RRRRR - 54.87.119.171

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2004-06-26 10:31:27
Олеся » Всем
Мои привестви посетителям форума!

Работаю в сети розничных хозяйственных магазинов самообслуживания. Ввели категорийность продавцов и зависимость зп от категории.
Обслуживание покупателей оставляет желать лучшего, работы много. Люди привыкли работать по старинке, менять стиль работы желания нет.
Встал вопрос о внедрении "стандартов фирменного обслуживания".

В сязи с чем возник ряд вопросов.
1) Как грамотно сформулировать стандарты обслуживания
в т.ч. Заставлять или не заставлять кассира здороваться с каждым покупателем?

2) Как более или менее безболезненно внедрить их в жизнь, не вызвать отторжения со стороны персонала магазинов?

3) Как контролировать выполнение стандартов, если сами заведующие принимают нововведения в штыки?

Прошу откликнуться, имеющих опыт создания стандартов фирменного обслуживания и внедрения их и приглашаю к дискуссии, потому как испытываю некоторые затруднения.

Заранее благодарю за отклики!
2004-07-02 05:54:58
Игорь Борисов » Олеся

Тема боьшая, лучше прочитать эти книги:

- "Танцы перемен"

- "Мотивация в стиле Экшн"

- "Враг внутри"

Вы найдете там реальные эффеткивные ответы и методики. 

2004-07-12 18:33:27
Виталий » Всем

Тоже занимаюсь в настоящее время данной проблемой. Наработок пока немного, но однозначно убедился, что необходимо при внедрении стандартов обслуживания провести тренинги персонала и изменить систему мотивации кассиров. Кроме того, подумываю, что, чтобы контролировать необходимо внедрить систему "таинственный покупатель". Ну и аттестация кассиров не помешает.

2004-07-13 11:50:29
Алексей Шпаков » Виталий

3) Как контролировать выполнение стандартов, если сами заведующие принимают нововведения в штыки?

Быстро - поставить заведующих в прямую зависимость от выполнения стандартов. Долго - проводить кучу всяких тренингов...

Вообще сопротивление коллектива - один из самых гнусных факторов развития компании на мой взгляд. Но надо бороться с коллективом. Он работает на Вас, а не наоборот! Нельзя идти на поводу у наемных сотрудников - они-то СМЕНЯТ место работы, а Вы его просто потеряете...

Терпения и мужества Вам в борьбе за улучшение компании. Они Вам пригодятся :(

---

Алексей Шпаков

студия позитивной пропаганды Labelman.ru

полиграфический форум

2004-07-14 11:49:21
Бруно » Олеся

Здравствуйте!

У меня была такая задача в магазине. Я сначала показал на собственном примере как надо быть с покупателями. (Поздароваться с каждым покупателем, не только живем, но и по телефону /там еще и представиться надо/).

Потом сказал: вот премия (равная для всех) каждому только за то, что будете работать так. Если хоть кто-нибудь не будет это делать или нарушить хоть раз поставленный стандарт, то этой премий лишаются все в данном месяце.

Штрафовать прилось только первый месяц, (и то потому , что люди забывали в силу непривычки). Сейчас все работает на урра!

Рекомендую.

(Были мысли о том, чтобы штрафовать не за одно нарушение, а за три или пять, но не понадобилось).

Удачи!

2004-07-15 20:07:22
Катерина Дробот » Бруно

День добрый!

Бруно, у меня к Вам несколько вопросов по поводу Вашего опыта:

1. Каким образом и кем проводился контроль выполнения стандарта? Была ли это регулярная процедура или от случая к случаю.

>> Если хоть кто-нибудь не будет это делать или нарушить хоть раз поставленный стандарт, то этой премий лишаются все в данном месяце.

2. Т.е. получается что из-за халатности одного сотрудника страдает весь коллектив. С одной стороны это верно, т.к. добавляется внутренний рычаг влияния на поведение сотрудников, но не приводит ли это к лишним раздорам в коллективе, или к ситуации когда все "пасут" друг друга вместо того, чтобы сосредоточится на работе?

2004-07-15 21:24:16
Бруно » Катерина Дробот

Добрый вечер!

>1. Каким образом и кем проводился контроль выполнения стандарта?

Контроль проще простого - я сам звонил, и сам прослушивал как отвечают по телефону. Звонила и жена моя.

Кроме того, я сам сидел на рабочих местах и видел как рядом работали люди. Сам заходил и стоял взади клиентов (где можно было меня не увидеть).

Ну, и пару раз спрашивал своим людям (как с ними в магазине общаются).

Я очень люблю учить на практике, а не словах, потому что своим примером, доказывал всем, как надо.

(Дело в том, что порой правилы не выполняются, из за того что рассуждают так: "Сам бы попробовал хоть раз".)

>Была ли это регулярная процедура или от случая к случаю.

На счет регулярности... Я все вижу и чувствую сам в процессе работы. Специально даже копать не надо.

>> Если хоть кто-нибудь не будет это делать или нарушить хоть раз поставленный стандарт, то этой премий лишаются все в данном месяце.

>2. Т.е. получается что из-за халатности одного сотрудника страдает весь коллектив.

Да. Теоритически так и получалось. Дело в том, что все соглашались, что не один нарушил правилы,

а другие тоже нарушили и потому (хоть я и не знал), все умолкли когда я сказал, что "вам виднее, что не только Дима нарушил правилы".

>С одной стороны это верно, т.к. добавляется внутренний рычаг влияния на поведение сотрудников, но не приводит ли это к лишним раздорам в коллективе, или к ситуации когда все "пасут" друг друга вместо того, чтобы сосредоточится на работе?

Если человек будет отвечать один за свои поступки, появляются две опасности:
1) он может плевать на премию (есть такие люди)
2) Рядом сидящий сотрудник, может игнорировать поведение нарушителя.

Дело в том, что премия была не большая тогда (50р. на голову), мало но приятно.
На данный момент, эта премия составляет 300р. Уже вполне существенно для нас.

В планах - оплата часть обеда за счет фирмы.

Интересно тот факт, что есть способ повышать зарплату так, что люди постоянно должны стараться

чтобы ее держать на таком уровне.

Обманывать не будут. Нарушаются правилы, но не сознательно. В силу своего же опыта, знаю, что пора

не возможно. Но я думаю, что на 95% система работает как положено.

А на счет того, что пасут друг друга... Ни коим случае! Не люблю, когда неконтруктивно один капает на другого.

Я не основывался (для наказания) на слова сотрудников о других. Это не стоит делать. Коллектив должен быть как один человек или

как собрание друзей.

Если честно, то я не думал, что выйдет что-нибудь с этого быстро. Но получилось.

Помогло то, что мы до этого много говорили о том, что надо здароваться, говорит "спасибо" и "пожалуйста" чаще.
Вообщем доказать, что клиент тут король.

Всего хорошего!

Бруно

2004-07-17 13:57:05
Катерина Дробот » Бруно

Доброго времени суток!

Бруно, благодарю Вас за подробный ответ. Мне бы хотелось продолжить обсуждение, поскольку тема очень актуальна - сейчас я разрабатываю пакет документов (должностные инструкции, фирменные стандарты, речевые модули и т.п.) для должности менеджера по продажам рекламных площадей - специфика несколько иная, но ключевые моменты схожи.

Я очень люблю учить на практике, а не словах, потому что своим примером, доказывал всем, как надо.

(Дело в том, что порой правилы не выполняются, из за того что рассуждают так: "Сам бы попробовал хоть раз".)

Это да :) Кроме того помогает лично для себя выяснить "узкие места" в текущей ситуации. AFAIR, весьма распространенная практика в крупных западных компаниях, когда топ-менеджмент обязывают регулярно выполнять функции персонала нижнего звена - один день в месяц работать продавцом-консультантом, метрдотелем или официантом - очень сильно повышается адекватность принятия решений :)

>Была ли это регулярная процедура или от случая к случаю.

На счет регулярности... Я все вижу и чувствую сам в процессе работы. Специально даже копать не надо.

Т.е. у Вас есть возможность регулярно лично наблюдать за работающими сотрудниками?

Если человек будет отвечать один за свои поступки, появляются две опасности:
1) он может плевать на премию (есть такие люди)

Если премия - это единственный рычаг мотивации сотрудника, то такое весьма вероятно. Но на мой взгляд должностная инструкция (или же стандарт обслуживания) носит скорее обязательный характер, и регулярное несоблюдение правил влечет за собой штрафы вплоть до увольнения... Премировать можно и нужно на этапе внедрения системы фирменных стандартов, а потом их выполнение должно стать обязательным и непрекословным, и это касается каждого сотрудника в отдельности а не целого коллектива.
 

2) Рядом сидящий сотрудник, может игнорировать поведение нарушителя.

Рядом сидящий сотрудник должен качественно выполнять свою работу. Он может дать рекомендацию нарушителю исправить свое поведение. Может сделать это раз, второй, третий... но вменить ему в обязанность постоянный контроль работы соседа (а общая премия именно это и предполагает) - по-моему это ведет к понижению производительности в целом.

А на счет того, что пасут друг друга... Ни коим случае! Не люблю, когда неконтруктивно один капает на другого.

Прошу прощения, я не верно выразилась. Под "пасут" я понимала исключительно личный контроль работы соседа, а никак не донос начальству.

С уважением,

Катерина

2004-07-17 19:24:27
Бруно » Катерина Дробот

Здравствуйте!

>Бруно, благодарю Вас за подробный ответ.

Не стоит благодарности. Если еще чем могу помощь, буду рад.

>>Я очень люблю учить на практике,

>Это да :) Кроме того помогает лично для себя выяснить "узкие места"

Правильно! И это есть! Для этого и требуется временно занять место сотрудника.

>распространенная практика ... - очень сильно повышается адекватность принятия решений :)

Верю. Я люблю также перетосовать персонал. Таким образом им

1)не скучно
2)учаться (и станут достойной заменой в случай необходимости)

3)развиваются отношения в коллективе

>>На счет регулярности... Я все вижу и чувствую сам в процессе работы. Специально даже копать не надо.

>Т.е. у Вас есть возможность регулярно лично наблюдать за работающими сотрудниками?

Да. Специфика такова, что я постоянно "гуляю там", где народ работает.

Учу работать, смотрю как работают и помогаю даже.

>>Если человек будет отвечать один за свои поступки, появляются две опасности:
>>1) он может плевать на премию (есть такие люди)

>Если премия - это единственный рычаг мотивации сотрудника, то такое весьма вероятно. Но на мой взгляд должностная инструкция (или же стандарт обслуживания) носит скорее обязательный характер, и регулярное несоблюдение правил влечет за собой штрафы вплоть до увольнения... Премировать можно и нужно на этапе внедрения системы фирменных стандартов, а потом их выполнение должно стать обязательным и непрекословным, и это касается каждого сотрудника в отдельности а не целого коллектива.

То что сказано, верно. Надо будет размышлять над этим серьезно.

Если честно, я не теорик, а практик и порой до таких моментов самому  не дойти.

Но так как все должно быть именно так, то надо будет этим заниматься.
 

>2) Рядом сидящий сотрудник, может игнорировать поведение нарушителя.

>... но вменить ему в обязанность постоянный контроль работы соседа (а общая премия именно это и предполагает) - по-моему это ведет к понижению >производительности в целом.

Дело в том, что так как я нашел мало сопротивления, я не доработал многих моментов.

К тому же, список правил поведении не такой сложны, и стоит один раз сказать людям, чтобы все поняли,

ибо надо всего лишь выполнять, то что логично. Так что сосед всего лишь должен лимитироваться только сказать: "Ты, что!?"

>>А на счет того, что пасут друг друга... Ни коим случае!

>Под "пасут" я понимала исключительно личный контроль работы соседа, а никак не донос начальству.

Понятно. Нет, не все так страшно. Контролируя лично, им приходится быть постоянно готовы.

Наверняка это и есть оптимальный метод.

Всего хорошего!

Бруно

2004-08-12 13:44:18
Олеся » Всем

Написала стандарты обслуживания на основе тризовских - мы так договорились, кому интересно спрашивайте :)

2004-08-12 13:57:55
Редакция » Олеся

Добрый день!

"Написала стандарты обслуживания на основе тризовских - мы так договорились, кому интересно спрашивайте :)"

Нам интересно. Просьба прислать.

С Уважением,

2004-08-12 14:27:04
Наташа » Олеся

Написала стандарты обслуживания на основе тризовских - мы так договорились, кому интересно спрашивайте :)

Здравствуйте, Олеся! Мне тоже интересно! Наташа
2004-08-12 17:26:38
Ал » Наташа

Неловко выпрашивать, но если Вы сами предлагаете, то был бы рад получить по почте.

Спасибо.

2004-08-12 22:26:55
Катерина Дробот » Олеся

Доброго времени суток!

Написала стандарты обслуживания на основе тризовских - мы так договорились, кому интересно спрашивайте :)

Мои поздравления!

Интересно. Спрашиваю :)

Заранее благодарна.

С уважением,

Катерина

2004-08-12 22:49:12
Катерина Дробот » Редакция

Уважаемая Редакция!

Сейчас я дописываю методику обзвона и речевые модули на основании тризовских статей "Телефонный обзвон: постановка на учет" и "Конструктор ответов". Дело идет не так быстро, как хотелось бы в связи с большой загруженностью, да не в этом суть (медленно, но уверенно :).

Параллельно возникла задача по-возможности автоматизировать процесс учета контактов с клиентами (результативность звонка, повторные контакты, какие документы были отправлены, какому "ходящему" менеджеру передан клиент и т.п.) что также упростит процедуру контроля "звонящих" менеджеров и начисление им ЗП. Требования к такого рода CRM-системе у меня уже более-менее сложились, также есть возможность разработать ее усилиями нашей компании, но перед тем как изобретать велосипед хотелось бы проконсультироваться у тех, кто данную методику успешно внедрил - наверняка же используется какой-то программный инструмент!

Буду благодарна за советы коллег по этому вопросу.

С уважением,

Катерина

2004-08-13 12:00:08
Взводатор » Алексей Шпаков

>Но надо бороться с коллективом. Он работает на Вас, а не наоборот! Нельзя идти на поводу у наемных сотрудников - они-то СМЕНЯТ место работы, а Вы его просто потеряете...

"Дурне сало без хліба" - руководство и подчиненные взаимосвязаны и необходимы друг другу. Нужно не бороться, а направлять и обеспечивать, а взамен требовать результатов.

>От: Олеся Кому: Всем Дата: 12.08.2004 13:44:18
>Написала стандарты обслуживания на основе тризовских - мы так договорились, кому интересно спрашивайте :)

Олеся, будьте добры и мне.

2004-08-13 19:02:41
Алексей Шпаков » Взводатор

Взводатор , речь шла о том, что руководство на поводу у коллектива ходить не должно.

...взамен требовать результатов...

А я о чем?

В некоторых ситуациях с коллективом надо ИМЕННО БОРОТЬСЯ.

Особенно когда всё запущено до такого состояния, что без "борьбы" вообще ничего не получится.

Я не говорю, что с коллективом надо бороться всегда и во всем... И борьба по разному может выражаться. Кому-то будет достаточно просто всё нормально разжевать и объяснить, а кого-то возможно и уволить придется, чтобы на других пагубно не действовал.

---

Алексей Шпаков

студия позитивной пропаганды Labelman.ru

полиграфический форум

2004-09-01 07:02:02
Олеся » Всем

Уважаемые, коллеги, опять таки прошу прощения за промедление.

Выкладываю на форум.

Фирменные стандарты обслуживания сети магазинов "…"

О едином фирменном стиле

1.      На работу я стараюсь приходить опрятным, с аккуратной прической, чистыми руками и неброским макияжем. Я понимаю, что это способствует установлению контакта с Покупателем, а значит - увеличивает вероятность сделки. 

2.      Находясь в торговом зале в рабочее время, я всегда одеваю фирменную одежду и бейдж, для того чтобы Покупатель мог выделить меня в торговом зале и обратиться за консультацией.

Отношение к Покупателю.

1.      Приходя на работу, я оставляю за порогом свое плохое настроение, я понимаю, что Покупатель не виноват в моих затруднениях и достоин получить полную и грамотную консультацию, приятное и качественное обслуживание.

2.      Находясь в торговом зале, я постоянно контролирую обслуживаемую территорию, чтобы в случае необходимости прийти на помощь покупателю.

3.      Понимая, что Покупателю может понадобиться моя помощь, я всегда нахожусь поблизости, ненавязчиво сообщая о готовности прийти на помощь.

4.      Любого Покупателя я встречаю приветливой легкой улыбкой, приветствую его.

5.      При общении с покупателем я использую "Сервисную речевку", соблюдая этапы продажи, потому что я понимаю – это увеличивает вероятность покупки.

6.      Продавая товар, я всегда стараюсь рассказать покупателю о его свойствах, способе применения и мерах предосторожности. Я понимаю, что это уменьшает вероятность возвратов и конфликтов со стороны покупателей.

7.      Предлагая Покупателю товар, я всегда предлагаю ему приобрести сопутствующий товар, обосновывая его приобретение выгодой для Покупателя. Также я рассказываю о новинках и скидках, понимая, что это увеличивает объем продаж магазина, а значит и успешность моей компании.

8.      Производя расчет с покупателем на кассе, я всегда приветствую его кивком головы или стандартной фразой, сообщаю ему сумму покупки, называю купюру и сумму сдачи, благодарю за покупку. Я понимаю, что это уменьшает вероятность неправильного расчета, а значит делает привлекательным наш магазин в глазах покупателя.

9.      В случае появления в торговом зале конфликтного покупателя, я (независимо от должности) вывожу его из торгового зала, используя фразу "Пойдемте, я готов вам помочь!". Затем, проведя такого клиента в отдельный кабинет, решаю проблему сам, либо приглашаю заведующую магазином.

10.  Я никогда НЕ скажу ничего дурного о своей компании посторонним.

Я понимаю, что любое общение с внешним миров – реклама компании. За рекламу и (PR – общественное мнение) отвечают все, а не только наш рекламист. Помня об этом, я стараюсь каждого фактического и потенциального Покупателя превратить в бесплатного рекламного агента. В том числе всегда сопровождаю продажу материалами и напоминаниями о распродаже и скидках.

Я знаю, что компания вкладывает серьезные средства в обучение, а также приобретение и внедрение новых методик и приемов продажи. По этому я изучаю и применяю переданные мне методики и приемы.

Более того, стараюсь создать собственные, с тем, чтобы  передать свой опыт коллегам. Я понимаю, что общаться с клиентом надо технологично. Поэтому я использую для этого подготовленные для меня приемы и речевки  для общения с покупателем и поведения в конфликтных ситуациях, которые увеличивают вероятность сделки и упрощают мою работу.

 

Я рассчитываю, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

Прошу прощения, что не по почте.

С, ув. Олеся.

2004-10-26 10:24:44
Marina » Олеся

Олеся! Буду благодарна, если вы вышлете мне разработанные вами фирменные стандарты. Для меня это сейчас очень актуально.

С уважением, Марина.

2004-11-14 16:56:56
виталий » Всем

как привлечь внимание покупателя, со стороны продавца в магазине розничной торговли, варианты?

2004-12-22 11:12:52
Олег » Катерина Дробот
Доброе время суток Катерина! Недавно прочел на форуме о разработке Вами методики обзвона и речевых модулей. Завершен ли Ваш проект? Если да, хотелось бы получить если можно. И еще, объясните дилетанту, что такое CRM-система и что она в себявключает.
2004-12-23 21:28:05
Катерина Дробот » Олег

Здравствуйте, Олег!

 

Недавно прочел на форуме о разработке Вами методики обзвона и речевых модулей. Завершен ли Ваш проект? Если да, хотелось бы получить если можно.

Нельзя сказать, что проект завершен - он постоянно находится в стадии развития и модификации.

Дело в том, что когда я только начинала разрабатывать эту систему телефонного обзвона для фирмы, у нас еще даже не было менеджера сидящего на телефоне. Привлечение клиентов делалось исключительно в стихийном порядке - один и тот же человек делал звонки, высылал информацию и ездил на встречи. Результатов хотелось бОльших, и потом, начитавшись умных статей на сайте и обсуждений на форуме, было решено разделить функциональные обязанности "звонящего" и "ходящего" менеджеров. А поскольку рекламная площадка у нас довольно нестандартная, то прежде, чем взять девочку на прозвонку, я озадачилась подготовкой всех необходимых документов для обучения и разъяснения что к чему и как.

Может быть потому, что это был мой первый опыт досконально систематизировать и причесать процесс привлечения клиентов, а может быть внедрение подобных стандартов у всех происходит таким образом, но та методика обзвона, что была продумана изначально претерпевает настолько сильные изменения, что у меня язык не поворачивается назвать этот проект завершенным :)

Конструктор разговора у нас тоже изменяется, и в этом большое участие принимает наша "звонящий" менеджер - благо у нее есть желание активно учавствовать в этом процессе. Благодаря ей опытным путем добавлены некоторые речёвки, которые может быть и очевидны, но остались для нас незамеченными на этапе формирования конструктора разговора.

Олег, мне думается Вам вряд ли помогут те материалы в том виде, в котором они у нас сейчас имеются, но я с удовольствием обсужу с Вами моменты внедрения методики телефонного обзвона, если Вы соберетесь этим заняться.

И еще, объясните дилетанту, что такое CRM-система и что она в себявключает.

CRM расшифровывается как Contact Relationship Managment - это системы управления взаимоотношениями с клиентами.

Озадачились мы этой системой с тех пор, как число наших контактов перевалило за несколько сотен. Сначала мы вели их учет в Excel'e, потом задумались о базе данных и попробовали было Access, но чтобы достичь в нем нужного удобства использования необходимо проделать большой кусок работы - в таком случае проще написать свою систему (второе подразделение нашей компании пишет софт). Сейчас мы работаем с SugarCRM - это фриварная программа с веб-интерфейсом (зато многопользовательская :)) но этот вариант тоже нас мало устраивает...

Вот я и спрашивала у Уважаемой Редакции и Коллег по форуму кто какой системой автоматизации пользуется, ибо судя по всему многие используют или пытаются использовать методику, описанную в статье "Телефонный обзвон: постановка на учет" - а я мало себе представляю как можно с эталоном 40 холодных звонков в день (это у нас) разбираться в таком немыслимом количестве компаний и контактов без системы автоматизации. Кроме того, в зависимости от того, с какой системой работает менеджер очень существенно зависит скорость и качество выполняемых им звонков - у нас бывало, что внушительная часть времени работы менеджера тратиться на выполнение рутинных операций с базой, что на мой взгляд не есть хорошо.

С уважением,

Катерина

2004-12-24 09:45:22
Редакция » Катерина Дробот

Уважаемая Катерина!

 

1. Наша проверенная норма - 70 звонков в день.

 

2. При этом, звонящий заполняет журнал (бумажный), а не базу данных. Форма - см. здесь.

 

3. Затем в ночную смену (буквально, именно ночью) менее квалифицированный специалист вносит данные из журнала в базу данных (она у нас собственная) и распечатывает спец. отчет с тем, чтобы утром администратор (прежде, чем отпустить его домой) сверил с журналом.

 

4. Таким образом, данная задача: "у нас бывало, что внушительная часть времени работы менеджера тратиться на выполнение рутинных операций с базой, что на мой взгляд не есть хорошо" у нас тоже решена разделением функций (как между людьми с разной квалификацией, так и во времени).

 

Успеха,

 

P.S. Кстати сказать, почти все рутинные и малоквалифицированные операции у нас выполняются в ночную смену.

2004-12-24 16:54:23
Олег » Катерина Дробот

Здраствуйте Катарина!Спасибо за то что откликнулись. Методиками обязательно займусь, как только дойдет до них очередь, сейчас решаем более первостепенные задачи, после их выравнивания займемся речевыми модулями и я обязательно с вами свяжусь, хотя Ваш  конструктор разговора можете выложить на форум или отправить мне уже сейчас. Заранее спасибо.

2004-12-24 18:11:09
Редакция » Олег

Уважаемый Олег!

Посмотрите также данный материал.

Успеха,

2004-12-24 18:33:04
Катерина Дробот » Редакция

Здраствуйте, Уважаемая Редакция!

Спасибо за ответ на мое сообщение.

1. Наша проверенная норма - 70 звонков в день.

 

У нас разделяются понятия "холодный звонок" и "вторичный контакт". 40 звонков в день - это норматив по холодным звонкам (т.е. самый первый разговор с целевым клиентом). Число вторичных контактов меняется Если просуммировать количество холодных звонков и количество вторичных контактов - очень вероятно мы выйдем на 70 звонков в день.

Или под проверенной нормой Вы подразумеваете 70 холодных звонков?

 

2. При этом, звонящий заполняет журнал (бумажный), а не базу данных. Форма - см. здесь.

3. Затем в ночную смену (буквально, именно ночью) менее квалифицированный специалист вносит данные из журнала в базу данных (она у нас собственная) и распечатывает спец. отчет с тем, чтобы утром администратор (прежде, чем отпустить его домой) сверил с журналом.

 

Да, именно эти таблицы я имела ввиду. Сначала мы тоже вели подобный учет на бумаге а потом переносили их в компьютер, но хотелось бы избавиться от этой двойной работы.

Кроме того, мне хотелось бы выяснить несколько моментов:

1. Звонящие менеджеры у Вас работают с базой данных? Например, на этапе вторичных звонков.

2. Кто занимается анализом и сбором информации о компаниях куда планируется звонить? Каким образом звонящие менеджеры получают эти списки телефонов - здесь меня интересует не источник (телефонные справочники, интернет и прочее) а носитель информации.

 

С уважением,

Катерина

2004-12-24 18:56:45
Катерина Дробот » Олег

Приветствую Вас, Олег!

Ваш  конструктор разговора можете выложить на форум или отправить мне уже сейчас. Заранее спасибо.

Наш конструктор телефонного разговора делался на основе статьи "Конструктор ответов". Изначально он был в общем виде и отличался только спецификой нашей рекламной площадки. Сейчас же мы сегментируем наших потенциальных клиентов и переделываем наш конструктор с учетом особенностей аргументации для каждого сегмента.

По окончании работ я могу поделиться полученным результатом.

С уважением,

Катерина

2004-12-30 13:40:15
Редакция » Катерина Дробот

Уважаемая Катерина!

 

У нас разделяются понятия "холодный звонок" и "вторичный контакт". Или под проверенной нормой Вы подразумеваете 70 холодных звонков?

У нас это также разделено. Называется "первичный звонок" и "дожим" (вероятно, суть та же). 70 - это норма на одного человека "по всем звонкам" в день. Есть, правда, звонки, которые не засчитываются.

 

Звонящие менеджеры у Вас работают с базой данных? Например, на этапе вторичных звонков.

 

Нет. Это было бы сильным отвлечением. Если так делать, производительность упадет, а число ошибок вырастет. Данные вносятся в журнал. В базу (из журнала) данные переносятся ночью менее квалифицированными сотрудниками. Так получается дешевле и призводительней.

 

2. Кто занимается анализом и сбором информации о компаниях куда планируется звонить?

 

Когда "звонящий" находит/предлагает источник информации - это приветствуется. Но за выбор целевых групп и составления перечней источников информации отвечают другие люди.

 

Каким образом звонящие менеджеры получают эти списки телефонов - здесь меня интересует не источник (телефонные справочники, интернет и прочее), а носитель информации.

 

Получает информацию как в электронном, так и в бумажном виде. То есть, "до звонка" структурирование информации производится минимально. Далее - журнал - база. Так она и структурируется. А если заранее обрабатывать все источники, а потом звонить - то это приведет к лишней работе (обработаются и пустые контакты, которые не попадут в базу).

 

По окончании работ я могу поделиться полученным результатом.

 

Это было бы здорово!

Спасибо,

 

P.S. Смотрите также данную информацию.

2005-02-08 23:13:45
andrey.lysokon@f1.com.ua » Олеся

От: Олеся Кому: Всем Дата: 12.08.2004 13:44:18

Написала стандарты обслуживания на основе тризовских - мы так договорились, кому интересно спрашивайте :)

 

Мне интересно :)
2005-02-16 17:49:54
Катерина Дробот » Редакция

Здравствуйте, уважаемая Редакция!

Я прошу прощения за столь длительный перерыв в обсуждении данной темы, но от этого она не стала менее актуальной. Если Вы не возражаете – давайте продолжим.

 

>> Звонящие менеджеры у Вас работают с базой данных? Например, на этапе вторичных звонков.

Нет. Это было бы сильным отвлечением. Если так делать, производительность упадет, а число ошибок вырастет.

 

Почему? Этот вывод был получен на практике?

 

Данные вносятся в журнал. В базу (из журнала) данные переносятся ночью менее квалифицированными сотрудниками. Так получается дешевле и призводительней.

 

В таком подходе я вижу несколько узких моментов, если я где-то ошибаюсь, поправьте меня, пожалуйста:
1. Сильное влияние человеческого фактора – чем большее число человек участвует в процессе, тем больше вероятность допущения ошибок при обработке информации.
2. Если звонящий сотрудник не работает с базой – он не имеет возможности в процессе звонка восстановить всю историю общения с клиентом, а такая необходимость у нас возникает регулярно – когда звонили, когда отправили информацию, какие именно документы отправляли, на какой адрес и пр. Разве что вся эта информация у Вас опять выносится в журнал…
3. Не совсем понятно, каким образом назначаются вторичные контакты («дожим») и встречи ходящим менеджерам. Это тоже делают сотрудники, что переносят информацию в базу?
А ходящие менеджеры у Вас работают с базой?

>> Каким образом звонящие менеджеры получают эти списки телефонов - здесь меня интересует не источник (телефонные справочники, интернет и прочее), а носитель информации.

Получает информацию как в электронном, так и в бумажном виде. То есть, "до звонка" структурирование информации производится минимально.

 

Каким образом в таком случае решается проблема дублирования телефонных номеров? До начала работы с общей базой данных у нас регулярно возникали ситуации «А вы нам уже звонили», более того: бывало даже «А мы с вами уже работаем» :) Такое случается потому, что информация берется из разных источников, и зачастую одна и та же компания в разных источниках называется по-разному. Или же когда, например, один рекламщик курирует несколько компаний. Или же когда к лицу, принимающему решение (целевому клиенту) ведет цепочка номеров.
Мы эту проблему решили следующим образом: перед тем как сделать звонок, менеджер проверяет телефонный номер на наличие его в базе данных.

 

Далее - журнал - база. Так она и структурируется. А если заранее обрабатывать все источники, а потом звонить - то это приведет к лишней работе (обработаются и пустые контакты, которые не попадут в базу).

 

Что Вы подразумеваете под обработкой и структурированием информации?
У нас это – внесение в базу названия компании, ее отрасли и номера телефона. Это не занимает много времени.
Кроме того, мы храним в базе и пустые контакты – дабы в следующий раз по ним не звонить, или же звонить осознанно.

 

Также меня интересует оптимальное соотношение количества "ходящих" менеджеров на одного "звонящего" т.к. наш "ходящий" просто не успевает обрабатывать такое количество встреч! Ведь при размещении клиентом заказа одна встреча автоматически тянет за собой цепочку других, а также необходимость готовить серию документов. При этом я ни разу не могу упрекнуть его в нерадивом отношении к делу.

Конечно, я понимаю, что это соотношение зависит от цикла продажи, но при этом даже не представляю себе как его рассчитывать.

 

Я буду благодарна Вам за разъяснения по этим вопросам, тем более что процесс обзвона клиентов и обработки заказов у нас до сих пор не устоялся и постоянно претерпевает изменения.

С уважением,

Катерина

2005-02-17 11:27:31
Ксения Ткалич » Катерина Дробот

В таком подходе я вижу несколько узких моментов, если я где-то ошибаюсь, поправьте меня, пожалуйста:
1. Сильное влияние человеческого фактора – чем большее число человек участвует в процессе, тем больше вероятность допущения ошибок при обработке информации.

Человек, работающий на конвейере (т.е. выполняющий типовое действие) по определению допустит меньше ошибок, чем человек, постоянно переключающийся с одной операции на другую.

Ваши опасения срывов на стыках между сотрудниками вполне понятны, но, к счастью НЕ оправданы. Почему?
Потому, что нужно опасаться НЕ стыков между сотрудниками, а стыков между функциями. Разделяя сотрудников функционально, стыки НЕ образуются, они лишь выявляются, становясь очевидными. Когда сотрудник выполняет множество разнородных функций, стыки также присутствуют, но они размыты и потому НЕ видны. Создается видимость отсутствия проблемы в то время, когда она лишь усугубляется.
Замыливаясь в рамках функций одного сотрудника, стыки НЕ исчезают, а лишь становятся БЕСконтрольными и НЕуправляемыми. Руководителю становится крайне сложно отслеживать ошибки и нарушения сотрудника, выполняющего полный цикл работ и, соответственно, НЕ заинтересованного в их демонстрации. Разделение же по функциональному признаку приводит к тому, что все ошибки и недочеты одного сотрудника “всплывают” в момент перехода к другому. Потому и создается ложное впечатление, что ошибки возникли “на стыках” между сотрудниками. Откажитесь от призрачного благополучия и начинайте выявлять и решать проблемы уже сегодня.

 

2. Если звонящий сотрудник не работает с базой – он не имеет возможности в процессе звонка восстановить всю историю общения с клиентом, а такая необходимость у нас возникает регулярно – когда звонили, когда отправили информацию, какие именно документы отправляли, на какой адрес и пр. Разве что вся эта информация у Вас опять выносится в журнал…
Да, Вы совершенно правы. Для упрощения можно ввести условные обозначения. И оператору БД удобнее вносить, и менеджеру несложно восстановить всю историю общения с клиентом.

 

3. Не совсем понятно, каким образом назначаются вторичные контакты («дожим») и встречи ходящим менеджерам.

У менеджера есть стандарт на соблюдение определенной периодичности звонков (например, вторичный контакт должен состояться не позже чем через N дней после первичного). Этот срок также вносится в БД, а по факту наступления дня “Х” в БД автоматически формируется отчет “ контакты/встречи на ….(дата)”.

 

А ходящие менеджеры у Вас работают с базой?

А в чем Вы видите разницу между звонящим и ходящим менеджером в данном случае?

 

Каким образом в таком случае решается проблема дублирования телефонных номеров?

Катерина, посмотрите, пожалуйста, вот это обсуждение:

 

До начала работы с общей базой данных у нас регулярно возникали ситуации "А вы нам уже звонили".

Да, Вы правы. Такие ситуации имеют место быть. Но здесь нет ничего страшного. Ведь Клиенты и сами часто понимают, что у них а) холдинг, куда входит несколько юр. лиц, б) юр. название компании одно, а рекламируются они под другим. 

 

более того: бывало даже "А мы с вами уже работаем" :)

Здесь, конечно, ситуация немножко иная. Нужно “прошерстить” свою БД. Но опять же не вижу здесь особой проблемы.

 

Мы эту проблему решили следующим образом: перед тем как сделать звонок, менеджер проверяет телефонный номер на наличие его в базе данных.

Можно проверять Клиента а) в БД по нескольким критериям (и тел., и ФИО), б) (если есть возможность) в Internet.

Кроме того, мы храним в базе и пустые контакты – дабы в следующий раз по ним не звонить, или же звонить осознанно.

Не вижу противоречия. Мы тоже так делаем. 

 

Также меня интересует оптимальное соотношение количества "ходящих" менеджеров на одного "звонящего" т.к. наш "ходящий" просто не успевает обрабатывать такое количество встреч!

Во-первых, определитесь, он действительно НЕ успевает ИЛИ это лишь его эмоциональные высказывания. Пусть через бумагу пропишет почему НЕ успевает. Проверьте, возможно, он НЕ всегда ходит только по Клиентам, возможно, он у одного Клиента проводит от часа до двух, возможно, что-то еще.
 
Во-вторых, очень важно НЕ ошибиться в задаче. В чем заключается Ваша?
В том, чтобы уменьшить количество встреч (Задача 1) ИЛИ увеличить количество ходящих (Задача 2)?
 
Задача 2 – здесь НЕТ задачи. Если надо увеличить, то увеличивайте.
 
Задача 1 дробится на ряд подзадач:
Подзадача 1: Хорошо, что встреч много, но из них много пустых (что НЕжелательно).
Определимся с терминами. Пустая встреча – это НЕ та, которая “НЕ выстрелила” сразу, т.е. Клиент ничего не заказал, но является потенциальным. Пустой встречей будем называть встречу с НЕцелевым Клиентом.
Такие встречи тоже могут возникнуть. Например, когда звонящему менеджеру ставится задание, во что бы то ни стало, договориться с Клиентом о встрече. Менеджер начинает просить и “уламывать” НЕцелевого Клиента встретиться “ну, просто так”.
Подзадача 2: Из всех встреч достаточно много хороших.
Хорошая встреча – встреча с целевым Клиентом, который либо сделал заказ, либо потенциально к этому готов и этот контакт “выстрелит” позже.
 
Решение 1 подзадачи 2: НЕ мы к Клиентам, а Клиенты к нам!
Если Ваших целевых Клиентов так много, что Вы не успеваете обслужить каждого по отдельности, то соберите их вместе и обслуживайте. Это может быть какой-то мини-семинар. Интересный для Клиента и не слишком затратный для Вас. Так Вы сможете одним усилием накрыть большое число Клиентов.
 
Решение 2 подзадачи 2: Нельзя ли перевести очную презентацию Вашего товара/услуги в заочную форму (т.е. по телефону)?
 
Решение 3 подзадачи 3: Составьте типовые маршруты движения Ваших “ходоков”. Можно предварительно разбить город по районам. 
 
Какая из вышеперечисленных подзадач у Вас?
 
С Уважением,
2005-02-17 21:06:14
Катерина Дробот » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения!

Благодарю Вас за столь быстрый ответ на мое сообщение!

Человек, работающий на конвейере (т.е. выполняющий типовое действие) по определению допустит меньше ошибок, чем человек, постоянно переключающийся с одной операции на другую.

Ваши опасения срывов на стыках между сотрудниками вполне понятны, но, к счастью НЕ оправданы. Почему?
Потому, что нужно опасаться НЕ стыков между сотрудниками, а стыков между функциями. Разделяя сотрудников функционально, стыки НЕ образуются, они лишь выявляются, становясь очевидными. Когда сотрудник выполняет множество разнородных функций, стыки также присутствуют, но они размыты и потому НЕ видны.

 

Совершенно согласна со всем вышеизложенным. Теперь давайте подробнее рассмотрим функции нашего «звонящего» менеджера и попробуем определить так ли уж они разнородны:

1. Непосредственно сам телефонный звонок – выход на целевого клиента (в нашем случае это лицо, принимающее решение по вопросам рекламы и маркетинга), построение разговора по речевому модулю;

2. Запись информации о результатах звонка в базу. Мы записываем всю информацию о компании, полученную при разговоре, и отдельно комментарии, прозвучавшие в разговоре касательно нашего вида рекламы. Также по результатам звонка «звонящий» менеджер назначает следующий контакт (звонок или встречу) и иногда задачу – например «подготовить необходимую информацию»;

3. При необходимости: отправка информации клиенту. Осуществляется иногда прямо в процессе звонка (если клиент готов сразу же принять факс) а в основном единоразово - в конце рабочего дня производится рассылка информации по E-mail;

 

Если я правильно понимаю, то функция «запись информации» у нас с Вами схожа, с той лишь разницей что Ваш менеджер ведет рукописные записи в журнале, а наш – сразу же вносит их в базу. В данном случае функция одна, а журнал и база выступают всего лишь инструментом для ее выполнения. Если же рассматривать ее на уровне операций, то здесь я особой разницы тоже не вижу: Вашему сотруднику необходимо переключаться для того, чтобы внести запись в журнал, нашему – для того, чтобы сделать запись в базу.

 

>> 2. Если звонящий сотрудник не работает с базой – он не имеет возможности в процессе звонка восстановить всю историю общения с клиентом, а такая необходимость у нас возникает регулярно – когда звонили, когда отправили информацию, какие именно документы отправляли, на какой адрес и пр. Разве что вся эта информация у Вас опять выносится в журнал…
Да, Вы совершенно правы. Для упрощения можно ввести условные обозначения. И оператору БД удобнее вносить, и менеджеру несложно восстановить всю историю общения с клиентом.

Условные обозначения и сокращения у нас вовсю используются при работе, но как только с их помощью воссоздать всю картину? А что делать, если история общения длится на протяжении нескольких месяцев?  А если за этот период «звонящий» общался с несколькими сотрудниками компании или же отправлял разные документы? У нас каждый разговор начинается с краткого ознакомления с историей общения – это не занимает много времени: пока набирается телефонный номер достаточно просто пробежать глазами чтобы восстановить всю картину – и сразу же становится ясно на какой стадии идет общение и в каком русле следует вести разговор и т.д.  Я не совсем представляю себе как это все возможно вынести в журнал даже с использованием условных обозначений…

>> 3. Не совсем понятно, каким образом назначаются вторичные контакты («дожим») и встречи ходящим менеджерам.

У менеджера есть стандарт на соблюдение определенной периодичности звонков (например, вторичный контакт должен состояться не позже чем через N дней после первичного). Этот срок также вносится в БД, а по факту наступления дня “Х” в БД автоматически формируется отчет “ контакты/встречи на ….(дата)”.

 

Хм… Стандарт на периодичность звонков? А как в таком случае обрабатываются  ситуации, когда срок вторичного контакта устанавливает сам целевой клиент?

У нас в речевой модуль добавлена конструкция «Могу я Вам перезвонить? Когда это будет удобно?» - таким образом, клиент САМ соглашается на повторный звонок и оговаривает период. Зато следующий контакт начинается с очень краткой истории общения и конструкции «Мы с Вами договаривались о…», что существенно увеличило результативность вторичных контактов.

А ходящие менеджеры у Вас работают с базой?

А в чем Вы видите разницу между звонящим и ходящим менеджером в данном случае?

 

В том, что ходящий менеджер получает компанию уже с историей. В данном случае основная функция базы – качественно передать информацию о компании «ходящему», чтобы он смог должным образом подготовиться к встрече.
Кроме того, в большинстве своем на первой встрече цикл продажи не заканчивается, и у «ходящего» начинается уже своя история работы с клиентом. А это и звонки, и встречи, и задачи – их же нужно назначать, делегировать и следить за своевременным исполнением.

 

>> Каким образом в таком случае решается проблема дублирования телефонных номеров?

Катерина, посмотрите, пожалуйста, вот это обсуждение: http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?tem=603&ntk=280#m41573

 

Ксения, благодарю Вас за ссылку – я уже читала это обсуждение. Еще раз перечитав я не нашла там ответа на вопрос о дублировании телефонных номеров.

 

>> До начала работы с общей базой данных у нас регулярно возникали ситуации "А вы нам уже звонили".

Да, Вы правы. Такие ситуации имеют место быть. Но здесь нет ничего страшного. Ведь Клиенты и сами часто понимают, что у них а) холдинг, куда входит несколько юр. лиц, б) юр. название компании одно, а рекламируются они под другим.

 

Одни клиенты понимают, у других это вызывает негативные эмоции… Кроме того, я не вижу ничего хорошего в том, что звонящий менеджер делает повторные звонки тем более, что этого можно легко избежать.

 

>> более того: бывало даже "А мы с вами уже работаем" :)

Здесь, конечно, ситуация немножко иная. Нужно “прошерстить” свою БД. Но опять же не вижу здесь особой проблемы.

 

Все верно: МЫ проблему дублирования телефонных номеров решили методом предварительной проверки на наличие номера в базе. Но у нас звонящий менеджер работает с базой, а у вас – нет.
Эти мои вопросы возникли в связи с тем, что Получает информацию как в электронном, так и в бумажном виде. То есть, "до звонка" структурирование информации производится минимально. [Редакция]

>> Мы эту проблему решили следующим образом: перед тем как сделать звонок, менеджер проверяет телефонный номер на наличие его в базе данных.

Можно проверять Клиента а) в БД по нескольким критериям (и тел., и ФИО), б) (если есть возможность) в Internet.

 

Мм-м… Можно. А зачем? Для решения проблемы дублирования телефонных номеров достаточно произвести поиск в базе только по номеру. Или Вы это предлагаете в связи с какой-то другой задачей?

 

>> Кроме того, мы храним в базе и пустые контакты – дабы в следующий раз по ним не звонить, или же звонить осознанно.

Не вижу противоречия. Мы тоже так делаем.

 

Это была цитата из моего ответа на реплику Редакции: А если заранее обрабатывать все источники, а потом звонить - то это приведет к лишней работе (обработаются и пустые контакты, которые не попадут в базу).

 
Во-первых, определитесь, он действительно НЕ успевает ИЛИ это лишь его эмоциональные высказывания. Пусть через бумагу пропишет почему НЕ успевает. Проверьте, возможно, он НЕ всегда ходит только по Клиентам, возможно, он у одного Клиента проводит от часа до двух, возможно, что-то еще.

 

Он действительно НЕ успевает. Я об этом могу судить лично, а не только по его высказываниям.
Все дело в том, что удачная встреча (с заказом) тянет за собой серию контактов (звонков, e-mai’ов, встреч) и задач (подготовить коммерческое предложение, рассчитать медиа-план, записать ролик и пр.). И если задачи еще как-то можно переадресовать, то контакты закреплены за ним – ведь не навязывать же клиенту с первой же встречи кучу сотрудников... Что бы Вы могли посоветовать в этом случае?

 

Подзадача 1: Хорошо, что встреч много, но из них много пустых (что НЕжелательно).
Определимся с терминами. Пустая встреча – это НЕ та, которая “НЕ выстрелила” сразу, т.е. Клиент ничего не заказал, но является потенциальным. Пустой встречей будем называть встречу с НЕцелевым Клиентом.
Такие встречи тоже могут возникнуть. Например, когда звонящему менеджеру ставится задание, во что бы то ни стало, договориться с Клиентом о встрече. Менеджер начинает просить и “уламывать” НЕцелевого Клиента встретиться “ну, просто так”.

 

Но ведь на этапе обзвона у менеджера не всегда есть возможность заранее определить нецелевого клиента, разве что тот сам в разговоре не объяснит почему он нецелевой. Прозвонка ведется по целевым сегментам, но часто случается, что приезжающий на встречу менеджер видит, что этот конкретный клиент - нецелевой. Тем не менее, я бы не сказала что это наша подзадача.

 

Подзадача 2: Из всех встреч достаточно много хороших.

Решение 2 подзадачи 2: Нельзя ли перевести очную презентацию Вашего товара/услуги в заочную форму (т.е. по телефону)?

 

На начальной стадии у нас именно так все и происходило, но оказалась, что наш рекламоноситель не понятен большинству клиентов и заочной презентации по телефону плюс информационных материалов недостаточно для получения заказа. Намного эффективнее оказался подход, при котором звонящий менеджер в нескольких словах описывает суть этого вида рекламы (если возникают вопросы - отвечает на них) и предлагает встречу с нашим менеджером, на которой клиент может более подробно узнать о рекламоносителе, его особенностях и примерах сотрудничества.

 

Решение 3 подзадачи 3: Составьте типовые маршруты движения Ваших “ходоков”. Можно предварительно разбить город по районам.

 

Что в данном случае означает понятие «типовые маршруты»?
Мы уже ставили задачу оптимизации маршрутов ходящего менеджера, т.к. зачастую бывает, что в течение дня ему приходится ездить в противоположные районы города. Сейчас у нас стандартный промежуток между встречами 2 часа – чтобы оставалось время на дорогу, хотелось бы уменьшить его за счет зонирования, т.е. назначения встреч в определенном районе города. Пока на примете есть три варианта решения этой задачи:
1. «Повесить» эту функцию на звонящего менеджера, чтобы при получении согласия на встречу, он узнавал адрес клиента и вилку времени, брал тайм-аут для согласования расписания «ходока» а потом перезванивал клиенту и уже определенно назначал встречу;
2. Озадачить этим «ходока». При этом «звонящий» должен узнать адрес клиента, а согласовывать время будет уже «ходок»;
3. Программный. Было бы идеально, если бы при внесении адреса (улицы) клиента в базу программа бы выдавала расписание «ходока» в тот день, когда у него уже назначена встреча в этом районе. В этом случае звонящий менеджер мог бы предложить встречу согласно этому расписанию «ходока».

У первых двух вариантов есть общий недостаток – клиенту далеко не всегда нравятся подобные длительные согласования, и мы используем их исключительно по мере возможности, когда звонящий менеджер по разговору чувствует, что это будет уместно.
Третий вариант требует временных и материальных вложений для разработки, плюс я пока не совсем уверена в том, что звонящий менеджер сможет быстро осуществлять эту проверку без ущерба для качества звонка. Хотя некоторая информация – телефон, E-mail – сейчас свободно вносится в процессе разговора.

 

Какая из вышеперечисленных подзадач у Вас?

 

Скорее всего – Задача 2. Будем увеличивать число ходящих менеджеров. Планируем того "ходока", что есть сейчас, оставить для работы с VIP клиентами, а на текучку взять нового менеджера. Пока таким образом.

 

С уважением,
Катерина

2005-02-21 16:22:28
Ксения Ткалич » Катерина Дробот
Уважаемая Катерина!
 

"Если же рассматривать ее на уровне операций, то здесь я особой разницы тоже не вижу: Вашему сотруднику необходимо переключаться для того, чтобы внести запись в журнал, нашему – для того, чтобы сделать запись в базу".

Это не совсем так. Работа с журналом существенно быстрее. Переключений меньше (чем при работе с базой при обзвоне), меньше ошибок. При необходимости, можно это детализировать.

 

нас каждый разговор начинается с краткого ознакомления с историей общения – это не занимает много времени: пока набирается телефонный номер достаточно просто пробежать глазами, чтобы восстановить всю картину – и сразу же становится ясно на какой стадии идет общение и в каком русле следует вести разговор и т.д.  Я не совсем представляю себе как это все возможно внести в журнал даже с использованием условных обозначений…".

 
Тут 2 ответа, дополняющих друг друга:
 
Ответ 1. Как говорят англичане: «Если не ломается, то и не чините». Если у Вас уже нет задачи, о которой Вы написали ранее (см. цитату ниже), то и ладушки.
 

Цитата: у нас бывало, что внушительная часть времени работы менеджера тратится на выполнение рутинных операций с базой, что, на мой взгляд, не есть хорошо.

 
Ответ 2. Это ответ на вопрос «Как получить историю общения перед звонком, если, все-таки, не хочется, чтобы менеджеры тратили много времени на рутинные операции с базой?». (Если не актуально, то данный ответ можно не читать).
 
Это несложно. Обзвон по тем контактам, которые уже есть в базе, идет по плану.
 
Менеджер, который будет звонить, получает утром задание с соответствующей информацией, подготовленной заранее. То есть, распечатанной из базы (это отчет, который в надлежащем виде формируется автоматически) и оформленный так, что есть «история» Клиента, а также «последний разговор» в формате «Таблицы 1» http://www.triz-ri.ru/market/?id=421&name=telefonnyy_obzvon_postanovka_na_uchet_kak_kontroli, причем поле 8 содержит достаточно пустого места, чтобы дописать результат следующего разговора.
 

Поэтому «все это» (т.е., историю) фиксировать в момент конкретного разговора не требуется. В момент конкретного разговора вносится только информация по конкретному разговору. А «история» накапливается в базе.

 

Цитата 1: «Не совсем понятно, каким образом назначаются вторичные контакты («дожим») и встречи ходящим менеджерам».

Цитата 2: «Хм… Стандарт на периодичность звонков? А как в таком случае обрабатываются  ситуации, когда срок вторичного контакта устанавливает сам целевой клиент?»

 
Стандарт на периодичность звонков первичен. Т.е., менеджер не может договариваться с клиентом о звонке/встрече «через неделю», а должен предложить дату согласно стандарту. Наверное, излишне разъяснять мысль о том, что, если Клиент назначит другую дату, то менеджер естественно согласится. 
 

«…ходящий менеджер получает компанию уже с историей. В данном случае основная функция базы – качественно передать информацию о компании «ходящему», чтобы он смог должным образом подготовиться к встрече...»

Если информация извлечена из базы данных, то как «звонящий», так и «ходящий» менеджеры должны заранее получать компанию «с историей», чтобы должным образом подготовиться к звонку или встрече. (Поэтому я писала: А в чем Вы видите разницу между звонящим и ходящим менеджером в данном случае?)

 

«Мы эту проблему решили следующим образом: перед тем как сделать звонок, менеджер проверяет телефонный номер на наличие его в базе данных».

 

Мы сделали так. Человек набирает номер взятый, например, из «бумажного» справочника. Но, если этот номер уже есть в базе, то звонка сразу не получится, а на мониторе появится надпись «Этот номер в базе есть, звонить?». Далее «Enter», если звонить или «Пробел», если «Отбой».
 
Такая штука невольно помогает еще и «дырки» в базе находить. Например, звонишь старому Клиенту/Партнеру, и соединение происходит сразу – значит, как минимум, его номера нет в базе (а то и вовсе нет записи об этом Клиенте).
 
(То есть, технологически с базой общение в этом смысле происходит, но менеджер сам ничего в ней не ищет).
 

>> Катерина, посмотрите, пожалуйста, вот это обсуждение: http://www.triz-ri.ru/forum/mess.php?tem=603&ntk=280#m41573

>> Ксения, благодарю Вас за ссылку – я уже читала это обсуждение. Еще раз перечитав я не нашла там ответа на вопрос о дублировании телефонных номеров.

 
Я подумала, что задача "дублирования" - это задача о том, как распределить звонки, чтобы 2 разных менеджера не позвонили в одну и ту же фирму. На этот вопрос есть ответ по указанной ссылке.
 
Можно. А зачем? Для решения проблемы дублирования телефонных номеров достаточно произвести поиск в базе только по номеру.
 
Нет, не всегда достаточно.
 
Может случиться так, что
 
1. номера продублируются уже в базе (один и тот же номер у разных Клиентов). И это бывает не только из-за ошибки при внесении данных. А, например, когда Клиенты меняют адрес (сменили аренду и т.д.) и – при этом – один съехал, второй въехал - и оба в базе (а информация об изменениях еще не дошла);
 
2.  в базу внесен один номер, а в «бумажном» справочнике - другой или несколько. Соответственно, сверяя  номер, указанный в справочнике с номером в базе, Вы "дублирования" не предотвратите.
 
"Фамилия директора" и  "Название фирмы" - более устойчивые во времени понятия, чем  "номер телефона".
 
На остальные вопросы отвечу чуть позже.
 
Спасибо,
2005-02-24 00:41:12
Катерина Дробот » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения!

 

"Если же рассматривать ее на уровне операций, то здесь я особой разницы тоже не вижу: Вашему сотруднику необходимо переключаться для того, чтобы внести запись в журнал, нашему – для того, чтобы сделать запись в базу".

Это не совсем так. Работа с журналом существенно быстрее. Переключений меньше (чем при работе с базой при обзвоне), меньше ошибок. При необходимости, можно это детализировать.

Что ж, давайте детализируем. У меня сложилось довольно устойчивое представление, что этот момент целиком и полностью зависит от того, насколько хорошо заточен интерфейс базы данных.

Ответ 1. Как говорят англичане: «Если не ломается, то и не чините». Если у Вас уже нет задачи, о которой Вы написали ранее (см. цитату ниже), то и ладушки.

Цитата: у нас бывало, что внушительная часть времени работы менеджера тратится на выполнение рутинных операций с базой, что, на мой взгляд, не есть хорошо.

Бывало. В цитате не напрасно употреблен глагол в прошедшем времени – учет клиентов мы начинали с работы в Excel и много чего перепробовали в процессе работы. Теперь мы используем CRM-систему и эта задача не стоит – работа с существующей базой занимает мало времени, и менеджер имеет возможность «на лету» получать и даже вносить информацию не прерывая разговора – но до идеального варианта нам еще работать и работать: сейчас пишем свою систему для автоматизации телефонного обзвона, зато я теперь хорошо знаю как она должна выглядеть :)

 

Цитата 1: «Не совсем понятно, каким образом назначаются вторичные контакты («дожим») и встречи ходящим менеджерам».

Цитата 2: «Хм… Стандарт на периодичность звонков? А как в таком случае обрабатываются  ситуации, когда срок вторичного контакта устанавливает сам целевой клиент?»

Мой вопрос (Цитата 1) возник в связи с тем, что я не нашла в «Таблице 1» графы следующий контакт (звонок, встреча). Возможно, все это фиксируется в графе «Результат разговора (Дословно)», тогда получается, что оператору при переносе информации из журнала в базу необходимо еще и анализировать ту информацию, которою он обрабатывает.
Также я не встретила у Вас понятия «задача». У нас задачи возникают в тех случаях, когда по результатам звонка необходимо подготовить клиенту какую-либо информацию, которой нет в стандартном пакете документов на оправку – подготовить информацию по примерам размещений рекламных кампаний из того же сегмента (отрасли), рассчитать медиа-план кампании, выслать информацию о смежной услуге и т.д. У нас решением этих задач не занимаются звонящие менеджеры, их дело – переадресовать эту задачу на другого сотрудника. «Звонящий» просто формирует в базе новую задачу, описывает ее суть, связывает с конкретной фирмой-клиентом и назначает ответственного сотрудника за ее исполнение.

Стандарт на периодичность звонков первичен. Т.е., менеджер не может договариваться с клиентом о звонке/встрече «через неделю», а должен предложить дату согласно стандарту. Наверное, излишне разъяснять мысль о том, что, если Клиент назначит другую дату, то менеджер естественно согласится.

Это интересно. А в чем недостаток формулировки «через неделю»? И по каким принципам вырабатывается стандарт на периодичность звонков?

«…ходящий менеджер получает компанию уже с историей. В данном случае основная функция базы – качественно передать информацию о компании «ходящему», чтобы он смог должным образом подготовиться к встрече...»

Если информация извлечена из базы данных, то как «звонящий», так и «ходящий» менеджеры должны заранее получать компанию «с историей», чтобы должным образом подготовиться к звонку или встрече. (Поэтому я писала: А в чем Вы видите разницу между звонящим и ходящим менеджером в данном случае?)

Разница в том, что «звонящий» эту историю формирует САМ, в то время как «ходящий» получает ее в наследство от «звонящего». Если «звонящему» чтобы вникнуть в историю и должным образом подготовиться к звонку достаточно всего лишь пробежать глазами информацию чтобы вспомнить о чем речь, то «ходящему» нужна максимально подробная история с детальной информацией обо всех этапах контактов. У нас в некоторых случаях это дополняется еще и личными рекомендациями «звонящего».
Я просто совсем не могу представить себе, каким образом это можно вынести в виде записей в журнал. Если это возможно – не могли бы Вы привести пару примеров из наиболее оживленных переговоров? Там, где длинная история контактов, может быть даже с несколькими лицами из одной организации.

«Мы эту проблему решили следующим образом: перед тем как сделать звонок, менеджер проверяет телефонный номер на наличие его в базе данных».

Мы сделали так. Человек набирает номер взятый, например, из «бумажного» справочника. Но, если этот номер уже есть в базе, то звонка сразу не получится, а на мониторе появится надпись «Этот номер в базе есть, звонить?». Далее «Enter», если звонить или «Пробел», если «Отбой».

То есть у Вас база данных напрямую связана с телефоном или АТС (я не сильна в этих определениях)? В принципе, алгоритм, который нам необходим, выглядит следующим образом:
1. «Звонящий» набирает номер телефона;
2. компьютер осуществляет поиск этого номера в базе данных
   2.1.  если такой номер не найден – продолжается соединение
   2.2.  если такой номер присутствует в базе – на экран выводится информация о компаниях и физ. лицах за кем закреплен этот номер
Если у Вас все происходит именно таким образом, то, по-моему, это просто идеальный вариант :)
Но судя по Вашим словам, звонящие менеджеры у Вас работают и с компьютером и с журналом – так?

(То есть, технологически с базой общение в этом смысле происходит, но менеджер сам ничего в ней не ищет).

 

У нас ищет. Пока. Технологически мы стремимся избавить его от этой функции, но это в будущем, при написании системы автоматизации.

"Можно. А зачем? Для решения проблемы дублирования телефонных номеров достаточно произвести поиск в базе только по номеру."
Нет, не всегда достаточно.
Может случиться так, что
1. номера продублируются уже в базе (один и тот же номер у разных Клиентов). И это бывает не только из-за ошибки при внесении данных. А, например, когда Клиенты меняют адрес (сменили аренду и т.д.) и – при этом – один съехал, второй въехал - и оба в базе (а информация об изменениях еще не дошла);

 

Хочу сразу оговорить: я изначально предполагаю возможность закрепления одного номера за разными клиентами. Наиболее часто встречающийся у нас пример – один и тот же целевой клиент (в нашем случае это рекламщик) курирует несколько независимых компаний, например А и Б; в этом случае в «бумажных» справочниках у компаний А и Б указаны разные телефоны, а при цепочке звонков мы выходим на номер целевого клиента, который уже есть в базе.
Что касается ситуации, которую привели в пример Вы, то при первичном звонке второму клиенту (который въехал) после поиска в базе менеджер получит информацию о том, что этот номер закреплен за первым клиентом, и сможет поставить отметку о том, что надо бы обновить информацию. Не вижу по какой причине здесь недостаточно поиска только по номеру для решения проблемы дублирования телефонных номеров.

 

2.  в базу внесен один номер, а в «бумажном» справочнике - другой или несколько. Соответственно, сверяя  номер, указанный в справочнике с номером в базе, Вы "дублирования" не предотвратите.
"Фамилия директора" и  "Название фирмы" - более устойчивые во времени понятия, чем  "номер телефона".

Мы заносим в базу ВСЕ телефонные номера компании, указанные в «бумажном» справочнике (благо обычно их там немного) и, тем не менее, эта ситуации иногда действительно возникает. Но не совсем понятно, что в этом случае Вы предлагаете взамен.

На остальные вопросы отвечу чуть позже.
Спасибо,

Ксения, я очень благодарна Вам за конструктивные ответы. Буду рада продолжить обсуждение.

С уважением,

2005-03-02 18:15:01
Ксения Ткалич » Катерина Дробот

Добрый день, Катерина!

Извините за долгое молчание. Приступим?

 

удачная встреча (с заказом) тянет за собой серию контактов (звонков, e-mai’ов, встреч) и задач (подготовить коммерческое предложение, рассчитать медиа-план, записать ролик и пр.). И если задачи еще как-то можно переадресовать, то контакты закреплены за ним – ведь не навязывать же клиенту с первой же встречи кучу сотрудников... Что бы Вы могли посоветовать в этом случае?

 
Чтобы менеджер мог “качественно” обслуживать поток Клиентов, должна быть выстроена стройная технология его работы, которая предполагает следующие этапы работы с Клиентом:
 
Этап 1. Шаг 1.1. первичный контакт по телефону с целью узнать имя-отчество специалиста, согласовать встречу (в среднем: 5  – 15 мин.).
 
Шаг 1.2. первичный очный контакт с целью презентации своих товаров / услуг (20 – 30 мин.).
 
Шаг 1.3. звонок с целью узнать решение специалиста (до 5 мин. при отказе; 5 – 10 мин. при согласии сотрудничать).
 
Этап 2. Шаг 2.1. (по телефону / при очной встрече) вторичный контакт с целью согласования индивидуального коммерческого предложения / медиа–плана и т.п. (15  – 20 мин.).
 
Промежуточный шаг, выполняемый другим специалистом:
 
·  подготовка индивидуального коммерческого предложения / медиа–плана и т.п.
·  передача менеджеру в виде спец. отчета особенностей индивидуального коммерческого предложения / медиа–плана и т.п.
·  отправка Клиенту индивидуального коммерческого предложения / медиа–плана и т.п.
 
Шаг 2.2. (по телефону / при очной встрече) “утряска” изменений, дополнений в индивидуальном коммерческом предложении / медиа–плане и других формальностей (15  – 20 мин.).
 

Катерина, чтобы определиться где у Вас "узкое" место, укажите, пожалуйста, на каком из вышеприведенных шагов у Вас происходит:

 
а) частый сбой,
б) затягивание работ.
 

Вопрос: Решение 2 подзадачи 2: Нельзя ли перевести очную презентацию Вашего товара/услуги в заочную форму (т.е. по телефону)?

 

Ответ: На начальной стадии у нас именно так все и происходило, но оказалась, что наш рекламоноситель не понятен большинству клиентов и заочной презентации по телефону плюс информационных материалов недостаточно для получения заказа.

 

Вопрос: Катерина, а есть ли Клиенты (и каково их число), которые заинтересовались предлагаемым видом рекламоносителя (задавали вопросы, спрашивали про рекомендации Вашей компании, просили перезвонить попозже, чтобы у них была возможность все обдумать и т.п.), но так и не решились на очную встречу?

 

Решение 3 подзадачи 3: Составьте типовые маршруты движения Ваших “ходоков”. Можно предварительно разбить город по районам.

 

Вопрос: Что в данном случае означает понятие «типовые маршруты»? Мы уже ставили задачу оптимизации маршрутов ходящего менеджера, т.к. хотелось бы уменьшить его за счет зонирования.

 
Да, действительно, под «типовыми маршрутами» понимается заранее разработанные оптимальные маршруты движения менеджера.
 
Вариант решения этой задачи следующий:
Шаг 1. Город разграничивается на условные 3 - 4 зоны и эти зоны распределяются по дням недели (1 зона на день или на половину дня).
 
Шаг 2. Разрабатываются «типовые маршруты» движения в каждой зоне (опорными точками при этом являются: статистика предыдущих обходов, офисные здания, маршруты движения транспорта) и по ним задаются нормо-часы.
 
Шаг 3. Составляются графики движения:
 
а) если встречи еще не назначены, то задаются зоны и указываются «типовые маршруты» в зоне с точками “маяками” (известными местами, по которым и ориентируется менеджер, назначающий встречу).
 
б) если же назначены, то вносятся конкретные маршруты, которые совпадают с:
 
·  «типовыми маршрутами»,
·  «типовыми маршрутами» плюс некоторая “дельта”.
 
Шаг 4. При назначении времени встречи перед менеджером находится расписание “ходока” на 3 – 4 дня вперед, ориентируясь по которому он и назначает встречи.
 
Катерина, Вы, почему-то, не обратили внимание на следующее решение:

 

Решение 1 подзадачи 2: НЕ мы к Клиентам, а Клиенты к нам!

Если Ваших целевых Клиентов так много, что Вы не успеваете обслужить каждого по отдельности, то соберите их вместе и обслуживайте. Это может быть какой-то мини-семинар. Интересный для Клиента и не слишком затратный для Вас. Так Вы сможете одним усилием накрыть большое число Клиентов.

 
На мой взгляд, это лучшее из предложенных мной решений.
 

Вопрос: Какая из вышеперечисленных подзадач у Вас?

 

Ответ: Скорее всего – Задача 2. Будем увеличивать число ходящих менеджеров.

 
Катерина, пожалуйста, ознакомьтесь еще раз с этой Цитатой:

 

В чем заключается Ваша задача? В том, чтобы уменьшить количество встреч (Задача 1) ИЛИ увеличить количество ходящих (Задача 2)?

Задача 2 – здесь НЕТ задачи.

 

Запомним эти слова.

 

Что ж, давайте детализируем. У меня сложилось довольно устойчивое представление, что этот момент целиком и полностью зависит от того, насколько хорошо заточен интерфейс базы данных.

 

Теперь мы используем CRM-систему и эта задача не стоит – работа с существующей базой занимает мало времени, и менеджер имеет возможность «на лету» получать и даже вносить информацию не прерывая разговора – но до идеального варианта нам еще работать и работать.

 
Мысль 1: Не тратьте время, деньги, энергию и т.п. на решение проблемы, которая не стоит.
 
Мысль 2: Идеальный вариант – это когда объекта НЕТ, а его функция выполняется. Рекомендую перечитать эту фразу, в ней есть смысл. Катерина, скажите, пожалуйста, почему:
а)
  • Американское подразделение компании Seiko Instruments выпустила систему ввода рукописного текста InkLink (система позволяет быстро переводить написанный от руки текст или нарисованные картинки в электронный вид).
  • Корпорация IBM выпустила ноутбук серии TransNote, особенностью которого является возможность ввода рукописного текста (рукописный ввод  осуществляется при помощи специального сенсорного планшета, на который при желании можно положить бумагу, и ручки).
  • Fujitsu PC представила новые ноутбуки с возможностью ввода рукописного текста.
б)
  • Норвежская компания Opera намеревается встроить в свой одноименный браузер технологию распознавания голоса.
  • IBM продолжает работу над возможностями взаимодействия пользователей с корпоративными приложениями посредством голоса
Потому, что американскому подразделению компании Seiko Instruments, корпорации IBM, Fujitsu PC, норвежсой компании Opera и еще многим другим нечего делать? Или потому, что дело не в том, как сделать удобной клавиатуру / красивым интерфейс и т.п.?
 
Катерина, в данном случае, Вы модернизируете "клавиатуру" (читай: Базу Данных), а решение в том, что бы ее вообще не использовать (не побоюсь и повторю: объекта НЕТ, а его функция выполняется). Вы пытаетесь подменить задачу постановки ”технологичной” работы менеджера ее полной автоматизацией, тем самым, усложняя работу менеджеров. Я настаиваю на этом. Попробуйте поработать на большом потоке Клиентов хотя бы одну – две недели и у Вас не возникнет ко мне больше вопросов.
 

То есть у Вас база данных напрямую связана с телефоном или АТС. Если у Вас все происходит именно таким образом, то, по-моему, это просто идеальный вариант :) Но судя по Вашим словам, звонящие менеджеры у Вас работают и с компьютером и с журналом – так?

 
Мысль 1: менеджер НЕ работает с компьютером (Базой Данных).
 
Мысль 2: менеджер работает с телефоном и бумажным журналом.
 

А в чем недостаток формулировки «через неделю»? И по каким принципам вырабатывается стандарт на периодичность звонков?

 
Недостаток формулировки «через неделю» в том, что «через неделю» Клиент:
  • о Вас забудет,
  • не захочет вспоминать,
  • будет так “дико” занят, что в итоге, когда Вы с ним свяжетесь, пройдет уже не одна неделя.

Клиенту необходимо предлагать максимально приближенные сроки повторного контакта. Здесь может быть один или два стандарта на периодичность звонков. Например,

  • стандарт № 1: ”Связаться с Клиентом не позднее 30-ти часов после первичного контакта”;
  • стандарт № 2: ”Звонить Клиенту не реже каждых 3-х часов, когда его нет на месте (и не известно когда Клиент будет)”;
  • стандарт № 3: ”Связаться с Клиентом не позднее 30-ти часов после вторичного контакта и узнать окончательное решение Клиента”.
С Уважением,
2005-03-15 21:17:28
Катерина Дробот » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения!

Извините за долгое молчание. Приступим?

 

Вы тоже примите мои извинения по этому же поводу, пожалуйста. Продолжим.

 

Чтобы менеджер мог “качественно” обслуживать поток Клиентов, должна быть выстроена стройная технология его работы

 

Технология работы нашего "ходока" отличается от описанной Вами следующими моментами:

1. у нас нет другого специалиста, который отвечает за подготовку индивидуальных коммерческих предложений / медиа-планов - все это делает тот же менеджер.

2. при получении согласия Клиента на размещение рекламной кампании менеджер курирует все вопросы, связанные с размещением этого Клиента: контроль записи ролика, контроль размещения кампании, подписание документов, при необходимости - совместный мониторинг кампании с Клиентом. Это все влечет за собой цикл звонков и встреч с Клиентом, т.е. Ваш "Этап 2" повторяется по циклу несколько раз.

3. вне зависимости от работ по привлечению новых Клиентов, "просыпаются" старые Клиенты, которые хотят разместить рекламную кампанию повторно. Весь цикл работ по размещению этой кампании (т.е. "Этап 2") ложится на того "ходока", за которым закреплен Клиент.

 

Катерина, чтобы определиться где у Вас "узкое" место, укажите, пожалуйста, на каком из вышеприведенных шагов у Вас происходит:

 
а) частый сбой,
б) затягивание работ.

 

У нас нет ни частых сбоев, ни затягивания работ. Просто когда поток заказов от закрепленных за менеджером Клиентов достигает определенного уровня, он занят работой по размещению заказов и не успевает обрабатывать назначенные "звонящим" встречи. К сожалению поток заказов у нас не стабилен, поэтому я пока не вижу возможности функционально разделить обязанности между сотрудниками.

 

Вопрос: Катерина, а есть ли Клиенты (и каково их число), которые заинтересовались предлагаемым видом рекламоносителя (задавали вопросы, спрашивали про рекомендации Вашей компании, просили перезвонить попозже, чтобы у них была возможность все обдумать и т.п.), но так и не решились на очную встречу?

 

Таких Клиентов незначительное количество. Ситуация существенно изменилась в лучшую сторону после того, как "звонящий" менеджер стала предлагать встречу употребляя речевки:
- рассказать о примерах удачных рекламных кампаний
- объяснить эффективность этого вида рекламы по сравнению с другими
- рассказать об особенностях рекламной площадки (это при явном интересе со стороны Клиента)
- встреча не займет много времени

До этого мы использовали общую формулировку "более детально ознакомиться с нашим видом рекламы", и результат был хуже.

 

На оставшуюся часть сообщения отвечу завтра.

С уважением,

2005-03-16 10:36:31
Ксения Ткалич » Катерина Дробот

Доброе Утро, Екатерина!

 

1. у нас нет другого специалиста, который ...- все это делает тот же менеджер.

Предлагаю разнести его разнородные функции во времени. Чтобы не происходило постоянного "переключения", а следовательно не было "раздергивания".
 

2. ...т.е. Ваш "Этап 2" повторяется по циклу несколько раз.

Катерина, дело в том, что нужно максимально "сжимать" ту информацию, которая передается от различных специалистов компании менеджеру. Т.Е. не уменьшать поток (если это сделать уже невозможно), а именно делать ее:
  • "компактной"; (поэтому я писала и подчеркивала:

передача менеджеру в виде спец. отчета особенностей индивидуального коммерческого предложения / медиа–плана и т.п.

  • "цикличной" (введение заранее заданного цикла);
  • "передаваемой" (представленной в письменной (!) форме так, чтобы сотрудник, который не является специалистом в этой области мог "брать и делать").

3. ..."просыпаются" старые Клиенты ...(т.е. "Этап 2") ложится на того "ходока", за которым закреплен Клиент.

Катерина, извините, но это уже вторая сделка.
 

...он занят...и не успевает обрабатывать назначенные "звонящим" встречи.

Уважаемая Катерина, если у Вас такие ситуации возникают хронически часто, то Вам придется нанять еще одного менеджера.

Кстати, Вы можете принять на работу студента/ку (на половину рабочего дня). Мы поступаем именно так.

 

Обычно, мы советуем разделять менеджеров на тех, кто "сидит" на готовом потоке (обслуживает постоянных Клиентов) и тех, кто его "обновляет" (занимается поиском новых).

Но, т.к. у Вас, в принципе, у ходящего менеджера есть вынуждающее обстоятельство (звонящий менеджер договорился) не бросать поиск "новеньких", то этого делать нет необходимости.

Хотя, если ориентироваться на возрастающий поток постоянных Клиентов, то, возможно, к этому прибегнуть придется.

 

Что вы понимаете под "размещением заказов" в контесте работы менеджера:

  • фиксация запроса Клиента,
  • выполнение последующих за принятием запроса действий (я имею ввиду не согласование дальнейших нюансов, а, например, размещение заказа В СМИ).

Точно также, как, речевой модуль "более детально ознакомиться с нашим видом рекламы" был сформулирован слишком общо (и поэтому давал результат хуже), так и в следующих речевых модулях (насколько я поняла, это именно они) нет:

  • конкретики и отстройки от конкурентов (попытайтесь уже в первом предложении, обращенном к Клиенту, не говорить «в целом», не употреблять общих фраз

- рассказать о примерах удачных рекламных кампаний
а отвечать на вопрос: «ЧЕМ данное предложение ОТЛИЧАЕТСЯ от других аналогичных?»).

 

Например, «ОТЛИЧИЕ тренингов Системы "ТРИЗ-ШАНС": основной акцент делается не на психологических, а на ТЕХНОЛОГИЧНЫХ приемах работы с Клиентами. Продавцы обучаются очень конкретным приемам на хорошо известных им товарах. В результате отрабатываются типовые "сложные" ситуации, которые хронически приводят к НЕсостоявшимся продажам и, соответственно, упущенной выгоде для магазина (таких ситуаций в магазине до 80%)».

  • критериев оценки качества и эталонов для сравнения, с помощью которых Клиент самостоятельно может сравнить различные коммерческие предложения и сделать однозначный вывод в нашу пользу. 

- объяснить эффективность этого вида рекламы по сравнению с другими

- рассказать об особенностях рекламной площадки

Можно пользоваться следующей схемой задания критериев:  

Проговор отрицательного стереотипа Клиента + искомое Клиентом "лучшее" (естественно у нас!)
 

Например, специалист по системам видеоконтроля игровой ситуации в казино: 

«Если ядром системы является единственный компьютер, то при любом инциденте с ним вся система выйдет из строя. Устойчивость системы определяется независимостью каналов».

«Система видеонаблюдения должна позволять различать масть карт,  фишки, жетоны после записи и воспроизведения. Должны быть четко видны не только предметы, с которыми работают Клиенты, но и руки, глаза, движения губ - все, что может являться источником информации».

  • убедительности (опять же из-за отсутствия критериев, по которым Клиент смог бы сориентироваться).

- встреча не займет много времени

 

Примеры взяты из методических материалов Тренинга "Техника продаж по телефону" для агентов, менеджеров и секретарей.

 

С Уважением.

2005-03-16 19:57:55
Катерина Дробот » Ксения Ткалич

Ксения, добрый вечер!

К сожалению у меня никак не получается выделить сегодня время для ответа на Ваше предыдущее сообщение, а я Вы уже дали ответ на мое вчерашнее :) Я искренне восхищаюсь Вашей способностью так оперативно и конструктивно общаться на форуме и жалею, что мне не удается поступать так же.

Обязательно отвечу на Ваши сообщения по мере возможности, хотя уже не рискну точно определить срок т.к. мне необходимо время на обдумывание, а график работы достаточно плотен.

С уважением и благодарностью,

2005-03-18 00:20:40
Катерина Дробот » Ксения Ткалич

Доброго времени суток!

 

Да, действительно, под «типовыми маршрутами» понимается заранее разработанные оптимальные маршруты движения менеджера.
Вариант решения этой задачи следующий:
Шаг 1. Город разграничивается на условные 3 - 4 зоны и эти зоны распределяются по дням недели (1 зона на день или на половину дня).

 

Одна зона в день – что? Что именно распределяется по дням недели?

Шаг 2. Разрабатываются «типовые маршруты» движения в каждой зоне (опорными точками при этом являются: статистика предыдущих обходов, офисные здания, маршруты движения транспорта) и по ним задаются нормо-часы.

 

Задать нормо-часы на типовые маршруты в условиях Киева не получится – пробки. Я могу доехать из дома на работу за 15 минут, а могу потратить на дорогу час (пешком бы уже быстрее дошла!)...
Вот уже вторую неделю мы обкатываем технологию мониторинга: два сотрудника по заранее утвержденному графику посещают объекты и отслеживают размещенные рекламные кампании. Сейчас у нас мониторится 18 объектов в разных районах города; на одного сотрудника в день приходится 2 объекта в одной или соседних зонах. Фиксируется время проведенное на объекте, время затраченное на дорогу, а также вид транспорта. Вполне реально через определенное время мы будем знать „вилку” времени затрачиваемого на тот или иной маршрут, но все же не получим возможности задавать нормо-часы.

 

Шаг 3. Составляются графики движения:
а) если встречи еще не назначены, то задаются зоны и указываются «типовые маршруты» в зоне с точками “маяками” (известными местами, по которым и ориентируется менеджер, назначающий встречу).
б) если же назначены, то вносятся конкретные маршруты, которые совпадают с:
·  «типовыми маршрутами»,
·  «типовыми маршрутами» плюс некоторая “дельта”.

 

Зачем нужен график движения, если не назначены встречи? Куда и с какой целью Вы в этом случае отправляете ходящего менеджера?

 

Шаг 4. При назначении времени встречи перед менеджером находится расписание “ходока” на 3 – 4 дня вперед, ориентируясь по которому он и назначает встречи.

 

Ксения, у Ваших менеджеров получается делать это непосредственно в процессе разговора, или они берут тайм-аут для согласования времени встречи с расписанием «ходока»?

 

Катерина, Вы, почему-то, не обратили внимание на следующее решение:
Решение 1 подзадачи 2: НЕ мы к Клиентам, а Клиенты к нам!

Если Ваших целевых Клиентов так много, что Вы не успеваете обслужить каждого по отдельности, то соберите их вместе и обслуживайте. Это может быть какой-то мини-семинар. Интересный для Клиента и не слишком затратный для Вас. Так Вы сможете одним усилием накрыть большое число Клиентов.

На мой взгляд, это лучшее из предложенных мной решений.

 

Ксения, я обратила внимание на это решение, просто я пока не могу его прокомментировать. Сейчас этот вариант нам не подходит хотя бы потому, что мы не сможем качественно обслужить большое число Клиентов при условии размещении заказов.

 

Вопрос: Какая из вышеперечисленных подзадач у Вас?

Ответ: Скорее всего – Задача 2. Будем увеличивать число ходящих менеджеров.

Катерина, пожалуйста, ознакомьтесь еще раз с этой Цитатой:
В чем заключается Ваша задача? В том, чтобы уменьшить количество встреч (Задача 1) ИЛИ увеличить количество ходящих (Задача 2)?

Задача 2 – здесь НЕТ задачи.

 

Все верно, Ксения. Задачи «уменьшить количество встреч» у нас нет, поскольку именно на встречах делаются продажи. Но задача «увеличить количество ходящих» автоматически влечет за собой задачу правильной организации работы сотрудников, поскольку все же меняется структура отдела продаж и происходит перераспределение функций.


Что ж, давайте детализируем. У меня сложилось довольно устойчивое представление, что этот момент целиком и полностью зависит от того, насколько хорошо заточен интерфейс базы данных.

 

Ксения, эта моя цитата касалась Вашего утверждения „Работа с журналом существенно быстрее. Переключений меньше (чем при работе с базой при обзвоне), меньше ошибок. При необходимости, можно это детализировать.”
Я действительно считаю, что хорошо написанный интерфейс (читай: модернизированная клавиатура) позволяет заменить связку «звонящий»+оператор без ущерба для качества и количества звонков.

 

Теперь мы используем CRM-систему и эта задача не стоит – работа с существующей базой занимает мало времени, и менеджер имеет возможность «на лету» получать и даже вносить информацию не прерывая разговора – но до идеального варианта нам еще работать и работать.

Мысль 1: Не тратьте время, деньги, энергию и т.п. на решение проблемы, которая не стоит.

 

Не стоит задача «звонящий менеджер тратит много времени на операции с базой», но система автоматизации призвана решать далеко не эту задачу. Мы стремимся автоматизировать весь бизнес-процесс от «холодного звонка» Клиенту, до размещение первого заказа и получения последующих. В данном случае интерфейс для звонящего менеджера это только крупица.

 

Мысль 2: Идеальный вариант – это когда объекта НЕТ, а его функция выполняется.

Катерина, в данном случае, Вы модернизируете "клавиатуру" (читай: Базу Данных), а решение в том, что бы ее вообще не использовать (не побоюсь и повторю: объекта НЕТ, а его функция выполняется). Вы пытаетесь подменить задачу постановки ”технологичной” работы менеджера ее полной автоматизацией, тем самым, усложняя работу менеджеров. Я настаиваю на этом. Попробуйте поработать на большом потоке Клиентов хотя бы одну – две недели и у Вас не возникнет ко мне больше вопросов.

 

Ксения, мы говорим сейчас о разных вещах. Я предлагаю на время отложить обсуждение вопроса автоматизации, поскольку постановка задачи на разработку программы еще не закончена. Если Вам действительно интересна эта тема, я буду рада обсудить ее с Вами позже.

 

То есть у Вас база данных напрямую связана с телефоном или АТС. Если у Вас все происходит именно таким образом, то, по-моему, это просто идеальный вариант :) Но судя по Вашим словам, звонящие менеджеры у Вас работают и с компьютером и с журналом – так?
Мысль 1: менеджер НЕ работает с компьютером (Базой Данных).
Мысль 2: менеджер работает с телефоном и бумажным журналом.

Цитата:  Человек набирает номер взятый, например, из «бумажного» справочника. Но, если этот номер уже есть в базе, то звонка сразу не получится, а на мониторе появится надпись «Этот номер в базе есть, звонить?».

 

Если менеджер не работает с компьютером, то непонятно откуда в этой схеме монитор?

 

1. у нас нет другого специалиста, который ...- все это делает тот же менеджер.

Предлагаю разнести его разнородные функции во времени. Чтобы не происходило постоянного "переключения", а следовательно не было "раздергивания".

 

Да, именно так и происходит. Задачи накапливаются и решаются «скопом».

 

2. ...т.е. Ваш "Этап 2" повторяется по циклу несколько раз.

Катерина, дело в том, что нужно максимально "сжимать" ту информацию, которая передается от различных специалистов компании менеджеру. Т.Е. не уменьшать поток (если это сделать уже невозможно), а именно делать ее:
  • "компактной"; (поэтому я писала и подчеркивала: передача менеджеру в виде спец. отчета особенностей индивидуального коммерческого предложения / медиа–плана и т.п.
  • "цикличной" (введение заранее заданного цикла);
  • "передаваемой" (представленной в письменной (!) форме так, чтобы сотрудник, который не является специалистом в этой области мог "брать и делать").

У нас сейчас нет различных специалистов компании, которые готовят информацию для менеджера, соответственно Ваши рекомендации мне очень помогут на этапе появления таких сотрудников.

 

3. ..."просыпаются" старые Клиенты ...(т.е. "Этап 2") ложится на того "ходока", за которым закреплен Клиент.

Катерина, извините, но это уже вторая сделка.

 

Не извиняйтесь, Ксения – это действительно вторая сделка :)

 

...он занят...и не успевает обрабатывать назначенные "звонящим" встречи.

Уважаемая Катерина, если у Вас такие ситуации возникают хронически часто, то Вам придется нанять еще одного менеджера.

 

Да, сейчас мы собираемся нанять еще одного-двух менеджеров и несколько перераспределить обязанности.

 

Обычно, мы советуем разделять менеджеров на тех, кто "сидит" на готовом потоке (обслуживает постоянных Клиентов) и тех, кто его "обновляет" (занимается поиском новых).

Но, т.к. у Вас, в принципе, у ходящего менеджера есть вынуждающее обстоятельство (звонящий менеджер договорился) не бросать поиск "новеньких", то этого делать нет необходимости.

Хотя, если ориентироваться на возрастающий поток постоянных Клиентов, то, возможно, к этому прибегнуть придется.

 

Мне нравится такой вариант. Будем прописывать технологию работы менеджера обслуживающего постоянных Клиентов.
Скажите, Ксения, Вы рекомендуете отдавать этому менеджеру Клиента со второй сделки? А у вас бывают случаи, когда Клиент хочет работать исключительно с ходящим менеджером, т.е. играет роль личный фактор?


Что вы понимаете под "размещением заказов" в контесте работы менеджера:

  • фиксация запроса Клиента,
  • выполнение последующих за принятием запроса действий (я имею ввиду не согласование дальнейших нюансов, а, например, размещение заказа В СМИ).

Это следующая цепочка действий:

  1. составление и согласование медиа-плана рекламной кампании;
  2. получение аудио-ролика / составление заявки на изготовление ролика (или адаптацию существующего по мере необходимости). Контроль записи ролика – обычно это серия контактов с продакшеном и с Клиентом:
    получил сценарий -> утвердил –> отправил на запись -> получил ролик -> утвердил;
  3. контроль размещения кампании – распечатать тех.персоналу медиа-план и скопировать ролик. Иногда (по желанию Клиента) совместный мониторинг рекламной кампании;
  4. контроль проплат и подписание документов (документы получает готовые).
  5. перед завершением рекламной кампании узнать о результатах и предложить пролонгировать кампанию или повторить через определенный промежуток времени.

Все эти действия совершаются посредством серии E-mail’ов, звонков, встреч. По возможности привлекаются менее квалифицированные сотрудники.

 

Точно также, как, речевой модуль "более детально ознакомиться с нашим видом рекламы" был сформулирован слишком общо (и поэтому давал результат хуже), так и в следующих речевых модулях (насколько я поняла, это именно они) нет:

  • конкретики и отстройки от конкурентов (попытайтесь уже в первом предложении, обращенном к Клиенту, не говорить «в целом», не употреблять общих фраз

- рассказать о примерах удачных рекламных кампаний
а отвечать на вопрос: «ЧЕМ данное предложение ОТЛИЧАЕТСЯ от других аналогичных?»).

 

Да, в указанных модулях нет отстройки от конкурентов, поскольку других аналогичных предложений подавляющее большинство наших Клиентов не получает совсем. В большинстве своем Клиенты вообще мало чего знают о нашем виде рекламы (аудио-реклама в крупных супермаркетах и торговых центрах), поэтому мы основную информацию подаем на встрече, а при звонке делаем акцент на новизне, необычности и уже востребованности этого носителя кампаниями из той же отрасли – конкурентами Клиента.
Если же Клиент попадается просвещенный, то на этот случай есть другие речевки, в которых уже стопроцентная конкретика вплоть до портрета целевой аудитории каждого отдельно взятого магазина и его особенностей.

  • критериев оценки качества и эталонов для сравнения, с помощью которых Клиент самостоятельно может сравнить различные коммерческие предложения и сделать однозначный вывод в нашу пользу. 

  • убедительности (опять же из-за отсутствия критериев, по которым Клиент смог бы сориентироваться).

Вы знаете, у нас на определенной стадии формирования речевых модулей менеджер рассказывала как, что, почему… высылали коммерческие предложения, примеры рассчитанных медиа-планов, в общем мы старались дать максимум информации по телефону. Клиенты думали, читали, считали… По-моему их просто утомлял такой объем новой информации и поэтому эффективность звонков была низкой – мало встреч, заказов единицы.
Теперь мы вкратце знакомим Клиентов с сутью предложения, высылаем только адресную программу и предлагаем встречу, на которой уже детально знакомим его со всеми интересующими его нюансами. На мой взгляд, такой подход для нас сейчас наиболее эффективен.

 

С уважением,

Катерина

2005-03-21 11:30:57
Ксения Ткалич » Катерина Дробот

Добрый День, Катерина!

 

Одна зона в день – что? Что именно распределяется по дням недели?

Если менеджер не работает с компьютером, то непонятно откуда в этой схеме монитор?

 
Катерина, перечитайте, пожалуйста, мои предыдущие сообщения. Там же вроде написано.
 

Задать нормо-часы на типовые маршруты в условиях Киева не получится – пробки.

 
Получаются даже в Москве. Пробки не круглосуточное явление и можно "смещаться во времени".
 

Зачем нужен график движения, если не назначены встречи? Куда и с какой целью Вы в этом случае отправляете ходящего менеджера?

Катерина, согласитесь, что даже когда Вам еще точно не известно, что конкретно Вы будете делать на следующей неделе, Вы, тем не менее, можете спланировать свою работу (т.к. у Вы знаете Ваши типовые виды работ).
 

Вы планируете: «В первой половине дня (понедельник) я буду готовить формочки для теста; во второй половине дня я буду месить тесто; в первой половине дня (вторник) я буду выпекать кексы и т.д.».

 
Я думаю, излишне говорить о том, что, если в первой половине дня (понедельник) у Вас нет бумаги для изготовления формочек, то Вы не будете ждать второй половины дня, а приступите к другой работе (например, начнете месить тесто).
 
Давайте, сейчас не будем спорить о правильности такого разделения функций по выпечке кексов, а подумаем о том, насколько нетехнологично руководствоваться каждым отдельным Клиентом, выстраивая маршруты движения менеджера.
 
Если же у Вас часто происходят ситуации, когда «нет бумаги для формочек», то это может говорить о том, что не такой уж у Вас и большой поток Клиентов. В этом случае, Вы, скорее всего, обойдетесь и без типовых маршрутов движения (но забывать о нормировании и администрировании ходящего менеджера опять же не стоит).
 

Ксения, у Ваших менеджеров получается делать это непосредственно в процессе разговора?

Да, Вы правильно меня поняли.
 

Я предлагаю на время отложить обсуждение вопроса автоматизации….

 Оk.
 

Если Вам действительно интересна эта тема, я буду рада обсудить ее с Вами позже.

Спасибо, Катерина. У нас данная задача не стоит.
 

Скажите, Ксения, Вы рекомендуете отдавать этому менеджеру Клиента со второй сделки?

Естественно. Менеджер по поиску новых Клиентов НЕ имеет права обслуживать Клиента повторно (т.е. ведет Клиента только ДО второй сделки).
 

А у вас бывают случаи, когда Клиент хочет работать исключительно с ходящим менеджером, т.е. играет роль личный фактор?

Когда Клиенты обслуживаются одинаково технологично и качественно любым из менеджеров, согласитесь, Клиенту становится априори безразлично к кому обратиться при звонке в компанию.
 
А когда все Клиенты хотят обслуживаться у одного и того же менеджера, это выглядит, по крайней мере, подозрительно. А скорее всего, говорит о том, что Клиент имел «горький опыт» с другим менеджером/ами Вашей компании.
 
Менеджер по обслуживанию новых Клиентов должен вежливо объяснить своему «повторному» Клиенту, что у них в компании существует фирменный стандарт, по которому Клиенту «присвоено почетное звание «Постоянного Клиента» и поэтому он теперь будет обслуживаться СПЕЦИАЛИСТОМ по обслуживанию постоянных Клиентов.
 
Данная цепочка действий действительно является работой менеджера по обслуживанию Клиентов:
 

1.      согласование медиа-плана рекламной кампании.

2.      контроль проплат – не занимает много времени.

3.      подписание документов (документы получает готовые) – не занимает много времени.

4.      перед завершением рекламной кампании узнать о результатах – не занимает много времени.

5.      предложение пролонгировать кампанию или повторить через определенный промежуток времени.

 
Следующая цепочка действий НЕ должна являться работой менеджера по обслуживанию Клиентов:

 

1.      составление медиа-плана рекламной кампании.

2.      составление заявки на изготовление ролика (или адаптацию существующего).

3.      контроль записи ролика – обычно это серия контактов с продакшеном:
получил сценарий -> утвердил –> отправил на запись -> получил ролик -> утвердил.

4.      получение аудио-ролика.

5.      контроль размещения кампании – распечатать тех.персоналу медиа-план и скопировать ролик.

 
Катерина, мы говорим с Вами о ФУНКЦИОНАЛЬНОМ разделении работ между менеджерами по обслуживанию Клиентов, в то время как у Вас нет ФУНКЦИОНАЛЬНОГО разделения вообще между сотрудниками компании.
 
У Вас явно выраженная объектная модель, когда один менеджер ведет ВСЮ цепочку действий прямо, а чаще косвенно связанную с Клиентом (в данном контексте уже не приходится говорить об этом менеджере как о менеджере по обслуживанию Клиентов). Т.е. у Вас за менеджером закреплены не отдельные функции по всем Клиентам, а «весь Клиент от и до».
 

У нас сейчас нет различных специалистов компании, которые готовят информацию для менеджера... . 

 
Информация должна подготавливаться именно тем специалистом, которому будут переданы вышеприведенные функции, которые «НЕ должны являться работой менеджера по обслуживанию Клиентов». 
 

Если же Клиент попадается просвещенный, то на этот случай есть другие речевки. Теперь мы вкратце знакомим Клиентов с сутью предложения…. На мой взгляд, такой подход для нас сейчас наиболее эффективен.

 
Катерина, если у Вас с этим нет проблем, то не будем на этом и останавливаться.
 
С Уважением.
2005-03-21 11:56:13
Михаил Опанасенко » Катерина Дробот
Добрый день! Ремарка "по базе" (ответа не требуется).

Даже наилучшая база предполагает следующие функции и переключения:
 
  • говорить с Клиентом, слушать и понимать
  • переключение
  • смотреть на клавиатуру и стукать, фокусируя внимание на тексте, чтобы не ошибаться
  • переключение
  • смотреть на экран, фокусируя внимание на нем, чтобы не ошибаться
  • переключение
  • говорить с Клиентом, слушать и понимать
  • переключение

У человека, который сидит в наушниках, говорит и пишет рукой, всех этих переключений нет. Он уже с детства умеет делать это параллельно.


Именно поэтому лучше использовать журнал, а вбивание отделить от переговорщика. Хотя, конечно, когда изобретут нормальный рукописный ввод данных можно будет делать иначе.
 
С Уважением,
 

P.S. Я могу доехать из дома на работу за 15 минут, а могу потратить на дорогу час (пешком бы уже быстрее дошла!)...

 
А Вы начинайте рабочий день не с 9-ти и не с 10-ти, а с 8-ми или с 7-30-ти.
2005-03-26 21:24:31
Катерина Дробот » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения!

> Одна зона в день – что? Что именно распределяется по дням недели?

> Если менеджер не работает с компьютером, то непонятно откуда в этой схеме монитор?

Катерина, перечитайте, пожалуйста, мои предыдущие сообщения. Там же вроде написано.

Сожалею, что у Вас сложилось впечатление, будто я невнимательно читаю Ваши сообщения - уверяю Вас это не так.

> Задать нормо-часы на типовые маршруты в условиях Киева не получится – пробки.

Получаются даже в Москве. Пробки не круглосуточное явление и можно "смещаться во времени".

 
Что ж, Вы меня обнадежили :)
Пока мы попробуем ввести хронометраж времени потраченного на дорогу, и посмотрим, что из этого получится.
 

> Зачем нужен график движения, если не назначены встречи? Куда и с какой целью Вы в этом случае отправляете ходящего менеджера?

Катерина, согласитесь, что даже когда Вам еще точно не известно, что конкретно Вы будете делать на следующей неделе, Вы, тем не менее, можете спланировать свою работу (т.к. у Вы знаете Ваши типовые виды работ)...
Давайте, сейчас не будем спорить о правильности такого разделения функций по выпечке кексов, а подумаем о том, насколько нетехнологично руководствоваться каждым отдельным Клиентом, выстраивая маршруты движения менеджера.

Безусловно, зная типовые виды работ ходящего менеджера можно заранее спланировать его работу по видам работ. Но все же маршруты движения напрямую зависят от расположения офиса Клиента, адрес которого мы узнаем непосредственно при назначении встречи. И если на следующую неделю встреч не назначено вообще, то непонятно что именно нужно занести в график движения и зачем его вообще заполнять.

Уточнение: в данном случае я имею ввиду ситуацию когда менеджер всегда выезжает на УЖЕ НАЗНАЧЕННЫЕ встречи. Вариант, когда за менеджером закрепляется определенный участок города и он методично обходит все офисы не рассматривается.

Если же у Вас часто происходят ситуации, когда «нет бумаги для формочек», то это может говорить о том, что не такой уж у Вас и большой поток Клиентов. В этом случае, Вы, скорее всего, обойдетесь и без типовых маршрутов движения (но забывать о нормировании и администрировании ходящего менеджера опять же не стоит).

Все верно: мы только выстраиваем технологию работы на потоке встреч, и о типовых маршрутах я думаю в перспективе. Возможно именно из-за отсутствия практики в организации потока встреч мне сложно представить Ваш алгоритм в действии.

> Я предлагаю на время отложить обсуждение вопроса автоматизации….

 Оk.
Если Вам действительно интересна эта тема, я буду рада обсудить ее с Вами позже.
Спасибо, Катерина. У нас данная задача не стоит.

А вот здесь я совершенно растерялась: Вы утвердительно ответили на предложение на время отложить (т.е. перенести) обсуждение вопроса автоматизации и тут же отказались от этого... Или я допускаю ошибку, трактуя Вашу последнюю фразу как вежливый отказ?

Следующая цепочка действий НЕ должна являться работой менеджера по обслуживанию Клиентов:

1.      составление медиа-плана рекламной кампании.

Согласна.

2.      составление заявки на изготовление ролика (или адаптацию существующего).

Не согласна. Эта заявка заполняется совместно с Клиентом. Задача менеджера "выудить" у Клиента необходимую информацию и заполнить бриф.

3.      контроль записи ролика – обычно это серия контактов с продакшеном:
получил сценарий -> утвердил –> отправил на запись -> получил ролик -> утвердил.

Не согласна. Утверждение сценария и ролика опять же происходит с Клиентом.

4.      получение аудио-ролика.

5.      контроль размещения кампании – распечатать тех.персоналу медиа-план и скопировать ролик.

Согласна.

У Вас явно выраженная объектная модель, когда один менеджер ведет ВСЮ цепочку действий прямо, а чаще косвенно связанную с Клиентом (в данном контексте уже не приходится говорить об этом менеджере как о менеджере по обслуживанию Клиентов). Т.е. у Вас за менеджером закреплены не отдельные функции по всем Клиентам, а «весь Клиент от и до».

В принципе на данный момент так и происходит. Попробую выделить одного менеджера на обслуживание постоянных Клиентов и "дозагрузить" его работами по пунктам 1, 4, 5.

Благодарю за помощь!

С уважением,

2005-03-26 21:51:06
Катерина Дробот » Михаил Опанасенко

Здравствуйте, Михаил!

Позвольте мне все же ответить:

 
Даже наилучшая база предполагает следующие функции и переключения...

У человека, который сидит в наушниках, говорит и пишет рукой, всех этих переключений нет. Он уже с детства умеет делать это параллельно.

 

Хотелось бы зафиксировать следующие моменты:

1. Я не утверждаю, что хороший интерфейс автоматически снимает проблему переключения. Ее можно минимизировать лишь до определенной степени;

2. На потоке звонков происходит адаптация менеджера к режиму работы с базой, и острота этой проблемы существенно уменьшается;

3. Ничто не мешает менеджеру при необходимости рукописно фиксировать информацию в процессе разговора.


Именно поэтому лучше использовать журнал, а вбивание отделить от переговорщика. Хотя, конечно, когда изобретут нормальный рукописный ввод данных можно будет делать иначе.

 

Вопрос "Что лучше использовать: журнал или базу?" я предпочитаю обсуждать не просто так, а в привязке к конкретной ситуации. А для этого необходимо детализировать весь бизнес-процесс обзвона Клиентов на уровне элементарных действий и задач.

 

С уважением,

2005-03-26 21:58:05
Катерина Дробот » Всем

Уважаемые Ксения и Михаил!

Перечитала свои сообщения и наткнулась на слишком сухой тон высказываний. Прошу простить - непроизвольно получилось. Честное слово! Сказывается напряженная рабочая неделя :)

Хороших выходных!

2005-03-27 17:13:20
Михаил Опанасенко » Катерина Дробот

Добрый день!

А для этого необходимо детализировать весь бизнес-процесс обзвона Клиентов на уровне элементарных действий и задач.

Как бы, я это и сделал.

В целом же, по данному вопросу позиция и аргументация сторон понятна. Коллеги выберут для себя тот или иной вариант. Можно дальше не спорить.

 

С Уважением,

 

2005-03-28 11:17:43
Ксения Ткалич » Катерина Дробот

Добрый день,

 

Катерина: Одна зона в день – что? Что именно распределяется по дням недели?

 

Ксения: Шаг 1. .... эти зоны распределяются по дням недели (1 зона на день или на половину дня).

 

Катерина: Если менеджер не работает с компьютером, то непонятно откуда в этой схеме монитор?

 

Ксения: Человек набирает номер телефона.... Но, если этот номер уже есть в базе, то звонка сразу не получится, а на мониторе появится надпись «Этот номер в базе есть, звонить?».

Далее «Enter», если звонить или «Пробел», если «Отбой».

 

Т.е. перед менеджером действительно находится компьютер, но он нажимает лишь одну клавишу на клавиатуре («Enter» или «Пробел»), а не использует его в своей работе.

 

Зачем нужен график движения, если не назначены встречи? Куда и с какой целью Вы в этом случае отправляете ходящего менеджера?

 

Катерина, "зональный график" - это ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ график, которым менеджером, естественно, не воспользуется, если он не будет заполнен назначенными встречами.

 

Такой график нужен, чтобы звонящий менеджер знал на какой день (в какую половину дня) вписывать запрос Клиента на встречу.

 

Т.е., он составляется для упорядочивания, систематизации движения менеджеров по городу, а не просто для удобства фиксации назначенных встреч.

 

А вот здесь я совершенно растерялась: Вы утвердительно ответили на предложение на время отложить (т.е. перенести) обсуждение вопроса автоматизации и тут же отказались от этого... Или я допускаю ошибку, трактуя Вашу последнюю фразу как вежливый отказ?

 

Мне кажется, что позиция сторон здесь определилась и аргументы изложены. Проблемы же улучшения автоматизации в нашей компании действительно не стоят. Но возможно имеет смысл (при Вашем желании) выделить эту "нитку" про автоматизацию в отдельное обсуждение.

 

Не согласна. Утверждение сценария и ролика опять же происходит с Клиентом.

 

Оk. Давайте дробить дальше.

 
Данная цепочка действий действительно является работой менеджера по обслуживанию Клиентов:
  1. получение (от сотрудников) предварительного сценария/ролика – не занимает много времени,
  2. утверждение с Клиентом предварительного сценария/ролика,
  3. утверждение с Клиентом готового сценария/ролика (после получения с записи).

Следующая цепочка действий НЕ должна являться работой менеджера по обслуживанию Клиентов:

  1. отправление сценария на запись,
  2. получение готового ролика с записи.

Катерина, мы не будем углубляться в Вашу специфику, т.к. у уважаемых Коллег, наверняка, другой вид бизнеса при тех же проблемах. Поэтому особенно важно показывать общий принцип рассуждений. 

 

А общий принцип следующий:

 

Когда кажется, что какую-то функцию нельзя отделить от менеджера по работе с Клиентами, спросите себя:

 

"При выполнении данной функции менеджер взаимодействует с Клиентом или с Поставщиком/Банком/Продакшеном/иное?".

 

Если с Клиентом, то это действительно работа менеджера по работе с Клиентами, а если нет, то это работа уже совсем другого сотрудника.

 

 С Уважением.

2005-03-28 11:34:07
Андрей Жуков » Катерина Дробот

Добрый день!

Вариант, когда за менеджером закрепляется определенный участок города и он методично обходит все офисы не рассматривается.

 

А почему?

С Уважением,

2005-03-28 17:04:51
Катерина Дробот » Михаил Опанасенко

День добрый, Михаил!

> А для этого необходимо детализировать весь бизнес-процесс обзвона Клиентов на уровне элементарных действий и задач.

Как бы, я это и сделал.

 

Та цепочка действий менеджера, что Вы привели в пример, не позволяет дать обоснованный ответ на вопрос "Что лучше использовать при обзвоне: журнал или базу?" - она лишь позволяет обрисовать наличие проблемы переключений менеджера при работе с базой данных.

 

Чтобы решить задачу выбора инструмента (журнал или база), на мой взгляд необходимо детализировать ВЕСЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС, и потом на этапе анализа узлов бизнес-процесса уже делать выводы. В качестве примера я могу привести карту маршрута нашего бизнес-процесса, но это довольно укрупненный вариант: детализировать нужно каждую стрелку перехода между точками маршрута до уровня элементарных операций.

 

С уважением,

2005-03-28 17:39:49
Михаил Опанасенко » Катерина Дробот
Добрый день!
 

Позволяет и обрисовать наличие проблемы переключений менеджера при работе с базой данных, и решение тоже дает.

 
Повторю: У человека, который сидит в наушниках, говорит и пишет рукой, всех этих переключений просто нет. Он уже с детства умеет делать это параллельно.
 
Правильные же слова про то, "Чтобы решить задачу выбора инструмента (журнал или база), на мой взгляд необходимо детализировать ВЕСЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС, и потом..." я понимаю - сам руковожу инженерной компанией, но считаю, что они сейчас не к месту.
 
Внимательно изучил Вашу схему: на мой взгляд, для данного вопроса она содержит много лишней информации.
 
Т.е., можно обсудить и иные подсистемы Вашего бизнес-процесса, но (я намеренно выделяю "оперативную зону" обсуждаемой задачи) это не устранит задачу на уровне 1 человека, разговаривающего по телефону и одновременно работающего с экраном и клавиатурой.
 
С Уважением,
 
P.S. А что у Ваших потенциальных Клиентов только "2 отмазки" ("Не интересует" и "Не подходит")?
2005-03-28 17:55:39
Ксения Ткалич » Катерина Дробот

Уважаемая Катерина,

 

а) не могу не присоединиться к вопросу Михаила Опанасенко:

А что у Ваших потенциальных Клиентов только "2 отмазки" ("Не интересует" и "Не подходит")?

 

б) с какой целью выделяются такие Варианты как: "Не туда попали" и "Сами перезвонят"?

 

в) каков процент нестандартной информации, которую подготавливают для отправки Клиенту Ваши менеджеры?


С Уважением,

 

P.S. Спасибо за ссылку.

2005-03-28 18:36:17
Катерина Дробот » Ксения Ткалич

День добрый, Ксения!

 

Спасибо за ответы, Ксения. Вопрос с распределением зон для меня моментально прояснился как только Вы дали определение зонального графика :)

Теперь с этим все ясно, но возникает следующий вопрос: как поступать если менеджер условно посещает Зону1 в ПН, Зону2 во ВТ, Зону3 в СР, Зону4 в ЧТ, Зону5 в ПТ, а Клиент из Зоны1 готов встречаться в среду? А если таких Клиентов много? Или Ваши менеджеры по стандарту предлагают встречи исключительно по расписанию зон?

 

Мне кажется, что позиция сторон здесь определилась и аргументы изложены. Проблемы же улучшения автоматизации в нашей компании действительно не стоят. Но возможно имеет смысл (при Вашем желании) выделить эту "нитку" про автоматизацию в отдельное обсуждение.

 

Желание у меня есть :) и выделить обсуждение в отдельную "нитку" действительно можно. Нужно ли? В конечном счете для обсуждения необходимы как минимум два активных участника.

 

Следующая цепочка действий НЕ должна являться работой менеджера по обслуживанию Клиентов:

  1. отправление сценария на запись,
  2. получение готового ролика с записи.

У нас все эти действия сводятся к отправке-получению писем по электронной почте. Занимают они просто ничтожное количество времени чтобы делегировать их другим сотрудникам. Но Вы правы: это относится исключительно к нашей специфике.

 

С уважением,

2005-03-28 18:42:55
Катерина Дробот » Андрей Жуков

Приветствую Вас, Андрей!

> Вариант, когда за менеджером закрепляется определенный участок города и он методично обходит все офисы не рассматривается.

А почему?

Потому что в этом случае ясно что должно быть в графике движения - менеджер может просто обходить офисы в закрепленной за днем недели зоне. Меня же в то время интересовал вопрос что заносится в график движения если назначенных встреч в закрепленной зоне нет.

С уважением,

2005-03-28 19:05:45
Катерина Дробот » Михаил Опанасенко

Уважаемый Михаил!

Повторю: У человека, который сидит в наушниках, говорит и пишет рукой, всех этих переключений просто нет. Он уже с детства умеет делать это параллельно.

Спасибо. Я поняла и осознала эту мысль с первого раза. Теперь я ее почти что выучила :)

Правильные же слова про то, "Чтобы решить задачу выбора инструмента (журнал или база), на мой взгляд необходимо детализировать ВЕСЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕСС, и потом..." я понимаю - сам руковожу инженерной компанией, но считаю, что они сейчас не к месту.

Позвольте поинтересоваться почему Вы так считаете?

Внимательно изучил Вашу схему: на мой взгляд, для данного вопроса она содержит много лишней информации.

Т.е., можно обсудить и иные подсистемы Вашего бизнес-процесса, но (я намеренно выделяю "оперативную зону" обсуждаемой задачи) это не устранит задачу на уровне 1 человека, разговаривающего по телефону и одновременно работающего с экраном и клавиатурой.

1. Моя схема составлена не для иллюстрации данного вопроса - я ее взяла из программы методом copy-paste чтобы показать что именно я подразумеваю под бизнес-процессом. Соответственно Ваше замечание по поводу много лишней информации вполне заслужено, но я не стала бы чистить ее.

2. Один человек, разговаривающий по телефону может одновременно работать с экраном. Если в какой-то момент ему не удобно использовать клавиатуру, он может использовать ручку и бумагу, и тогда уж точно ничего не помешает его приобретенным с детства навыкам. Кстати, навыки одновременно говорить и писать рукой тоже ведь не сразу выработались...

P.S. А что у Ваших потенциальных Клиентов только "2 отмазки" ("Не интересует" и "Не подходит")?

Нет, почему же :) Отмазки у каждого отдельно взятого Клиента разные. Просто их всегда можно разложить по группам "Не интересует сейчас" и "Не подходит вообще". Например:

  1. Нас не интересует реклама в супермаркетах, т.к. наша компания занимается исключительно крупнооптовыми поставками...
  2. Сейчас мы не планируем рекламу такого рода, но через пару месяцев мы выводим на рынок новый продукт и возможно это будет интересно...

В данном случае Клиенту из п.1 мы с таким предложением не позвоним уже никогда, а вот второму Клиенту обязательно перезвоним через пару месяцев.

С уважением,

2005-03-28 21:47:09
Ксения Ткалич » Катерина Дробот

Добрый вечер!

 

Или Ваши менеджеры по стандарту предлагают встречи исключительно по расписанию зон?

Да, действительно, наш менеджер по стандарту должен ПЕРВЫЙ назначить день (первую/вторую половину дня) встречи (по расписанию !).
 
80 - 90 % Клиентов согласны на предлагаемый день и лишь выбирают время (хотя и это тоже НАДО предлагать).
При этом, менеджером очень вежливо и, в тоже время, технологично проговаривается, что у "ходящего" менеджера большой поток заявок на встречи и, поэтому, в компании существует технология обхода уважаемых Клиентов, т.е. график, который предлагается и который был бы удобен обеим сторонам.
 

как поступать если менеджер условно посещает Зону1 в ПН ..., а Клиент из Зоны1 готов встречаться в среду?

Катерина, здесь Вам будет необходимо самой (не Вашим менеджерам!) определить насколько критично может быть откладывание встречи с Вашим потенциальным Клиентом.
 

У нас все эти действия сводятся к отправке-получению писем по электронной почте. Занимают они просто ничтожное количество времени чтобы делегировать их другим сотрудникам.

Здесь можно посоветовать пронормировать функции менеджеров, НО лишь после их перераспределения между менеджерами.

 

Тогда выяснится почему же, все-таки, Ваш менеджер не успевает, т.к. мы прояснили, что хотя удачная встреча (с заказом) тянет за собой серию контактов (звонков, e-mai’ов, встреч) и задач (подготовить коммерческое предложение, рассчитать медиа-план, записать ролик и пр.) это не занимает много времени.

 

Отмазки у каждого отдельно взятого Клиента разные.

Катерина, я бы советовала Вам собирать ДОСЛОВНЫЕ отказы Клиентов, чтобы потом с ними можно было работать (исправлять собственные огрехи, если необходимо / использовать в рекламных листовках и речевых модулях для коррекции стереотипов Клиентов обязательно).
 
В данном случае Клиенту из п.1 мы с таким предложением не позвоним уже никогда.
Катерина, всегда ли возможно определить:
Мысль-Вопрос 1: по какой причине отказался потенциальный Клиент, т.е. к какой (из предложенных Вами) группе его отнести?
Мысль-Вопрос 2: "правдивость" отказа?
Мысль-Вопрос 3: компетентность отвечающего?
 
Ответ на все эти вопросы отрицательный. Клиентам часто:
  1. трудно обосновать свой отказ,
  2. трудно прямо Вам отказать,
  3. "в лом" общаться,
  4. и т.п.
P.S. Если Клиенту не нужен Ваш "товар" сегодня - это не означает, что ему он не понадобится завтра.
 
С Уважением,
2005-03-29 01:50:46
Катерина Дробот » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения!


б) с какой целью выделяются такие Варианты как: "Не туда попали" и "Сами перезвонят"?

В случае варианта «Не туда попали» возможны две ситуации:

  1. менеджеру без комментариев сообщают, что он ошибся номером или же говорят «Это квартира» - в данном случае информация просто заносится в базу, и в дальнейшем по этим телефонам не звонят совсем;
  2. менеджеру все-таки сообщается некоторая информация о компании, которую в дальнейшем можно будет использовать. Например, прозванивая отрасль «Развлечения» звонящий натыкается на банк – он меняет отрасль данного Клиента на «Банки» и ставит статус «Не туда попали». В дальнейшем, прозванивая банки мы позвоним по этому телефону.

Статус «Сами перезвонят» устанавливается в том случае, если Клиент настойчиво говорит: «Спасибо, мы сами Вам перезвоним». Иногда они таки действительно перезванивают :) но в целом мы планируем повторить звонки в эти компании спустя некоторое время. Возможно Вам это покажется странным, но у нас была успешная практика повторных звонков по компаниям с таким статусом.

в) каков процент нестандартной информации, которую подготавливают для отправки Клиенту Ваши менеджеры?

На данный момент существенен. Со временем, та информация общего характера, которая уже единожды была подготовлена по запросу, перестанет быть нестандартной и поток задач по ее подготовке уменьшится. Но останется довольно устойчивый поток задач по разработке индивидуальных коммерческих предложений и примеров медиа-планов, которые Клиенты зачастую запрашивают непосредственно при телефонном звонке.
Кроме того, у нас нередко бывает, что Клиенты попутно интересуются смежными видами услуг, которые звонящие менеджеры не предлагают, в данном случае задача звонящего зафиксировать пожелания Клиента и передать эту информацию менеджеру.

Да, действительно, наш менеджер по стандарту должен ПЕРВЫЙ назначить день (первую/вторую половину дня) встречи (по расписанию !).

Спасибо, Ксения, это действительно упрощает формирование графика движения ходящего менеджера. Попробуем можно ли будет ввести подобный стандарт у нас.

> Отмазки у каждого отдельно взятого Клиента разные.
Катерина, я бы советовала Вам собирать ДОСЛОВНЫЕ отказы Клиентов, чтобы потом с ними можно было работать

Именно таким образом мы и поступаем. Надо сказать прежде чем вводить у себя в компании технологию обзвона я  ОЧЕНЬ внимательно ознакомилась с рекомендациями в статье «Телефонный обзвон: постановка на учет». Спасибо огромное Вам и Галине Владимировой!

> В данном случае Клиенту из п.1 мы с таким предложением не позвоним уже никогда.
Катерина, всегда ли возможно определить:
Мысль-Вопрос 1: по какой причине отказался потенциальный Клиент, т.е. к какой (из предложенных Вами) группе его отнести?

Не всегда. Именно поэтому к группе 1 (Не подходит вообще) мы относим только тех Клиентов, когда четко сформулирована причина отказа, и ДА действительно наш вид рекламы Клиенту не подходит.

Мысль-Вопрос 2: "правдивость" отказа?
Мысль-Вопрос 3: компетентность отвечающего?

Далеко не всегда! Вот поэтому мы и практикуем повторный звонок отказавшему Клиенту из группы 2 (Не интересует сейчас) спустя некоторый промежуток времени. Именно об этом я и писала в своем последнем сообщении Михаилу (см. последний абзац).

С уважением,

2005-03-29 10:07:54
Ксения Ткалич » Катерина Дробот

Доброе утро, Катерина,

 

спасибо за ответ на мой вопрос: "б) с какой целью выделяются такие Варианты как: "Не туда попали" и "Сами перезвонят"?".

 

На самом деле мне понятно, что именно Вы подразумевали под данными статусами.

Вопрос был задан с другой целью. 

 

Катерина, посмотрите, насколько радикально у Вас раздвоилось значение статуса "Не туда попали".

Это говорит о том, что он был выделен лишь по формальному признаку и не несет в себе практической ценности для работы (удобства) менеджера.

Честно говоря, изучив Вашу схему, мне было не ясно с какой целью (помимо поверхностного знакомства новичка менеджера) она была составлена.

 

Возможно Вам это покажется странным, но у нас была успешная практика повторных звонков по компаниям с таким статусом.

Отнюдь. Было бы странно (не правильно !), если бы Вы так не делали.

Мой вопрос и был задан с тем, чтобы привести Вас к этой мысли.

Опять на лицо формальная сторона подхода.

 

Со временем, та информация общего характера, которая уже единожды была подготовлена по запросу, перестанет быть нестандартной и поток задач по ее подготовке уменьшится.
"Верной дорогой идете... ." (простите за отступление).

 

Катерина, уточните, пожалуйста, на основе чего Вы делаете вывод, что останется довольно устойчивый поток задач по разработке индивидуальных коммерческих предложений и...

Это связано с тем, что:

  1. по объективным причинам невозможно перевести индивидуальную, уникальную услугу в стандартную (обоснуйте, пожалуйста, свою точку зрения),
  2. в Компании нет сотрудника, который бы этим занималася.

Кроме того, у нас нередко бывает, что Клиенты попутно интересуются смежными видами услуг... в данном случае задача звонящего ... передать эту информацию менеджеру.

Это связано с тем, что:
  1. менеджер НЕ может "качественно" ответить на все вопросы (поясните, пожалуйста, почему это происходит),
  2. существует технология перераспределения Клиентов (например, на мелких и VIP).

Вот поэтому мы и практикуем повторный звонок отказавшему Клиенту из группы 2 (Не интересует сейчас) спустя некоторый промежуток времени. Именно об этом я и писала ... .

Вы писали: В данном случае Клиенту из п.1 мы с таким предложением не позвоним уже никогда.

Но не будем более на этом останавливаться.

 

С Уважением,

2005-03-29 15:29:06
Катерина Дробот » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения!

 

Катерина, посмотрите, насколько радикально у Вас раздвоилось значение статуса "Не туда попали".

Это говорит о том, что он был выделен лишь по формальному признаку и не несет в себе практической ценности для работы (удобства) менеджера.

 

Для удобства работы звонящего менеджера - да, не несет. Зато позволяет адекватность источника информации о Клиентах. Например: если менеджер берет информацию о компании Клинта из справочника Х и в результате мы получаем слишком большой процент звонков заканчивающихся статусом "Не туда попали", значит имеет смысл пересмотреть целесообразность работы с этим справочником.

 

Честно говоря, изучив Вашу схему, мне было не ясно с какой целью (помимо поверхностного знакомства новичка менеджера) она была составлена.

 

Эта схема не составлена с целью знакомства новичка менеджера - она будет "зашита" в программу автоматизации наравне с другими бизнес-процессами (Встреча, Размещение заказа и проч.). Основная цель подобной автоматизации: полностью формализовать работу компании, чтобы каждый сотрудник не держал в голове техпроцесс с которым он связан, а выполнял свои задачи по списку (делай РАЗ, делай ДВА, делай ТРИ). В принципе для этого можно держать офис-менеджера или администратора, но я предпочитаю устранить влияние человеческого фактора - благо наша специфика это позволяет.

 

> Возможно Вам это покажется странным, но у нас была успешная практика повторных звонков по компаниям с таким статусом.

Отнюдь. Было бы странно (не правильно !), если бы Вы так не делали.

Мой вопрос и был задан с тем, чтобы привести Вас к этой мысли.

Опять на лицо формальная сторона подхода.

 

Не поняла Вашей мысли по поводу формальной стороны подхода. Что Вы под этим подразумеваете?

 

Катерина, уточните, пожалуйста, на основе чего Вы делаете вывод, что останется довольно устойчивый поток задач по разработке индивидуальных коммерческих предложений и...

Это связано с тем, что:

1. по объективным причинам невозможно перевести индивидуальную, уникальную услугу в стандартную (обоснуйте, пожалуйста, свою точку зрения),

 

Да, совершенно верно. Часто Клиенты просят рассчитать им пример медиа-плана рекламной кампании. Параметрами для рассчетов являются:

- перечень магазинов, в которых будет транслироваться кампания - на данный момент мы предлагаем 36 магазинов, причем цена рекламы и вилка скидок в магазинах разных сетей отличаются. Для рассчета медиа-плана Клиент может выбрать как один магазин на выбор, так и всю сеть;

- период и плотность трансляции рекламных аудиороликов - целиком и полностью зависит от Клиента;

- оптимальное время трансляции в течение дня - данный параметр зависит от целевой аудитории Клиента и времени прайм-тайм. Кстати, в каждом магазине прайм-тайм тоже индивидуален, кроме того есть свои особенности, связанные с расположением магазина и товарами / услугами, что предлагаются на его территории.

Как видите, набор параметров предполагает довольно индивидуальный подход к рассчету. Правда, со временем накапливаются примеры медиа-планов для разных отраслей, которые можно использовать как шаблон, но это всего лишь облегчит работу менеджера, подготавливающего индивидуальную информацию, и никак не избавит звонящего от обязанности фиксировать запрос на ее подготовку.

Сразу хочу предупредить Ваше предложение подготовить типовые медиа-планы с различной комбинацией параметров рассчета - мы это уже проходили на начальном этапе. Оказалось намного менее эффективно.

 

в Компании нет сотрудника, который бы этим занималася.

 

На данный момент этим занимался ходящий менеджер. Теперь я планирую перепоручить эту функцию отдельному сотруднику наравне с теми, которые не являются функциями по обслуживанию Клиентов.

 

> Кроме того, у нас нередко бывает, что Клиенты попутно интересуются смежными видами услуг... в данном случае задача звонящего ... передать эту информацию менеджеру.

Это связано с тем, что:

1. менеджер НЕ может "качественно" ответить на все вопросы (поясните, пожалуйста, почему это происходит),

 

Не может ибо он "заточен" на качественные ответы по профильному направлению - звуковая реклама в супермаркетах и торговых центрах. Зачастую Клиенты интересуются смежными услугами: размещение других видов рекламы в магазинах, оказание других рекламных услуг, оказание услуг по озвучиванию помещений. Раньше менеджеры просто отсеивали таких Клиентов, потом мы все же решили несколько расширить спектр услуг и постепенно добавляем смежные.

 

существует технология перераспределения Клиентов (например, на мелких и VIP).

 

Пока не существует. Но в скором времени будем вводить. Пока я просто ее обдумываю :)

 

> Вот поэтому мы и практикуем повторный звонок отказавшему Клиенту из группы 2 (Не интересует сейчас) спустя некоторый промежуток времени. Именно об этом я и писала ... .
Вы писали: В данном случае Клиенту из п.1 мы с таким предложением не позвоним уже никогда.

 

Все правильно, Ксения. Аргумент отказа Клиента из п.1: Нас не интересует реклама в супермаркетах, т.к. наша компания занимается исключительно крупнооптовыми поставками... относится к группе "Не подходит вообще". Именно поэтому мы с таким предложением не позвоним ему уже никогда (но вполне можем позвонить с другим предложением).

Спустя некоторый промежуток времени мы звоним Клиентам из группы 2 (аргумент из п.2 - Сейчас мы не планируем рекламу такого рода, но через пару месяцев мы выводим на рынок новый продукт и возможно это будет интересно...).

 

С уважением,

2005-11-02 16:06:44
Сергей » Олеся

Написала стандарты обслуживания на основе тризовских - мы так договорились, кому интересно спрашивайте :)

Нам тоже интресно, если, можно вышлите. Сергей
2008-07-03 08:29:03
Ольга » Олеся

Олеся, огромная просьба выслать стандарты обслуживания, буду признательна!!! Заранее благодарна. Честно говоря не представляю что значит "на основе тризовских"!

2008-07-03 09:09:54
Редакция » Ольга

Уважаемая Ольга!

Честно говоря не представляю что значит "на основе тризовских"!

На основе - вот этих.

Спасибо,



Яндекс.Метрика