пословица: "Хочешь потерять друга - возьми его на работу".

Поговорка: "Будущие бывшие друзья" (обычно создают свою первую фирму).

Дружба - не предпосылка эффективной работы. Более того, принимая на работу знакомого (друга, родственника и т.п.), предприниматель рискует и сам попасть в зависимость (ибо, надо требовать выполнения распоряжений, иногда штрафовать, иногда увольнять, а не только "дружить") и "подставить" под эту зависимость других членов коллектива (например, руководителя того подразделения, где будет работать упомянутый "друг").

Недаром говорят: "Дружба дружбой, а служба службой". (То есть, не надо смешивать).

У нас в компании "друзья и родственники" просто запрещены.

> Это, конечно, ИКР, но ведь к нему нужно
> стремиться, вот я и ищу компромиссов.

Здесь мы должны уточнить термины. Поскольку "ИКР" - вполне конкретный термин ТРИЗ и он вовсе не означет "реализацию желания".

ИКР (идеальный конечный результат) - это предельное выражение экономичности. В рассматриваемом контексте, ИКР (по классическим правилам) формулируется так: "сотрудника нет,а его функции выполняются".

То есть, стремление к ИКР означает такое изменение процесса,когда Вы достигаете тех же результатов меньшим числом сотрудников, либо больших результатов тем же.

Но ИКР направлен именно на усовершенствование процесса (что, в конечном итоге, упрощает жизнь людям), а не людей.

Кроме того, при формулировании задачи с помощью ИКР, всегда вводится запрет на использование т.н. "компромиссных решений".

Но нам кажется, что в Вашем случае столь специализированные инструменты избыточны. Хотя, конечно, мы можем и ошибиться.

Спасибо!
2002-01-11 13:35:05
Лариса » Всем
Господа!
А как быть с выполнением директором или в целом руководством фирменных стандартов и стандартов корпоративной культуры. Кто будет их штрафовать и наказывать? Самонаказание с информированием всего коллектива? Может быть, была невнимательна, но, мне эта тема не встретилась.
2002-01-11 16:45:34
Георгий Г » Лариса
Лариса!

А зачем им себя наказывать? Если они не будут выполнять, то это их право, просто тогда у них не будет права требовать этого от остальных.
А наказанием их будет то, что они будут несостоятельны, как руководители.
2002-01-11 17:05:45
Редакция » Лариса
Естественно, наказание за нарушение фирменных стандартов распространяется и на руководство.

В предельном случае, когда владелец бизнеса = руководителю,наиболее убедительным (и ощущаемым) наказанием действительно является потеря бизнеса.

В том - то и дело, что (в общем случае)наемные сотрудники (в отличие от владельцев бизнеса) этой опасности не ощущают. По крайней мере, так,как владельцы.

...А уж, если владелец бизнеса сам его разваливает, то тут уж "пиши-не пиши".

С Уважением,
2002-01-11 19:43:11
Екатерина » Редакция
Уважаемая редакция!
Благодарю за поправку по поводу терминологии. Все равно не согласна по поводу дружбы и компромиссов. Вы преподносите ситуацию как догму, как обсолютный и непреложный факт, а корпоративная культура развивается по мере развития фирмы. Существуют семейные фирмы. Существуют фирмы, созданные на заре перестройки, учредителями которых (а также директорами) стали лучшие друзья. Это - тоже объективный факт. По мере расширения фирмы можно менять стандарты и решать, брать ли на работу друзей в дальнейшем. А что делать с теми, которые уже есть? ТОлько не пишите снова, что их надо "радостно увольнять". Они хорошо работают, их не надо увольнять. Проблема в том, что они являются носителями устаревшего типа корпоративной культуры (основанного на дружеских и моральных факторах), который тормозит дальнейшее развитие фирмы.
Естественно, нужно менять не людей (зачем отказываться от хороших ответственных работников!), а культуру, приче не принудительно (с этой Марининой темы и начался диспут). Тут я вижу путь компромиссов. Возможно, я не права, так как я вообще мирный, "компромиссный" человек. Я уже писала, что бизнес первичен, но я считаю недостатком (а не достоинством) менеджмент, при котором фирма будет терять лучших проверенных работников, заменяя их на более молодых (возможно, более прогрессивно воспитанных) ради теоретического представления о том, какова должна быть корпоративная культура.
Все таки, ее носителями являются люди. Вы говорите, ИКР - удобнее людям а не для людей. По-моему, если цель людей - зарабатывать хорошие деньги, и они понимают, что для этого нужно хорошо работать, существенной разницы нет.
С уважением
2002-01-12 14:25:51
Редакция » Екатерина
Уважаемая Екатерина!

Ваше утверждение-1:

> Они хорошо работают, их не надо увольнять.

Ваше утверждение-2:

> Они являются носителями устаревшего типа
> корпоративной культуры (основанного на
> дружеских и моральных факторах), который
> тормозит дальнейшее развитие фирмы.

Редакции нечего Вам ответить, сверх написанного ранее.

Что касается, "ИКР", то это конкретный термин, имеющий конкретное определение.

Такое же конкретное, как, например, "масса", "аплитуда", "квадратный корень", "java-скрипт" или "идеальный газ".

И java-скрипт не станет квадратным корнем, независимо от нашего желания или нежелания зарабывать деньги.

Всего Вам доброго,
2002-01-12 17:58:18
Екатерина » Редакция
Уважаемая редакция!
Вы выдрали цитаты из моего текста, скомпоновали это - и полчили нечто противоречивое. Это ток. Но все равно существуют объективные факторы:
1 - старые сотрудники работают эффективно, приносят прибыль и пользу фирме, увольнять их - нанести вред фирме.
2 - они руководствуятся устаревшими (по мнению большинства участников форума и редакции) моральными принципами (а не материальными), т.к. стояли "у истоков" создания фирмы, много для нее сделали сверх своих служебных обязанностей. Теперь они стали друзьями фирмы и имеют привелегии (и ими пользуются, но не злоупотребляют из-за своего менталитета).
3- при приеме на работу новых сотрудников такого же профессионального уровня неизбежно возникнут проблемы, а хочется нормального взаимодействия всех сотрудников.
Вы все время пишете, что вас интересует не теория, а реальная практика. Думаю, что с такой ситуацией сталкиваюсь не только я. И ваши теоретические ответы типа "не надо было в 1992 году брать на работу друзей" не помогают!

По поводу "банкета на 400 человек" - тема, похоже, умерла, но я хочу дополнить: все приведенные Вами "черные мысли" правильны, но человек устроен так, что охотнее помнит хорощее, чем плохое. Поэтому через 30 дней даже те, кто думали "черное" через день будут вспоминать праздник с радостью и мечтать о следующем. Нельзя разрывать теорию бизнеса и теорию психологии! Да что там праздник! Даже самые тяжелые авралы через полгода люди вспоминают как анекдот! Неужели Вы, уважаемая редакция, считаете, что этот факт не должен учитываться при формировании корпоративной культуры?

А про корпорацию Реоргия Г. читаю как фантастический роман (типа Стругацких): сверхлюди, про которых никто ничего не знает, они объединяются для реализациии сверхпроектов, а потом опять разделяются и живут непостижимой нами сверхжизнью. А за счет чего живут-то они и их сверх-семьи?
С уважением
2002-01-12 18:10:47
Георгий Г » Всем
Вот неплохая статья из журнала "Сообщение" http://archive.expert.ru/soob/01/01-11-22/data/redcol.htm
"Корпоративная культура - миф или реальность"
2002-01-12 18:43:40
Михаил Опанасенко » Екатерина
Уважаемая Екатерина!

Если у Вас "ничего не ломается,то не надо и чинить", как говорят англичане. Обращаю Ваше внимание, что Редакция НЕ предлагала уволить Ваших замечательных сотрудников, которые работают хорошо.

Вот две редакционных цитаты, в которых говорилось об увольнениях:

Цитата 1:(Редакция,21 декабря 2002):

"не так страшна революция в малой фирме, как ее малюют. Если кое-кого с треском выгнать - это не страшно и очищает. В любом случае, полезно составить список функций выполнение которых надо сохранить в период радостного изгнания с треском".

Цитата-2. (Редакция,6 января 2002):

"Очевидно целью Екатерины НЕ является построение "всеобщего согласия", а является построение оптимальных бизнес-процессов в компании. А также оценка ДЕЙСТВИТЕЛЬНОЙ результативности сотрудников.

С теми сотрудниками, которые НЕ разделяют эту точку зрения, предстоит расстаться. И вздохнуть с облегчением".

Как в первом, так и во втором случае, не говорилось о сотрудниках, работающих хорошо. Насколько, я могу судить было предложено описать бизнес-процессы, определить критерии результативности сотрудников и некоторые правила внутрифирменной этики.

И далее работать только с теми, кто разделяет сформулированные правила и критерии. С прочими не работать. Если Ваши сотрудники "работают эффективно, приносят прибыль и пользу", то они составят, как раз, костяк тех, кто останется.

А если с Вашими правилами не согласятся вновь приходящие сотрудники,то, очевидно, не надо их брать на работу.

Эти предложения, как Редакции, так и других коллег, вполне разумны. И они подтверждаются практическим опытом многих сотен, если не тысяч компаний.

До свиданья,
2002-01-16 10:04:03
Лариса » Всем
Спасиюо Редакции и Георгию за ответ.
Может быть, посоветуете что-нибудь почитать на данную тему?
Поясню, в чем проблема:
три учредителя-владельца бизнеса соместно ведут деятельность.
Возникла проблема с одним из владельцев: действия не согласованы,
иногда приносят урон компании в целом (в политическом смысле, убытков нет, деньги приносит). Расставаться с совладельцем не хочу - знаю, способен на многое. Хочу найти механизм воздействия - какой, не знаю.
Финансово - непонятно с чего (доли равные, не дивидендами же наказывать). Моральное воздействие пыталась оказать неоднократно, но пока бесполезно. Буду рада совету.

Спасибо, Лариса
2002-01-31 19:27:28
Екатерина » Марина
Уважаемая Лариса!
Уже несколько месяцев все участники этой дискусссии дружно убеждают меня, что никаких стимулов кроме материальных в бизнесе быть не должно. Но даже если Вы на это пойдете - мне все равно непонятно, как можно оценить материально политический и имиджевый ущерб. Я понимаю о чем Вы пишете, но не знаю, как это оценить в деньгах. Может быть, другие участники (те, кто настаивают на бизнес-подходе) знают это лучше?
Морально осуждать бесполезно. Если речь идет о больших деньгах (о большом ущербе) - лучше обращаться к профессиональным психологам. Должны же быть точки, на которые можно надавить! Если таких точек нет - значит, фирма ему безразлична, тогда лучше придумывать способ расстаться без скандала и больших потерь.
Уважаемая редакция!
Отсутствовала на форме 10 дней по техническим причинам. Сейчас, посмотрев одну из самых горячих и интереных дисксссий, глубоко скорблю и предлагаю в дополнение к гениальной статье "Упражнение для упрощения" написать статью "Как убить дискуссию" ("Как убить идею, как погубить начинание")
С уважением
2002-02-01 20:05:04
Екатерина » Марина
Уважаемая редакция!
Надеюсь, я никого не обидела. Это было ассоциативное замечание. И статья может быть ориентирована и на то, как задушить начинание, и на то, как прекратить нежелательную дискусию (а также о приемах ее провоцирования). По-моему, это было бы действительно полезно!
С уважением
2002-02-05 04:31:40
Сергей Сидорочев » Всем
И вновь с точки зрения практика.

Кто-то здесь упомянул, что бизнес первичен. Я бы выразился более конкретно – бизнес главное (надсистема), а корпоративная культура, фирменные стандарты, правила и т.д. хоть и важные, но подсистемы. Поэтому и рассматривать их желательно с позиции надсистемы, т.е. собственно бизнеса.

А с позиции бизнеса все предельно просто – все, что способствует его развитию – хорошо, все, что препятствует – плохо. Или иначе – есть сильные бизнес-ходы, а есть слабые (типовые ошибки).

Вообще в последнее время бизнес все сильней напоминает мне шахматы - также как в шахматах здесь можно просчитать выигрышную комбинацию и ответные ходы внешних условий (рынка, конкурентов и т.д.). Также как в шахматах можно сделать 10 сильных ходов, а затем один слабый и в итоге проиграть партию. И точно также как в шахматах в бизнесе есть разный уровень игроков –любители, разраядники, мастера, гроссмейстеры…

Любителей конечно больше и они совершают массу слабых ходов. Да это и не страшно. Правда, лишь до тех пор, пока внешние условия тоже действуют на любительском уровне. Но как только внешние условия переходят хотя бы на уровень разрядника, ситуация резко меняется.

Приведу не «шахматный» пример.
В юности я активно занимался боксом (думал серьезно). Участвовал в соревнованиях, побеждал и даже занимал призовые места. Но при этом я хорошо понимал тогда, и еще лучше знаю теперь, что если бы против меня выступил действительно профессиональный спортсмен, то он просто «размазал» бы меня по рингу, причем сделал бы это без особых затрат времени и сил. Я уже не говорю о том, что было бы, если бы против меня выступил профессионал, из более тяжелой весовой категории, например, такой как Майк Тайсон (уши грызть ему бы точно не пришлось, просто дал бы раз в лоб, и все мое чемпионство кончилось бы не начавшись).

Аналогичным образом происходит и в бизнесе. Любители вполне могут быть преуспевающими, они даже могут стать «одной из самых успешных компаний в городе» (см. сообщение Юрия Радченко от 29.12.01). Но все это лишь до тех пор, пока внешние условия не начали играть на более высоком уровне.

Однако вернемся к сильным и слабым ходам.
С позиции бизнеса выстраивание технологии управления (включая внутренний PR) – это сильный ход, который значительно упрощает управление бизнес-процессами, и главное высвобождает время для собственно бизнеса (т.е. разработки и «внедрения» стратегических и тактических решений).
В то же время нетехнологичное управление (опора на человеческий фактор, отдельные манипуляции и пр.) наоборот – ТИПОВАЯ бизнес-ошибка. Примеры приводить не буду, т.к. посетители форума могут сами найти их в большом количестве в деловой прессе.

Расскажу лишь об одном из способов применяемых нами в тех случаях, когда требуется «тормознуть» конкурента, у которого отсутствует технология управления (а таких на самом деле большинство). Так вот, главное не надо ничего выдумывать – все, что для этого нужно уже есть. А именно - сложные запутанные отношения, обиды и обидки, претензии подозрения и т.д. Остается только все эти стереотипы использовать – «подпитать» подозрения разбудить обидки... (обычно это никакого труда не составляет, люди вообще любят «поразбираться»). После чего бОльшую часть времени конкурент начинает тратить на внутренние разборки, и из бизнеса «выпадает» (главное не забывать периодически подпитывать процесс). Иногда даже доходит до того, что фирма разваливается, т.е. конкурент сам себя съедает.

Способ прост, дешев, надежен и неоднократно проверен.
Только не говорите что это неэтично, нечестно и т.д., ибо РЕАЛЬНЫЙ бизнес вообще занятие конкретное и порой жесткое, и относится к нему лучше без эмоций.

Тем не менее, выстраивание собственного бизнеса - личное дело каждого. Например, можно искать и «свой» уникальный путь.
Однако к профессионализму такие поиски никакого отношения не имеют, и для бизнеса обычно «не полезны».

Что действительно полезно, так это изучение опыта успешных компаний.
Полезно также изучение ошибок, проколов и т.д. совершаемых различными фирмами.
Да! Еще полезно читать материалы данного форума.

Напоследок привожу выдержку из интервью с не самым слабым менеджером нашей страны:
«Менеджер компании не должен быть эмоциональным. Потому что если есть личные привязанности, то это тебе мешает избавляться от симпатичных, но неэффективных видов бизнеса (добавлю: и от симпатичных, но неэффективных работников – С.С.). Поэтому равнодушный профессионал – это для зрелого бизнеса вещь очень полезная.»

Михаил Ходорковский, НК «ЮКОС»
(«Эксперт» № 36 2001 г.)

С уважением,
2002-02-05 16:24:21
Татьяна Небольсина » Екатерина
Уважаемая Екатерина, если вы наконец-то начнете принимать новых сотрудников - вам будет проще вводить новые стандарты. Поскольку, каждый новый человек, приходя в коллектив будет "разжижать" существующие связи и через некоторое время "старички" смогут воспринять стандарты, т.к. они станут им нужны.
И действительно, мне непонятно, почему Вы все время говорите о людях, их чувтвах, но ничего не говорите о фирме, вашем общем детище, о ее развитии и росте?
2002-02-05 16:28:33
Татьяна Небольсина » Сергей Сидорочев
Браво Сергею! Только я бы еще развела: можно испытывать эмоции, главное - НЕ ПРИВЯЗЫВАТЬСЯ! К эмоциям в том числе:-)
2002-02-06 13:54:19
Лариса » Екатерина
Екатерина!
Спасибо за ответ. Действительно, оценить политический и имиджевый ущерб в деньгах трудно. Раз это случилось один раз и владелец бизнеса не в состоянии был спрогнозировать последствия и ущерб лучший способ – расстаться. Однако, на основании Закона с акционером расстаться можно только в судебном порядке, доказав, что его действия (бездействия) нанесли серьезный материальный ущерб (разоришься на судебных издержках и не было еще, насколько я знаю, ни одного прецедента таких слушаний). Или акционер может выйти из состава учредителей добровольно. Пока он этого не сделал – как регулировать его деятельность? Судя по тому, что эта тема не нашла отклика в обсуждении, решения, наверное, нет.
Лариса
2002-02-06 17:42:43
Людмила Астафьева » Сергей Сидорочев
Уважаемый Сергей,

Вы пишите:
«С позиции бизнеса выстраивание технологии управления (включая внутренний PR) – это сильный ход, который значительно упрощает управление бизнес-процессами, и главное высвобождает время для собственно бизнеса (т.е. разработки и «внедрения» стратегических и тактических решений).
В то же время нетехнологичное управление (опора на человеческий фактор, отдельные манипуляции и пр.) наоборот – ТИПОВАЯ бизнес-ошибка»

Продолжаю утверждать (мы с вами уже были в полемике на форуме о взысканиях и поощрениях), что сильные ходы в управлении ЛЮДЬМИ - те, которые учитывают (не опираются - опираются они на цели и задачи бизнеса) человеческий фактор (учитывают природу объекта). Знание того, что людей мотивирует, а что их демотивирует - основа создания управляющих технологий. Современные разработки моделей управления как раз и связаны, в первую очередь, с проблемами мотивации и демотивации.

У вас же получается (точнее, я слышу) так: технологичное управление - то, которое не учитывает ЧФ, если учитывает - оно нетехнологичное.

Что касается приемов и манипуляций. Вы приводите пример «отстрела» конкурента с помощью манипулятивных ходов. Вам удалось полностью демотивироватть сотрудников (путем переключения их интересов на другую деятельность). Если Вы уверены, что манипуляции хорошо работают в создании ДЕмотивации, почему Вы не допускаете, что манипуляции могут быть эффективны и в создании мотивации?

Всего доброго
2002-02-06 17:48:43
Людмила Астафьева » Екатерина
Уважаемая Екатерина,
хочу присоединиться к вопросам Татьяны Небольсиной. А как там ваша революция фирменная, о необходимости которой столько говорили мы все?
2002-02-07 08:29:14
Татьяна Небольсина » Людмила Астафьева
Уважаемая Людмила
Хочу вам ответить за Сергея, можно? Я дискуссию смотрела со стороны и мне кажется вы путаете. На мой взгляд, и Редакция, и Сергей, предлагают просто технологически использовать человеческий фактор.
В моем опыте был случай, когда человек, после введения зарплатной формулы за пару месяцев полностью изменил направление приложения своих усилий, дабы получить больший коэффициент результативности. Формулу я ввела один раз, а вот сколько раз мне бы пришлось им манипулировать, чтобы этого добиться без формулы - я даже не знаю.
2002-02-07 09:13:04
Людмила Астафьева » Татьяна Небольсина
Уважаемая Татьяна.

Спасибо за ответ, а отдельно за формулировку "технологически использовать человеческий фактор". Очень хорошо, мне нравится.

Ваш пример с зарплатой - это для меня образец того, как Вы грамотно разрешили противоречие между интересами бизнеса и интересами конкретного человека, создав для него мотив. Не «исключили человеческий фактор», а технологично его использовали. Я бы это назвала технологичная манипуляция.

Похоже, мы говорим об одном, но на разных языках - я ответила на форуме "Системы взысканий". Видимо, слово «манипуляция» действительно не очень удобно, потому что нагружено разными смыслами.

Всего доброго,
2002-02-07 19:45:29
Екатерина » Марина
Всем!
Уважаемые собеседники!
Мне кажется, этот диспут себя исчерпал. Мое впечатление может быть субъективным (оттого, что я не нашла здесь единомышленников) и объективным (оотого, что дискуссия "скачет", интересные темы глохнут, а неинтересные - бесконечно муссируются). Надеюсь увидеть на этом форуме другие не менее злободневные дискуссии, а здесь пишу в последний раз.
Уважаемая Лариса! (у которой проблемы с одним из акционеров)!
Не надо суда! Попытайтесь поделить имущество a la Татьяна Лежнева (как поделить имущество и не только). Предложите Вашему партнеру что-нибудь такое, от чего он не сможет отказаться, и расстаньтесь друзьями!
Уважаемая Татьяна Небольсина!
Благодарю Вас за участие. Специально делать революцию не буду (передумала, и так проблем хватает). С приходом новых сотрудников, мы будем приспосабливаться друг к другу, и это станет "бархатной" революцией. А теоретизировать тут действительно не о чем, так что революция откладывается!
Уважаемый Юрий Радченко!
Пусть меня убьют другие участники! Я все равно согласна с Вами: человеческая обстановка в фирме (дружба, взаимопонимание, поддержка, оттвественность) все равно превыше всего. Кто этого не понимает - значит он просто несчстный человек, не знающий, что такое работать среди друзей и единомышленников.
Уважаемая редакция!
Еще раз утверждаю, что популярность этой дискуссии имеет только одну причину: она актуальна! Даже те участники, которые "лечат" других, рассказывая, как у них самих все хорошо, не стали бы трать личное и компьютерное время, если бы это "хорошо" было правдой. Российский бизнес несовершенен, каждый жертвует чем-то, и каждого этого мучит. Зачем тогда учить других вместо того, чтобы сообща искать решение проблем?
С уважением, до встречи на других дискуссиях
2002-02-12 11:55:45
Редакция » Всем
Нам кажется, здесь тоже есть проблемы...
“Направо по лестнице – Голгофа, налево – Гроб Господень. Самостоятельно встаем в очередь и прикладываемся к святыням. […] Путеводитель сухо сообщает, что многие посетители Храма бывают разочарованы: никакого величия, никакой архитектуры, здание втиснуто среди каких-то стен, сарайчиков, домишек; все строено-перестроено, делано и недоделано; шесть различных христианских общин совместно владеют храмом и не могут договориться между собой о том, как достроить крышу. Храм разрушался неоднократно, пострадал от землетрясения”.

Толстая Т.Н. День, М.: “Подкова”, 2001, с. 56-57.
2002-02-12 12:37:21
Татьяна Небольсина » Редакция
Уважаемая редакция, вы абсолютно правы в том, что у каждого своя Голгофа. Я, например, взяла в свою фирму своих друзей и всячески сохраняла дружеские, теплые отношения, а потом узнала, что они за моей спиной создали свою фирму.Теперь я не стремлюсь к "дружеским" отношениям на работе. Видимо это надо пережить. На мой взгляд формализация и технологизация способствуют здоровью компании, а тепленький микроклимат - ее растлению и распаду.
2002-02-12 18:21:37
Юрий Радченко » Татьяна Небольсина
Возможно, возможно что на определенном этапе развития фирмы дружеские отношения не являются хорошим тоном в компании. Но не всегда можно говорить о том, что это всегда плохо.
Одно дело когда начинать бизнес с людьми которых плохо знаешь и не очень доверяешь им, а другое дело - с людьми с которыми готов и в огонь и в воду.

С уважением,
2002-02-13 09:07:05
Татьяна Небольсина » Юрий Радченко
Есть объективное противоречие между интересами дела и интересами людей его делающих, между интересами хозяина и интересами наемных работников. Есть зона общих интересов. Психология людей такова, что они в первую очередь думают о себе и своих близко лежащих выводах. Но это одна плоскость понимания ситуации. Когда человеку напоминаешь, что есть еще интересы дела - он поднимается над собой и попадает в другую плоскость понимания ситуации, где интересы дела и его личные могут пересекаться. Но для того чтобы подняться - необходимо усилие. Для того, чтобы опуститься - усилий не надо. Правила помогают помнить об интересах всех сторон, участвующих во взаимодействии. А теплые отношения приводят к "прогибу" одних интересов относительно других. Человек не может без очеловечевания своей деятельности. Правила позволяют установить приемлемую для всех грань. Если сотрудница на вопрос директора почему ее в 10 часов не было на рабочем месте, отвечает, что она в это время ресницы красила - это хамство. А почему она позволяет себе так отвечать - догадайтесь.
2002-02-27 09:05:36
Лариса » Всем
Спасибо всем участникам данного обсуждения, особенно Екатерине.
Могу сообщить, что благодаря в том числе и темам данного обсуждения я вчера рассталась с акционером, который мешал деятельности моей компании.
Права Татьяна Небольсина и не прав, на мой взгляд, Юрий Радченко:
сперва кажется, что друзья в бизесе - это супер, они за тебя в огонь и в воду, только нет ничего вечного и в "бизнесе нет ничего личного". Гораздо легче и эффективнее управлять незнакомыми и эмоционально "неподключенными" людьми. Иначе даешь возможность друзьям и родственникам манипулировать собой. Им хорошо, они довольны. А ты либо работаешь больше всех и делишь заработанное на всех, либо страдает твой бизнес и ты в конечном итоге. А друзья найдут себе новых друзей.
2002-02-27 17:04:03
Юрий Радченко » Лариса
Я рад что у Вас все получилось! :)

С уважением,
2002-02-28 11:51:02
Юрий Радченко » Лариса
Лариса, а сколько времени прошло с основания друзьями компании и сколько времени прошло до конфликта и ухода этого "друга"?

Я согласен, что проще работать, когда есть какие-то четкие правила работы, которые ни к чему не обязывают. Но очень тяжело начинать бизнес с незнакомыми людьми.
Я сейчас хоть и являюсь наемным работником, но схожусь все дальше ко мнению, что чтобы достичь того что я хочу в жизни и на это хватило денег, надо начинать свой бизнес. Один явно не потяну. Нужен кто-то, а кто? Никого кроме своих друзей я в этой роли не представляю себе.

Есть поэт Алексеев или Алексеева. Так в одном из стихов есть такие строчки:
Останься прост беседуя с царями,
Останься честен говоря с толпой.
Будь прям и тверд с врагами и друзьями,
Пусть все в свой час считаются с тобой.

Друзей тоже надо уметь выбирать. Если изначально оговорить о том, как будут решать принципиальные разногласия, то можно избежать ряд проблем. Да и если друг не будет принимать критики и замечаний и не будет слышать правду, что это за друг такой?
Не исключено, что на определенном этапе развития фирмы нужно будет рассаться. Но с самого начала поднимать бизнес без верных людей, на которых можно положиться, на мой взгляд, почти невозможно.

С уважением,
2002-02-28 14:25:53
Татьяна Небольсина » Юрий Радченко
В принципе, Юрий, на разных стадиях - разные проблемы. Вначале да, с друзьями легче,(ответственность как бы делится) а потом лучше организовать бизнес так, чтобы у каждого была своя ниша (каждый отвечает за свое направление и зарабатывает на нем)или успеть разойтись по-хорошему... Капитализ есть капитализм. Кто-то хозяин, а кто-то работник. Друзья не могут быть работниками у друга-хозяина. Этика дружбы и этика службы вступают в противоречие. Дружба на равных, служба - на подчиненных отношениях. Из этого противоречия и возникают манипуляции. Человек пытается провоцировать дружеские чувства, в тот момент, когда нужно просто исполнять. Для этого и вводиться формализация отношений. И ее нужно удерживать и поддерживать с помощью культивирования корпоративной культуры.
Вот и все
2002-03-05 16:38:38
Лариса » Юрий Радченко
Юрий!
Со времени образования компании и до момента расставания прошел ровно год.
«Друзьями» мы стали по несчастью: работали в нескольких компаниях в разных статусах, общались. Человек был очень успешен в плане личных продаж (продавал рекламу на ТВ), я ими руководила. Собственную компанию создавали по необходимости – в последней фирме все сложилось очень плохо – создана под удовлетворение амбиций главного акционера, финансового и стратегического планирования никакого, обязательства по трудовым контрактам не выполнялись, правила игры всегда менялись в процессе и проч., поэтому такое положение терпеть было невозможно. Так как именно я сама пригласила «друга» в эту фирму как хорошего продавца, и не смогла (по независящим от меня причинам) обеспечить условия и оплату не хуже предыдущего места работы, я имела перед ним моральные обязательства. До этого человек проработал почти во всех фирмах подобного рода и обратно пойти было проблематично (вернуться «на щите», побежденным), хотя взяли бы. Мне же стало тесно в образовавшихся рамках и я нашла не очень заполненную нишу на нашем рынке. Взяла человека по двум причинам: моральные обязательства и полезность для бизнеса (огромная работоспособность, много наработанных контактов, умение продать что угодно и кому угодно). Договорились о том, что все мы люди взрослые, кроме того – «ДРУЗЬЯ» (!), поэтому управление будет номинальным, каждый добросовестно выполняет свой кусок работы и все будет ОК. В процессе создания и первых месяцев работы особых проблем не было. Потом началось… Именно благодаря «дружеским» отношениям. «По дружбе» заявлялось, что крайне необходимо уехать на пару недель по личным делам. В течение дня – полные непонятки по поводу того, где и чем человек занимается. Возникло множество личных пристрастий в рабочее время (встречи, звонки). Финансовый результат по итогам каждого месяца и года – убытки. Был неприятный инцидент с одним из партнеров моей компании, которого этот сотрудник сознательно обманул. Кроме того, сознательно человек заблокировался от профессионального роста (понятно, это может случиться и с наемным работником, но при выборе это можно спрогнозировать или скорректировать в процессе работы, это легче). «Дружеские» разговоры упирались в молчание и потупливание глазок, обиды – «мы же друзья, что я такого сделал?» Формальные административные разговоры принимались как «происходящие не здесь и не со мной». Ничего не менялось. Теперь понимаю, что этот человек был не в состоянии оценить преимущества работы на себя и использовал образовавшуюся свободу и выгоду неправильно, работал как на чужую тетю. Именно по этому поводу я и задавала в этом обсуждении вопрос о стандартах для акционера или руководителя. Видимо, эта тема пока не проработана.
Почему не избавилась раньше? Во-первых, те же пресловутые «моральные обязательства», во-вторых, не оставляла надежда на перемены (это, я теперь понимаю, стандартные ошибки молодого руководителя, не повторяйте их), в-третьих, Вы знаете наш Закон об акционерных обществах? Насильно акционера вывести из состава можно только по решению суда, если он своим «действием или бездействием наносит ущерб обществу». В судах не было ни ОДНОГО (!) прецедента данных разбирательств. А при добровольном выходе из общества, акционер получает свою долю по итогам финансового года, в котором из общества вышел. То есть, плодя в обществе убытки как наемный работник, получает прибыль как акционер. Удобнее всего выкупить долю, но в сложившейся (во-многом благодаря его же «действиям и бездействиям») финансовой ситуации, остальным акционерам это сделать затруднительно (но не невозможно). Может быть кто-то знает другой способ?
Вывод у меня теперь такой: с другом начинать легче. Но расставаться с ним противно. Идеальная ситуация – единоличная собственность, все остальные – наемные работники, играющие по тем правилам, которые ты им установил. Не нравятся правила – улица большая, вас там ждут. Это бизнес, в нем нет ничего личного.
Извините, что длинно, наболело.
2002-03-07 12:01:24
Яков Немировский » Всем
Уважаемые господа!

Даже у Герцена есть замечательная консервативная идея: "Нельзя освобождать людей снаружи больше, чем они свободны изнутри".

Ваш Яков
2002-03-11 10:19:18
Юрий Радченко » Лариса
А чего, собственно извините? За что?
Очень даже интересная и поучительная история. Буду знать на будущее и если что, то не буду повторять подобных ошибок.

С уважением,
2002-06-13 14:45:06
Редакция » всем
Уважаемые Коллеги, на сайт выложен новый материал И.Л. Викентьева "Национальная идея России: типовые ошибки и конструктивные предложения". Рекомендуем с ним познакомиться.
2003-01-28 20:38:31
Explorer » Редакция
В действительности Ответ на вопрос "1" совершенно не очевиден... Это, прошу прощения провокация. но даже если и "Всех" и "за счет компании"

Просто любопытно... каким Вы представляете повод, собрать на корпоративную вечеренку/встречу/торжество 400 чел.

$ 20 000.00 на 400 чел. - нормальный расход (если подскажете где в МСК можно ужаться в эту сумму - дайте знать)- если повод того стоит (конференция, общее собрание, грандиозный юбилей вроде 100-летия со дня основания компании) , тут уж деньги считают по другому.

в действительности - постулат "количество переходит в качество" не на пустом месте возник. на 400 чел все будет стоить на душу дороже на порядок. (размещение, транспорт, организационные мероприятия - одна охрана $ 5 000.00 за вечер будет стоить - и то если спиртного будет в меру). но это уже детали.

Конечно - большинство корпоративных мероприятий в компаниях со штатом за за 200 чел, проводится в рамках структурных подразделений по 50-70 чел. с приглашаемыми гостями.

Например:

Маркетинг - 70 чел. (с гостями- 5-10 чел клиентов)
Сэйлз - 100 чел. (с гостями 10-15 чел клиентов)
Администрэйшн 50 чел. (без гостей - у них клиентов нет, как правило, только поставщики услуг но те пусть сами приглашают)

безотносительно - корпоративное мероприятие должно преследовать (вероятно) совершенно иные цели нежели коллективное отмечание той или иной календарной даты - и тут уж, в зависимости от поставленной задачи решаем - приглашать всех или некоторых, с гостями(женами/мужьями) или без.

Варианты - "за свой счет на 400 чел" серьезно рассматривать не могу...

Кста - коллективный выезд за город на 300 чел. это караван в 10 автобусов.
Так как вы себе это представляете - каков должен быть повод?
2003-01-29 09:56:11
Редакция » Explorer

Да, уважаемый Explorer! Нет НАСТОЯЩЕГО повода.

Также согласны с тем, что указали ценовой минимум.

Однако, к несчастью, приходилось видеть 10-ки фирм, которые таким образом отмечают, например, Новый Год. Написали б чуть раньше, мы бы дали "наводки".

Нам это НЕ нравится. Приведенным обострением пытаемся сделать (в контексте настоящего обсуждения) для ряда коллег очевидной мысль о том, что совместная пьянка с друзями и мотивация сотрудников - это разные вещи.

Успеха,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика