RRRRR - 54.197.66.254

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2007-05-14 23:48:05
Дария » Всем

Уважаемая Редакция!

Не уверена, в этой ли теме следовало разместить данное обсуждение, если нет - перенесите его в более подходящую.

А задача в следующем: мой постоянный Клиент - владелец компьютерного магазина, о котором уже неоднократно консультировалась на этом форуме, пожелал "построить" продавцов. И, как любое нововведение, поручил это мне. При этом дал практически неограниченные полномочия, вплоть до увольнения неугодных. Эта задача мне, безусловно, интересна. Но проблема в том, что опыта в "построении" продавцов у меня почти нет. А ему больше некуда обратиться - товарищ согласен на эксперимент. Почитав материалы на этом сайте и форуме, я почерпнула много полезного для себя. Постраюсь выстроить план своих действий:

1) Полностью описать всю цепочку продажи (кто что когда делает)

2) Описать поэтапно существующую на сегодняшний день технологию продаж

3) Описать из чего складывается зарплата продавца сейчас

4) Записать дословно диалоги продавцов с покупателями, выделить стереотипы покупателей и типовые "ляпы" продавцов.

Пожалуйста, внесите коррективы.

И еще, поправьте, если я не права: я так понимаю, что прежде чем внедрять речевые модули, нужно:

а) пересмотреть зарплату продавца,

б) пересмотреть выкладку товара (чтобы роль продавца была менее решающей),

в) внедрить фирменные стандарты (по роспись), хотя бы на разговоры с Клиентами (как лично, так и по телефону). Т.е стандарты как бы узаконивают речевые модули?

С уважением.

2007-05-15 13:07:42
GMN » Дария
Ввести всё это можно, но где исследование слабых мест и постановка задачи?
Если уже известно, почему плохо идут продажи и покупатели уходят ни с чем, то может дело не в стандартности фраз продавцов (они люди и каждый теолретически может эффективно продавать используя свои сильные стороны: обаяние, голос, квалификацию, умение угадать ключ к посетителю....)
Если все продавцы "ни бе, ни ме" - то тут нужно комплексное обучение, а не заучивание "хороших фраз".
Единый хороший стиль общения с покупателем - последнее звено в цепи, когда содержимое магазина соответствует позиционированию (рекламным обещаниям), когда товар разложен грамотно, за товаром приходит ЦЕЛЕВОЙ покупатель, и продавцов ХВАТАЕТ.
Прежде чем свирепствовать и увольнять - попробуйте пойти на прямой контакт: выяснить с какими трудностями они сталкиваются.
Затем проверьте не злоупотребляют ли они компьютерным жаргоном, не перекидываются ли они от одного покупателя к другому не завершив сделку...
Если сразу начнёте с реформы зарплат и введения штрафов - продавцы станут врагами и магазина и клиентов.
Если причина была в продавцах и будет эффект - начните поощрять успешных и инициативных (начать штрафовать саботажников успеете. Это ещё одина маленькая задержка, шанс, перед применением мер, которые с большой вероятностью создадут текучку или развалят коллектив).
ps
Войдите в магазин как клиент и подумайте "чего не хватает" (это нелегко сделать объективно. но может получиться даже мысленно).
В одном из компьютерных магазинов с моей подачи висит панно под потолком примерно такого содержания "Если Вы всё знаете сами или Вам ничего не нужно - всё равно позовите продавца, чтобы он отработал свою зарплату"
2007-05-15 13:55:06
Андрей Жуков » GMN

Добрый день!

 

Если сразу начнёте с реформы зарплат и введения штрафов - продавцы станут врагами и магазина и клиентов.

Мне интересно, почему у Вас изменение зарплат ассоциируется только со штрафами и ужасами? Кто Вас так запугал? Например, довольно часто продавцы, как раз, не любят (иногда и не понимают) свою сегодняшнюю зарплату. Часто действительно им платят неверно.

 

Если причина была в продавцах и будет эффект - начните поощрять успешных и инициативных (начать штрафовать саботажников успеете. Это ещё одина маленькая задержка, шанс, перед

применением мер, которые с большой вероятностью создадут текучку или развалят коллектив).

Внимательно перечитал сообщение Дарии. Простите, я не увидел там намерений, против которых Вы столь эмоционально агитируете. (Хотя зачем оплачивать труд саботажников мне тоже неясно).

Войдите в магазин как клиент и подумайте "чего не хватает" (это нелегко сделать объективно. но может получиться даже мысленно).

Да, а еще лучше задать этот вопрос Клиентам, а не самому себе. Верно?

Про "общий настрой", "последнее звено" и т.д. - это очень здорово, но, если магазин посещаем, время на контакт с каждым Клиентом весьма ограничено. "Залипание" не дает возможности уделить внимание другим. Поэтому должны быть отработаны - да - именно стандартные ситуации и должны быть - да - готовые (созданные заранее) фразы для многих ситуаций.

 

С Уважением,

2007-05-15 15:16:32
Ксения Ткалич » Дария

Уважаемая Дария,

Действительно, давайте, начнем с согласования плана Ваших действий:
  1. Полностью описать всю цепочку продажи - для того, чтобы прописать кто что когда делает
  2. Описать всю цепочку действий Клиента - от того момента, когда он зашел в магазин и до... того, как ушел - в т.ч. с товарами, сопутствующими тому, за которым он заходил [для создания "речевых модулей"]
  3. Описать поэтапно существующую на сегодняшний день технологию продаж - всегда лучше сразу делать "как правильно", а не описывать исторически сложившуюся ситуацию
  4. Описать из чего складывается зарплата продавца сейчас - для того, чтобы учесть: к какому соотношению постоянной и переменной частей сотрудники привыкли, как сегодня учитываются результаты работы - индивидуально и/или коллективно и т.п.
  5. Продумать есть ли необходимость введения категорий продавцов (и если есть, то разработать критерии отнесения сотрудника к той или иной категории)
  6. Записать дословно диалоги продавцов с покупателями и  выделить: стереотипы покупателей [для использования при создании рекламных текстов]; повторяющиеся вопросы покупателей [для создания "речевых модулей"]; "сложные" (неудобные, неприятные, провокационные и т.д.) вопросы покупателей [для создания "речевых модулей"]; типовые "ляпы" продавцов [для а) создания "речевых модулей", б) прописывания типовых ошибок и "привязки" нарушений к зарплате]
  7. Обучить продавцов "речевым модулям", доведя их употребление до полезного автоматизма, когда человеку становится легче произнести заученный речевой модуль, чем каждый раз придумывать неэффективный. Это можно сделать в т.ч. на Тренинге для продавцов и администраторов магазинов
  8. Пересмотреть выкладку товара (чтобы роль продавца была менее решающей) и разработать стандарты и принципы выкладки
  9. Внедрить систему администрирования продаж (Примечание: из наших наблюдений нередко результаты работы магазинов, где отлажена система администрирования, превосходят те, где таковая отсутствует, даже, если в них выстроена отличная система стимулирования) - для чего необходимо прописать что и с какой периодичностью следует отслеживать
  10. Внедрить фирменные стандарты (под роспись), хотя бы на разговоры с Клиентами (как лично, так и по телефону) Есть уже готовые, разработанные "под ключ", фирменные стандарты как в целом для Компании, так и для каждого отдела и должности , а есть и усулга, когда это делают непосредственно для Вашей Компании

 ...я так понимаю, что прежде чем внедрять речевые модули, нужно: ...

 

Скорее, все эти вещи следует делать (насколько это возможно) параллельно. 

 

Ведь не можем же мы требовать от сотрудника качественного повышения работы (выполнения заданных показателей), не передав ему технологию (в т.ч. "речевые модули", принципы выкладки товара, фирменные стандарты на взаимодействие с Клиентом и т.п.) достижения таких результатов. 

 

Аналогие: прежде чем ставить перед сотрудником задачу прорыть траншею (например, чтобы проложить кабель), полезно бы вручить:

  • экскаватор или  
  • хотя бы лопату.

Т.е стандарты как бы узаконивают речевые модули?

 

Отдельные фирменные стандарты, конечно, могут включать речевые модули, например:

  • Стандарт на приветствие: Продавец приветствует Клиента открытой улыбкой и четким проговариваем «Здравствуйте».
  • Стандарт на комментарии к своим действиям: От Клиента нельзя отворачиваться. Если же есть необходимость повернуться к полке — поискать коробку, пойти на склад — принести товар, то продавец обязательно комментирует свои действия: «Сейчас я посмотрю. Подождите 1 мин. и 26 сек...». Клиент понимает, что продавец отвернулся/ушел не из-за отсутствия культуры, а чтобы найти нужный товар, подходящий размер и т.п.
Но это все-таки частность и фирменные стандарты разрабатываются не для того, чтобы узаконить речевые модули (Примечание: если Ваш вопрос заключался в чем-то ином, то поясните, пожалуйста).

 

...проверьте не злоупотребляют ли они компьютерным жаргоном, не перекидываются ли они от одного покупателя к другому не завершив сделку...

 

На подобные ситуации можно, например, ввести следующие фирменные стандарты (которые отодвигаются Уважаемым GMN):

  • Стандарт на культуру общения: Продавец следит за своей речью, это значит, что он не употребляет жаргонных слов, слов-паразитов, длинных тяжеловесных фраз, старается изъясняться без спец.терминологии. Если ему нужно употребить для ответа на вопрос Клиента - термин, то он сразу же дает его пояснение. Продавец старается говорить максимально просто и не использовать «рекламные» (неестественные и кричащие) интонации в голосе.
  • Стандарт на прощание: Продавец понимает, что оборванный контакт обижает Клиента. Он не отворачивается от Клиента, как только тот совершил покупку (если, конечно, Клиент не уходит). А по ситуации (показывает, как пройти к кассе или другой секции, благодарит за покупку, с улыбкой произнося «Спасибо»).

С Уважением,

2007-05-15 16:03:53
Галина Владимирова » Дария
Уважаемая Дария!
 

я так понимаю, что прежде чем внедрять речевые модули, нужно:

а) пересмотреть зарплату продавца,

б) пересмотреть выкладку товара (чтобы роль продавца была менее решающей),

в) внедрить фирменные стандарты (по роспись), хотя бы на разговоры с Клиентами (как лично, так и по телефону). Т.е стандарты как бы узаконивают речевые модули?

 
Скажем так:
 
ДО речевых модулей персонала желательно решить задачи (если есть необходимость) в области формирования ассортимента, ценообразования; отладить технологию работы, обслуживания и т.д. Ибо если где-то систематически «сбоит» (недостаточный ассортимент, отсутствие необходимых многим Покупателям позиций, необоснованно завышенные цены, ненадлежащее качество, долгое нетехнологичное обслуживание, неоправданно долгие поставка, сборка и тестирование и т.д.), то речевыми модулями эти ситуации на потоке не «вылечить». Максимум -разовый «отмыв».
 
Далее. Внедрение речевых модулей идет легче в условиях оптимальных заработных плат, с одной стороны, и нормального администрирования работы продавцов, с другой. По сути, уже начинается область фирменных стандартов. Но ФС не сводятся только к использованию речевых модулей (это частный случай, см. это сообщение).
 
Выкладка товаров, действительно, в ряде случаев минимизирует участие продавца, облегчает его работу. Например, напоминает о необходимости делать Клиентам дополнительные сопутствующие предложения (выложены готовые «комплекты») или быстро находить качественную замену отсутствующему (спрашиваемому) товару. На выкладку – свои фирменные  стандарты.   
 

1) Полностью описать всю цепочку продажи (кто что когда делает)

2) Описать поэтапно существующую на сегодняшний день технологию продаж

3) Описать из чего складывается зарплата продавца сейчас

4) Записать дословно диалоги продавцов с покупателями, выделить стереотипы покупателей и типовые "ляпы" продавцов.

Пожалуйста, внесите коррективы.

 
То, что существует «сейчас» (пункты 1, 2, 4) лучше НЕ описывать, а проанализировать на предмет ошибок и сбоев. Чтобы не воспроизводить.
 
Поэтому эти пункты (за исключением ЗП) можно «свернуть» в ДВА этапа:
 
1). Проанализируйте типовые «узкие места» в работе продавцов с Клиентами (по всей «цепочке действий Клиента» – с момента, как человек вошел в магазин и до момента, как вышел). Параллельно опросите Покупателей (наверняка уже опросили), что им «удобно-неудобно», «понятно-непонятно», что хотелось бы улучшить и т.д.
 
Как Вы, наверное, знаете, мы, в том числе, проводим тренинги для продавцов и Администраторов розничных магазинов «Техника работы с Клиентами в торговом зале».  (К слову, можете нам заказать.) Для иллюстрации - несколько конкретных приемов, отрабатываемых на тренинге.
 
В его основе – вот такой перечень типовых ситуаций с Клиентами. Проанализируйте аналогичным образом у себя. Наверняка найдется немало дополнений.
 
2. Затем – речевые модули и пр. (условно говоря) «упреждающие меры».
 
Здесь, честности ради, нужно признать, что модули (в отсутствие ПРИЕМОВ их создания) можно будет разработать только на самые стандартные ситуации. Например, на вход, на сопроводительный комментарий, на прощание и приглашение «приходить еще», на ряд других «ритуалов» и т.д.) Это фразы, которые можно использовать практически в неизменном виде.
 
А для ситуаций выбора, «дожима», нахождения самооправдания для покупки «дорогой» позиции, обоснования цены, обработки типовых возражений  и т.д. – для этих ситуаций нужны ПРИЕМЫ.
Ибо продавцам необходимо дать как готовые модули (в качестве иллюстрации приема на нескольких ассортиментных позициях), так и научить пользоваться самими приемами, чтобы они могли отвечать Покупателям по всему своему ассортименту и в любых ситуациях. И еще, к тому же, легко варьируя ими в реальных диалогах с Покупателями.
 
Будут вопросы, охотно отвечу.
 
С уважением,
2007-05-15 16:40:33
GMN » Андрей Жуков
Оглядываясь назад, понимаю ,что по моему тексту можжно было заподозрить некоторую неоправданную резкость суждений.
Я невольно опустил много подробностей из виденного в данной сфере (комп фирма ,магазин). Разгильдяйство и скрытый саботаж присутствуют по разным мотивам даже при щедрой зарплате (внесужебные отношения или вообще атмосфера в коллективе, иногда даже с национальным оттенком).
Не смотрите на мой текст как на сгоряча навороченное.

Далее.
Саботажники: может они и не откровенные саботажники, но мне кажется что люди болеее склонны настороженно, чем радостно относиться к переменам, особенно к "новой метле".

Последнее: Не лучше ли задать вопрос "Чего в магазине не так?" клиентам?
Безусловно, это самый рекомендуемый здесь способ решения многих проблем. И это чаще всего правильно (если исследование по силам).
Мой ответ и начинался довольно размыто от того ,что не оглашены (или пока неизвестны) конкретные причины, побудившие к подвижкам.

То ли покупатели слишком часто не совершают покупок ,то ли продавцы не успевают (нужна именно оптимизация ,а не новые руки), ... План действий только обсуждается.
Один из пунктов - "Полностью описать всю цепочку продажи (кто что когда делает)". Это многое даст.
PS
Я постарался отметить только те места, которые могут быть интересны для размышления.
Лишь по совокупности признаков строгих намерений (ознакомление "под роспись" ,да и построитель продавцов мог не сдержать в тайне величины своих полномочий) постарался предупредить резкие шаги.
С Уважением,
Mr. Спокойствие :)
2007-05-15 17:17:33
Ксения Ткалич » Дария

Уважаемая Дария,

 

Вы можете прямо здесь - на Форуме описать из чего складывается зарплата продавца сейчас и мы с Вами вместе ... пересмотрим зарплату продавца.

 

При этом было бы полезно ответить на следующие вопросы:

  • Какова площадь магазина? Поделен ли магазин на секции?
  • Сколько продавцов работает в магазине?
  • Работают ли продавцы бригадой или нет?
  • Зарплата продавцов учитывает результаты работы каждого сотрудника в отдельности или в целом брагады?
  • Введены ли категории продавцов?
  • Существуют ли ситуации, когда продавцы имеют явную "заинтересованность" в продаже отдельных товаров / товарных групп? Если "да", то с чем это, на Ваш взгляд, связано?
  • Есть ли сложности, связанные с возвратом товаров, претензиями Клиентов на товары? Если "да", пожалуйста, "озвучьте" их.

Думаю, Вам будут небезынтересны вот такие обсуждения:

С Уважением,

2007-05-15 23:59:50
Дарья » Всем

Огромное спасибо всем.

Буду работать. По ходу отчитаюсь. Ксении отвечу завтра, когда выясню все у руководства. Сразу скажу - тут некоторая сложность. Через 2 недели открывается второй магазин того же клиента. Причем, там торговая площадь раза в 3 больше. И формат несколько иной (франчазинг - соответственно диктуются некотрые условия, хотя речевые модули слабо проработаны в предоставленных документах). Продавцы будут те же (их заранее набрали, они сейчас "толпой" работают в маленьком магазине).  Какова будет технология работы, сколько человек добавится, как поделить функции, чтобы максимально не раздувать штат - помоему руководство не понимает до сих пор. И отследить цепочку действий покупателя и продавца я могу пока только по старому магазину.

С уважением.

2007-05-16 23:44:05
Дарья » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения.

Отвечаю по порядку:

1. Площадь торгового зала маленького магазина -ок. 20 кв. м., большого - 90 кв. м. (2 зала).

2. Сейчас в маленьком магазине работает 6 продавцов (посменно по 3 чел), после открытия второго магазина планируется в маленьком оставить 2 (работать они будут ежедневно), в большом планируется 2 - в одном зале, 2 - в другом + 1 кассир (который. помимо прочего продает мелочевку на кассе) + 1 кредитный менеджер (который в свободное от оформления время может продавать).

3 - 4. Если вы имеете в виду, зависит ли их зарплата от бригадной результативности, то нет. У каждого индивидуальный план, который подсчитывается исходя из счетов, выписанных им лично.

5. Формально нет, соответственно и нет процедур перехода из категории в категорию. Но фактически - да. 1 продавец получает оклад - 6000 + 1% от своей выручки (но у нее план продаж выше), 2 продавца - 5000 + 1% от своей выручки (но план ниже), 3 продавца пришли недавно, пока они практически стажеры и получают только небольшой оклад.

6. Теоретически должны существовать, т.к. чем более дорогой товар они продают, тем больше их процент в абсолютном выражении. Но на практике, у меня сложилось впечатление, что нет. Они чаще всего продают то, что спрашивает клиент, не больше. Более того присутствует такое: например, в продаже есть немало 19-дюймовых мониторов, есть широкоформатные мониторы, но продавец  говорит, зачем вам это? Вам для работы нормально взять семнашку (хотя она дешевле). Они это делают или из боязни, что иначе клиент вообще не купит., или из "человеколюбия". Хотя и одно , и другое не объективно.

7. По поводу возврата товаров ситуация такая:

- если речь идет о "money back" например, на модемы, то просто эта продажа не учитывается в план продавца. Поэтому продавцы предпочитают вообще не продавать такие товары. 

- если это производственный брак, то без проблем деньги возвращаются (или меняется товар), на продавцах это не отражается.

- если клиент сам "накосячил" (обычно это связано с принтерами/картриджами или "дохнет" операционка), тогда возникают проблемы. Техники в один голос говорят, что надо руки иметь откуда надо, продавцы пытаются деликатно это объяснить клиенту. Клиент крничит, что все они гады.

С уважением. 

2007-05-17 08:34:58
Михаил Опанасенко » Дарья

О! Тютелька в тютельку.

Они чаще всего продают то, что спрашивает клиент, не больше. Более того присутствует такое: например, в продаже есть немало 19-дюймовых мониторов, есть широкоформатные мониторы, но продавец  говорит, зачем вам это? Вам для работы нормально взять семнашку (хотя она дешевле). Они это делают или из боязни, что иначе клиент вообще не купит., или из "человеколюбия". Хотя и одно , и другое не объективно.

Цитата из статьи А.Б. Кавтревой "Разбор полетов над прилавком":

"(...) Уровень 2.  ПРИЗНАК 2.1. "ОТВОРОТ"

Они очень душевно, чисто "по-человечески", могут посоветовать купить товар в другом магазине потому, что там дешевле. (В крайнем случае, независимо от желания покупателя, найти самый дешевый в своем). Или чистосердечно отговорить от покупки из-за безосновательного сомнения в качестве товара, личного неприятия к дизайну, моде.

Например, во многих магазинах спиртных напитков (с разнородным ассортиментом) на тестовую просьбу показать сухое красное вино такие продавцы, как правило, уводят Клиента от витрины дорогих (или средних по цене напитков), даже если Клиент стоял прямо перед этой витриной. И затем советуют купить наиболее дешевые варианты, привычно желая помочь сэкономить деньги, как это они делают для местных алкашей. (...)"

С Уважением,

2007-05-17 11:55:12
Ксения Ткалич » Дарья

Уважаемая Дарья,

Если вы имеете в виду, зависит ли их зарплата от бригадной результативности, то нет. У каждого индивидуальный план, который подсчитывается исходя из счетов, выписанных им лично.

Не отказываются ли при этом продавцы помогать друг другу?

 

Формально нет, соответственно и нет процедур перехода из категории в категорию. Но фактически - да. 1 продавец получает оклад - 6000 + 1% от своей выручки (но у нее план продаж выше), 2 продавца - 5000 + 1% от своей выручки (но план ниже), 3 продавца пришли недавно, пока они практически стажеры и получают только небольшой оклад.

Почему плохо платить % Вы, наверное, итак уже знаете - см.:

Сотрудникам разных категорий следует устанавливать НЕ разные эталоны по показателям, а предъявлять разные требования к:
  • минимальной результативности по показателям
  • владению определенным набором знаний, навыков, приемов
  • максимально допустимому числу штрафных баллов за ошибки и нарушения
см. также

Теоретически должны существовать, т.к. чем более дорогой товар они продают, тем больше их процент в абсолютном выражении. Но на практике, у меня сложилось впечатление, что нет. Они чаще всего продают то, что спрашивает клиент, не больше. Более того присутствует такое: например, в продаже есть немало 19-дюймовых мониторов, есть широкоформатные мониторы, но продавец  говорит, зачем вам это? Вам для работы нормально взять семнашку (хотя она дешевле). Они это делают или из боязни, что иначе клиент вообще не купит., или из "человеколюбия". Хотя и одно , и другое не объективно.

Действиетльно, менеджеры ведут себя так, скорее всего, потому, что:

  • боятся быть "навязчивыми" (в их понимании) и от греха подальше (чтоб не "заругали") зачастую начинают рекомендовать сразу подешевле
  • не знают как найти для Клиента самооправдание дорогой покупке
  • не знают как задать Клиенту критерий выбора при сравнении двух товаров РАЗНОЙ стоимости
  • не знают как "правильно" обосновать цену
  • даже если понимают, что прямая рекомендация часто не работает, не всегда умеют делать вложенную оценку товара
  • и т.п.
 

По поводу возврата товаров ситуация такая:

- если речь идет о "money back" например, на модемы, то просто эта продажа не учитывается в план продавца. Поэтому продавцы предпочитают вообще не продавать такие товары. 

Дарья, давайте, определимся с терминами, чтобы общаться на одном языке  :)

Под описанной Вами ситуацией Вы имеете ввиду право покупателя вернуть товар без объяснений? Или что-то иное?

С Уважением,

2007-05-17 12:06:51
Дарья » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения.

Отвечаю:

1) Друг другу помогать не отказываются (по крайней мере пока)

2) По поводу процентов абсолютно согласна, что их платить вредно. Просто пока не было других вариантов.

Сотрудникам разных категорий следует устанавливать НЕ разные эталоны по показателям, а предъявлять разные требования к:

минимальной результативности по показателям

владению определенным набором знаний, навыков, приемов

максимально допустимому числу штрафных баллов за ошибки и нарушения

Согласна.

3) Money back - это то, о чем вы подумали: возврат товара в течение 5 дней, если просто не понравился (распространяется на недорогие товары)

По поводу тренинга - согласна, что это необходимо, но как узнать цену и, нельзя ли хоть какие-то навыки получить через Интернет (боюсь, что проблематично будет уехать в этот период)?

С уважением. 

2007-05-17 12:09:03
Дарья » Михаил Опанасенко

Уважаемый Михаил.

Так оно и есть, я вообще нашла многое в этой статье о наших продавцах.

С уважением.

2007-05-17 13:07:55
Ксения Ткалич » Дарья

Уважаемая Дарья,

Money back - это то, о чем вы подумали: возврат товара в течение 5 дней, если просто не понравился (распространяется на недорогие товары)

Если Money back - это ... возврат любых товара в течение N дней, то поясните, пожалуйста, вот эту фразу "...Поэтому продавцы предпочитают вообще не продавать такие товары".

 

Вопрос заключается в следующем:

Каким образом продавцы ЗАРАНЕЕ знают какие это будут товары? Или у них такое отношение ко всем недорогим товарам? Что это за товары (перечислите, пожалуйста)?

По поводу тренинга - согласна, что это необходимо, но как узнать цену и, нельзя ли хоть какие-то навыки получить через Интернет (боюсь, что проблематично будет уехать в этот период)?

Дарья, конечно, в первую очередь хочется предложить Вам максимально эффективное решение, а это участие в:

и / или

Но если возможности принять участие в тренингах нет, а задача разработать "речевые модули" перед Вами стоит, Вы можете приобрести методическое пособие к тренингу (его стоимость составляет половину стоимости участия в тренинге).

С условиями участия (как в сборном, так и в корпоративном тренинге) Вы можете ознакомиться здесь.

Просто пока не было других вариантов.

Дарья, если Вы ознакомились с рекомендуемыми обсуждениями, попробуйте сформулировать какими критериями результативности Вы бы оценили работу продавца.

Кстати, очень много полезного по компьютерной тематике Вы сможете найти в обсуждении "Как раскрутить..."

Спасибо,

2007-05-17 23:09:16
Дарья » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения.

Каким образом продавцы ЗАРАНЕЕ знают какие это будут товары? Или у них такое отношение ко всем недорогим товарам? Что это за товары (перечислите, пожалуйста)?

Модемы, мыши, клавиатуры, аккустика. Не хотят продавать именно модемы, потому что клиент на этапе покупки компьютера, еще не знает, какую технологию подключения к Сети он выберет, отсюда и непонятно, какой модем (обычный или DSL). Продавцы тоже толком не объясняют, какой бывает Интернет, какой лучше. Дабы потом им не возвращали модем, они предпочитают его не продавать вместе с компьютером. Пусть лучше потом придут, когда сами определятся (хотя не факт, что к ним). Бред, конечно.

По поводу тренингов, думаю, что сейчас нам больше подойдет вариант методического пособия. Только не поняла: половину стоимости от 131 евро?

По поводу критериев напишу в следующем сообщении, чтобы нормально сформулировать. Но вернувшись к вчерашнему сообщению, дополню: 

1) все-таки конкуренция и отсутствие взаимопомощи среди продавцов есть, понимаю, что это из-за отсутствия привязки к бригадному результату.

2) вылезла еще одна проблема: после того, как выписан счет на покупку и отдан корпоративному клиенту, его бросают на произвол судьбы. Хотя на счете написано "действителен в теч. 5 дней", продавец не звонит клиенту в течение этого времени, не теребит его. Потом через месяц бухгалтер спрашивает: что с этим счетом? Продавец отвечает: а фиг его знает! Продажи срываются.

С уважением. 

2007-05-18 11:14:45
Ксения Ткалич » Дарья

Уважаемая Дарья,

Скорее всего, ...мыши, клавиатуры, аккустику НЕ любят продавать потому, что это недорогие товары, а продавцы получают %.

Не хотят продавать именно модемы, потому что клиент на этапе покупки компьютера, еще не знает, какую технологию подключения к Сети он выберет, отсюда и непонятно, какой модем (обычный или DSL). Продавцы тоже толком не объясняют, какой бывает Интернет, какой лучше...

Шаг 1. Прописать речевые модули для:

  • пояснения Клиенту разницы между обычными модемами и модемами для ADSL подключения,
  • сравнения модемов (одинакового назначения РАВНОЙ / РАЗНОЙ стоимости), чтобы не допустить непроизвольного снижения одного в пользу другого,
  • задания Клиенту классификации модемов при таком многообразии ассортимента.

Шаг 2. Прописать памятки для Клиентов, в которых бы доступным языком пояснялась разница в модемах, и вкладывать в каждую коробку с компьютером.

 

Можно, например, использовать вот такие мнения и стереотипы, связаные с Интернет.

Шаг 3. Развесить таблички-памятки, на которых напоминать Клиенту, что он, наверняка, захочет подключить свой новый компьютер к Интернет, а для этого не обойтись без ... и ссылка внизу: "на все вопросы продавец отвечать умеет и делает это охотно".  

Шаг 4. Неспеша собирать информацию, в каких районах, домах, какая возможна Интернет связь.

В т.ч. договориться с провайдерами оперативно предоставлять Вам такую информацию, чтобы предлагать Клиенту "правильный" модем.

Вписывать в памятки телефоны провайдеров, чтобы Клиент самостоятельно с ними связывался.

Шаг 5. Продумать систему бонусов на модемы.

Вместе с приобретением компьютера давать талон-скидку на приобретение модема (например, оплаченный магазином чек (на фиксированную сумму) на модем с последующей доплатой от Клиента).

и / или

"Отоваривать" скидками на модемы чеки/гарантии на компьютеры из других магазинов.

и т.п.

 

По поводу тренингов, думаю, что сейчас нам больше подойдет вариант методического пособия. Только не поняла: половину стоимости от 131 евро?

Совершенно верно. По данному вопросу сегодня-завтра с Вами свяжется менеджер.

По поводу критериев напишу в следующем сообщении, чтобы нормально сформулировать.

Ok.

1) все-таки конкуренция и отсутствие взаимопомощи среди продавцов есть, понимаю, что это из-за отсутствия привязки к бригадному результату.

Предлагаю вернуться к этому вопросу после критериев результативности.

 

2) вылезла еще одна проблема: после того, как выписан счет на покупку и отдан корпоративному клиенту, его бросают на произвол судьбы. Хотя на счете написано "действителен в теч. 5 дней", продавец не звонит клиенту в течение этого времени, не теребит его. Потом через месяц бухгалтер спрашивает: что с этим счетом? Продавец отвечает: а фиг его знает! Продажи срываются.

  • Есть ли сотрудник, за которым закреплена работа с корпоративными Клиентами?
  • Сколько таких Клиентов (в целом, ежемесячно)?
  • Как часто они возвращаются?
  • Ведется ли База Данных по таким Клиентам?
  • Каким образом такие Клиенты принимают решение о покупке (в магазине, удаленно) (т.е. посещают ли они, вообще, магазин или, например, находят информацию на сайте, а потом просто звонят и просят выставить счет)?

С Уважением,

2007-05-18 20:27:44
Дария » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения.

Начала писать и поняла, что прежде чем формулировать критерии (фактически требования к продавцам, надо расписать их функции). Сейчас они далеки от идеала и, на мой взгляд, запутаны. Например, продавец «высшей категории» (т.е. тот, у кого оклад больше), помимо выполнения личного плана продаж,  занимается еще и закупками, когда это не успевает сделать исполнительный директор, может при необходимости оформлять кредиты. Продавец 2 категории помимо своего плана,  занимается еще и оформлением кредитов, другой продавец 2 категории только продает. Принимают товар, как я поняла, все продавцы, в чью смену его привезли. (Этот момент уточню). За выкладку тоже отвечают все и никто.
Поэтому при такой системе я не понимаю, какие закладывать критерии.
Сейчас исхожу чисто из розничных продаж:
  • Объем продаж личный
  • объем продаж бригадный (причем, я так думаю, что не только бригады, которая выходит в одну смену, а всего коллектива продавцов). Вот только пока не пойму, какие пропорции установить между этими объемами.
  • Число продаж
  • Знание наизусть товарного ассортимента: 1) того, что есть в наличии, не заглядывая в компьютер; 2) знание наизусть основных характеристик (отличий) каждого товара, представленного в магазине (п.2. уже должен быть в виде речевых модулей?)
  • Знание технологии продаж (этапы, речевые модули на типовые ситуации)
  • Соблюдение фирменных стандартов (которых тоже пока нет)
Похоже, я запуталась…:))
 
Отвечаю на ваш вопрос о корпоративных  клиентах:
Их мало, но, тем не менее, можно разделить на несколько  групп:
1)      Продажа техники (относительно регулярные) – 5 клиентов
2)      Продажи техники (разовые) – еще 5 клиентов
3)      Продажа расходников + заправка картриджей – 15 -20 клиентов (включая 5, указанных выше)
4)      Техническое обслуживание – количество клиентов уточню.

·  Есть ли сотрудник, за которым закреплена работа с корпоративными Клиентами?

Нет. На кого попал клиент, тот им и занялся. После осуществления продажи о нем забывают.

· Сколько таких Клиентов (в целом, ежемесячно)?

См. выше

· Как часто они возвращаются?

Продажи – 1 раз в месяц, заправка картриджей – от 3 дней, до 1 раза в 2 месяца

·  Ведется ли База Данных по таким Клиентам?

Ведется. Но только по реальным, по потенциальным – нет.

· Каким образом такие Клиенты принимают решение о покупке (в магазине, удаленно) (т.е. посещают ли они, вообще, магазин или, например, находят информацию на сайте, а потом просто звонят и просят выставить счет)?

В основном, клиенты, покупающие технику имеют какое-то отношение к магазину, личное знакомство. За расходниками присылают людей. Сайт не развит, да и в нашем маленьком городе это неактуально.
С уважением.
2007-05-18 22:41:23
Попов Роман Анатольевич » Дария

Здравствуйте, Дария.

Поскольку нить называется "Речевые модули для продавцов компьютеров", то отмечу свои наблюдения.

Барьер между продавцами околокомпьютерной техники и покупателями создаются следующим образом:

1. Продавец использует жаргонные слова (винт, проц, клава...), которые покупатель не понимает. Решение - составить список запрещённых к употреблению жаргонизмов и их рекомендованные варианты, по возможности из русского языка. Например: винт, винчестер – жесткий диск; проц – центральный процессор; мазерборд, мать – материнская плата; шлейф – кабель подключения жесткого диска и т.д. Сам процесс проговаривания длинных терминов дает продавцу время обдумать ход продажи, а покупателю позволяет точнее понимать происходящее.

2. Покупатель покупает прибор не конца понимая его свойства. Например, покупает сканер без программного обеспечения и ожидает распознавание текста. Решение: составлять список имеющих место расхождений и писать типовые пояснения. Например: «Этот сканер укомплектован программным обеспечением для работы с изображением. В функции этого обеспечения не входит распознавание текста...»

3. Остальные причины (высокомерие продавца, нежелание покупателя вникать в отличия моделей, отсутствие пояснений при отгрузке, несоблюдение пользователем прописанных в документации правил и т.п.) они типовые и хорошо описаны на данном сайте.

Я считаю, что знание наизусть основных характеристик уже должно быть в виде речевых модулей. Это позволяет избежать двух неприятных ситуаций:

1. Когда один и тот же клиент в разные дни получает разные характеристики одного и того же товара.

2. Когда клиент знает товар лучше продавца. Ведь не всегда за техникой приходят малосведущие клиенты. Есть ещё противоположная категория покупателей – которые хорошо знают характеристики и выбирают магазин по компетенции консультанта.

Касаемо «забывания» о клиентах с безналичной оплатой, то вопрос решается вводом выписанных счетов и банковской выписки в базу данных. Далее уже программа автоматически выдаст список не закрытых отгрузок, недостающих документов, не хватающего на складе товара и т.п. Вам останется только прописать поручение ежедневного составления этих отчетов.

С уважением, Попов Роман Анатольевич.

2007-05-21 13:34:11
Ксения Ткалич » Дария

Уважаемая Дария,

 

Начала писать и поняла, что прежде чем формулировать критерии... надо расписать функции.
 

Совершенно верно.

 
Сейчас исхожу чисто из розничных продаж:
  • Объем продаж личный - Оk
  • Объем продаж бригадный - Оk. Вы предполагаете БРИГАДНО учитывать только объем продаж? (причем, я так думаю, что не только бригады, которая выходит в одну смену, а всего коллектива продавцов - поясните, пожалуйста, Вашу точку зрения). Вот только пока не пойму, какие пропорции установить между этими объемами - Уточните, пожалуйста, Ваш вопрос. Вы спрашиваете: "Каким способом определить ВЕСА между 2-мя критериями рез-ти (по индивидуальному и бригадному объемам продаж) ?" или "Каким способом определить ЭТАЛОНЫ по индивидуальному и бригадному объемам продаж ?".
  • Число продаж - Оk. Было бы полезно сразу определиться с тем, что Вы вкладываете в это понятие.
  • Знание наизусть товарного ассортимента - это можно учесть через категории продавцов 1) того, что есть в наличии, не заглядывая в компьютер; 2) основных характеристик (отличий) каждого товара, представленного в магазине (п.2. уже должен быть в виде речевых модулей?) - здесь можно говорить о нескольких уровнях знаний: а) знание характеристик товара (основных позиций товаров - 1-ая категория; как основных позиций, так и "сопутствующих" - 2-ая категория; всего ассортимента - 3-ья категория); б) знание готовых речевых модулей [на уровне фраз - 1-ая, 2-ая и 3-ья категории]; в) умение самостоятельно - с использованием приемов - конструировать отдельные речевые модули [на уровне приемов - 2-ая и 3-ья категории]
  • Знание технологии продаж (этапы, алогритмы действий и т.п.) - это можно учесть через категории продавцов (по аналогии со знанием товарного ассортимента)
  • Соблюдение фирменных стандартов ... - это можно учесть через категории и типовые ошибки / нарушения

 

...после того, как выписан счет на покупку и отдан корпоративному клиенту, его бросают на произвол судьбы. Хотя на счете написано "действителен в теч. 5 дней", продавец не звонит клиенту в течение этого времени, не теребит его. Потом через месяц бухгалтер спрашивает: что с этим счетом? Продавец отвечает: а фиг его знает! Продажи срываются.

 

Присоединюсь к мнению по этому вопросу Попова Романа Анатольевича.

 

Вам останется только прописать поручение ежедневного (или с мЕньшей периодичностью) составления этих отчетов и выдавать задания на обзвон и напоминание Клиентам:

а) текущим - о выставленных счетах;

б) потенциальным - об акциях, новом поступлении товаров и т.п..

 

С Уважением,

2007-05-21 19:54:14
Юрий » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения!

Я тот самый директор компьютерного магазина, о котором постоянно пишет Дарья :). Совместно с ней "настрадали" функции, которые есть в нашей фирме- магазине. Но терзают некоторые сомнения. Если можно посмотрите и внесите свои коррективы. Попинайте сильнее :). Заранее благодарны.

PS. Розничных продавцов - 2, корпоративный продавец - 1, компьютерный техник - 2, техник по заправке картриджей - 1, специалисты 1С - 3, гл. бух - 1, бух-кассир - 1, директор - 1.

С уважением, Юрий

PS. Как приаттачить xls файл к сообщению?

2007-05-21 23:06:21
Дария » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения.

По поводу функций - см. письмо Юрия.

Я думала бригадно учитывать только объем продаж, но после вашего вопроса, поняла, что и число продаж тоже. Поясняю свою точку зрения: не знаю, как будет дальше, но пока продавцы работают посменно (по 2-3 человека), и если увязать их между собой только внутри одной смены, то, боюсь, уйдя на выходные, они наплюют на те проблемы, не до конца обслуженных клиентов, которх оставляют другой смене.

Говоря о пропорциях, я имела в виду именно вес показателя.

В число продаж я вкладываю количество выписанных счетов, не знаю, считать ли туда же число принятых в ремонт вещей, число принятых для заправки картриджей? По идее - нет, ведь продавцу не надо предпринимать усилий для привлечения этих клиентов, они итак, если зашли, то сдадут.

По поводу всего остального согласна с вами и Романом Анатольевичем.

С уважением.

2007-05-21 23:17:59
Дария » Попов Роман Анатольевич

Уважаемый Роман Анатольевич.

Спасибо за ваш ответ. По поводу барьеров абсолютно согласна с вами.

У меня есть 4 вопроса:

1) если я верно поняла вас, то вновь пришедших продавцов (которые пока не знают ни техники, ни речевых модулей) нужно обучать одновременно и тому, и другому сразу в форме речевых модулей?

2) для тех клиентов, которые знают технику лучше продавца, должны быть иные речевые модули с терминами?

3) Как производится проверка на типовые ошибки/нарушения продавцов? Это делается эпизодически с помощью "таинственных покупателей"? Сборов стереотипов? Или как-то иначе?

4) Когда вы говорите о программе, контролирующей "забывчивых" менеджеров, вы имеете в виду 1С или ПО для CRM? Извините, я несолько далека от ПО :))

С уважением.

2007-05-22 19:24:30
Попов Роман Анатольевич » Дария

Уважаемая Дария.

По заданным вопросам мое мнение таково:

1. Вы правы. Вновь пришедших продавцов нужно учить трем вещам параллельно:

- забыть жаргонизмы, выученные ранее,

- изучать матчасть товаров и ресурсов магазина,

- прививать корпоративные стандарты, частью которых, вероятно и будут речевые модули.

2. Для тех клиентов, которые знают технику лучше продавца, должен быть специальный модуль, позволяющий уйти от прямого ответа «не знаю» и не потерять покупателя «подождите минуту, я уточню по справочнику», «в справочнике нет точных данных, оставьте номер своего телефона, я вам завтра около полудня сообщу точную информацию»

3.1. Проверка может осуществляться разными способами. Тайный покупатель для компьютерного магазина не самый удобный поскольку для хорошей проверки нужно основательно поговорить с консультантом. Консультант запомнит агента и через месяц наблюдение будет искаженное, а через два вообще не контроль, а игра «угадай модуль». К тому же нужно проверять не только продажу системных блоков, но и принтеров, картриджей и т.д. А это разные модули. Надежней просто в течение одного часа побыть в зале и понаблюдать, позаписывать. С последующими корректирующими действиями. Нерадивому сотруднику сложно будет в течение часа качественно придумывать забытые модули.

Очень полезно под видом «перекуривающего» покупателя стоять на выходе из магазина и слушать первые слова посетителей, когда их уже «не слышит» сотрудник магазина. Такого узнаете о своем магазине :)

3.2. Проверка на типовые ошибки к сбору стереотипов, по-моему, никак не относится. Или я не понял вопрос.

4. Я имею в виду любое учетное программное обеспечение для магазина. Если в нем нет функций контроля "забывчивых" менеджеров при безналичных продажах, то такое ПО нужно улучшить или выбросить на свалку истории.

С уважением, Попов Роман Анатольевич.

2007-05-23 17:45:50
Дария » Попов Роман Анатольевич

Уважаемый Роман Анатольевич.

Спасибо за ответ.

С уважением.

2007-05-28 11:15:43
Ксения Ткалич » Дария

Уважаемая Дария,

 

По поводу функций...

 

Давайте, пока разберемся с функциями и моделью зарплаты продавцов.

  1. продавец «высшей категории» (т.е. тот, у кого оклад больше), помимо выполнения личного плана продаж, занимается еще и закупками, когда это не успевает сделать исполнительный директор, может при необходимости оформлять кредиты.
  2. продавец 2 категории помимо своего плана, занимается еще и оформлением кредитов ...
  3. Принимают товар, как я поняла, все продавцы, в чью смену его привезли. (Этот момент уточню).
  4. За выкладку тоже отвечают все и никто.

1. Закупку от продажи лучше отделять.

 

2. За каждый оформленный кредит можно выплачивать какую-то фиксированную сумму. См. обсуждение Зарплата кредитного эксперта. План или что-то другое?

 

3. Что касается приемки товара, то , как правило, любое отвлечение на какую бы то ни было доп.работу вызывает правомерный вопрос: "А как я смогу теперь выполнить план?".

 
Неверно, в такой ситуации ломать хорошую систему оплаты труда продавца. Как с этим справиться?
 
Нужно "отделить" функции "грузчика/оператора склада/иное" от функций "продавца".
 
Примечание: понятно, что пока такая работа носит эпизодический характер нерационально выделять отдельного сотрудника, т.к. ему придется платить зарплату, а загрузить его будет нечем.
 
Поэтому можно выделить одного сотрудника, который в строго определенное время (желательно за рамками рабочего или в рамках рабочего, но в строго отведенные часы) / день недели будет выполнять работы на складе.
 
Соответственно, можно рассчитать по "средней" стоимость часа его работы и оплачивать отдельно за часы, в которые продавец работает на складе.
 
Т.е., если Вам удастся отделить работу грузчика/разнорабочего и оплату за нее от работы продавца будет идеально.
 
Если не удастся, то сгладить нежелательные последствия можно так:
  1. Постоянная часть выплачивается в любом случае.
  2. Переменная часть будет распределяться так:
Рассчитаем стоимость часа при 100 % результативности.
 
Например, за 8 часов работы (при 100% результативности!) продавец получил бы в смену, условно, 500 рублей (переменной! части). К примеру, если в смене 8 часов, то один час работы стоит 500/8 = 63 рубля.
 
При этом план понижать (по обороту и числу продаж) НЕ требуется.
 
Например, продавец проработал на складе 3 часа и выполнил сменный план на 65% (минимальная результативность в такие смены не используется).
 
Его зарплата будет равна:
 
ЗП = 63 * 3 + 500 * 65%= 514 рублей.
 
Для расчета "категории" результативность (в такие дни) можно:
 
а) не учитывать (если таких дней в месяц 1-2)
 
ИЛИ
 
б) вычислять ее так:
 
Результативность = 514 (сколько получил)/500 (оплата при 100% результативности) *100% = 103 %.
 
НО лучше оплату за продажи все же не смешивать с оплатой за другие работы, т.к. на складе будет работать выгоднее, чем в торговом зале.
 
С управленческой точки зрения ВРЕДНО смешивать "складскую" и "продажную" функции во времени, не давать задание на дополнительные складские работы и не определять время их выполнения, т.к. сотрудник всегда будет находить себе повод чаще ходить на склад и ссылаться на хроническое недовыполнение из-за большой "складской" загрузки.
 
4. Чтобы каждый продавец был ответственен за выкладку, необходимо прописать принципы и стандарты выкладки, за нарушение которых штрафовать.

 

Я думала бригадно учитывать только объем продаж, но после вашего вопроса, поняла, что и число продаж тоже - Ok

 

Поясняю свою точку зрения: не знаю, как будет дальше, но пока продавцы работают посменно (по 2-3 человека), и если увязать их между собой только внутри одной смены, то, боюсь, уйдя на выходные, они наплюют на те проблемы, не до конца обслуженных клиентов, которх оставляют другой смене - Оk.

 
Важно: При 4-5-ти сотрудниках (продавцах) в бригаде - это нестрашно.
 
НО, когда в бригаде более 4-5-ти человек, то заинтересованность у членов бригады падает, т.к.  действительно серьезный вклад трудолюбивого сотрудника в "общее дело" растворяется, а низкий результат бездельника "замыливается" среди других.
 
Иными словами, чем больше сотрудников/отделов/подразделений в Компании, тем больше премия от общего результата превращается в уравниловку.

 

Говоря о пропорциях, я имела в виду именно вес показателя.

 

Таким образом, общая формула ЗП продавца = БЧ (в зависимости от категории) + БЧ' * Рез-ть(R)по личным торговым показателям + БЧ'' * Рез-ть(R)по бригадным торговым показателям; где

 

Rпо личным торговым показателям = Rпо личному объему продаж * ВЕСRпо личному объему продаж + Rпо личному очислу продаж * ВЕСRпо личному числу продаж

 

Rпо бригадным торговым показателям = Rпо бригадному объему продаж * ВЕСRпо бригадному объему продаж + Rпо бригадному числу продаж * ВЕСRпо бригадному числу продаж

 

Часто возникают вопросы: "В какой пропорции должны соотноситься?"

 

а) Базовая и Переменная Части?

 

Ответ на данный вопрос можно найти в обсуждении Схема зарплаты эккаунт менеджеров рекламного агентства, а именно здесь

 

б) Переменные Части (а именно БЧ' и БЧ'')?

 

В данном случае можно установть пропорцию - 80% : 20% или пропорцию, описанную в статье "Свой среди чужих, чужой среди своих"

 

в) Результативности в рамках общей Рез-ти?

 

Это зависит от того, насколько сотрудник может своими действиями повлиять на тот или иной критерий рез-ти.

 

См. Раздел "Средняя температура по госпиталю" в "Статье про зарплату"

 

В число продаж я вкладываю количество выписанных счетов...

 

Возможно, следует руководствоваться "числом (оплаченных) строк в счетах"? При этом введя запрет на разбиение нескольких штук одноименного товара по строкам.

 

... не знаю, считать ли туда же число принятых в ремонт вещей, число принятых для заправки картриджей? По идее - нет, ведь продавцу не надо предпринимать усилий для привлечения этих клиентов, они итак, если зашли, то сдадут.

 

Соверешенно с Вами согласна, если при этом продавцы не будут "динамить" таких Клиентов.

 

С Уважением,

2007-05-28 23:02:13
Дария » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения.

Спасибо за ответ. По поводу складских функций: речь идет о приемке товара на склад и выдаче товара со склада. Как правило, товар принимают после рабочего дня, происходит это 3-4 раза в месяц. Принимают его те продавцы, которые работали в тот день. "Выдачу" товара со склада производит тот продавец, который продал выдаваемый товар. Поскольку это может происходить в любой момент рабочего времени, и дабы не заводить отдельную должность кладовщика, получается, его функция ложится на продавцов. Задачедатель предполагает вообще вызывать принимать товар всех продавцов, поскольку они все солидарно отвечают за склад. На мой взгляд это не очень удобно и не всегда возможно. Нельзя ли оставить складские функции на продавцах: приемка товара так и будет после рабочего дня (т.е. не будет отрицательно сказываться на продажах), будет отдельно оплачиваться. Принимать товар будут не все продавцы, а те, на чей день выпало. Выдавать товар со склада будут так же как сейчас. Просто каждый день сдавать склад следующей смене?

По поводу закупки - предполагается выделить отдельную должность:

  • планирование ассортимента
  • поиск поставщиков (регулярное сравнение цен, условий)
  • регулярный мониторинг цен конкурентов
  • взаимоотношения с поставщиками по браку (возврату)
  • непосредственно осуществление закупки

Что вы думаете по этому поводу?

О расчете зарплаты, еще раз перечитаю рекомендованные вами статьи и отвечу.

С уважением .

2007-05-29 12:31:42
Дмитрий » Всем

... не знаю, считать ли туда же число принятых в ремонт вещей, число принятых для заправки картриджей? По идее - нет, ведь продавцу не надо предпринимать усилий для привлечения этих клиентов, они итак, если зашли, то сдадут.

 

- Соверешенно с Вами согласна, если при этом продавцы не будут "динамить" таких Клиентов.

 

* * *

 

Разрешите не согласиться, потому что продавцы ОБЯЗАТЕЛЬНО будут динамить таких клиентов. Как только возникает минимальная конкуренция между обычным клиентом и таким "бесплатным" для продавца, "бесплатный" автоматом задвигается в сторону.

 

А этого нельзя допускать ни с товаром, принесенным в ремонт (эти клиенты наоборот нуждаются в дополнительной порции внимания, они и так как правило раздражены и болезненно реагируют на любые попытки "сбыться" от них), ни с картриджами для заправки (эти клиенты просто перестанут к вам ходить и вы потеряете пусть небольшой но высокоприбыльный кусочек бизнеса).

 

У себя мы практикуем такой подход, который учитывает в ЗП любые операции, проведенные продавцом. При этом стараемся по возможности привести их к единой схеме - для простоты учета. В частности, если бы у нас прием картриджей на заправку и прием оборудования в ремонт осуществлялись в торговом зале, мы бы их учитывали на равных основаниях с продажами.

 

У себя мы эти участки выделили в отдельное помещение, по понятным причинам: картриджи это как правило грязное дело, трусить тонер над прилавком не есть правильно. А поток клиентов на ремонт, стоящих рядом с клиентами на покупку, вообще может привести к существенному снижению последнего.  Одна крикливая тетенька со слетевшей виндой на полчаса лишит всех потенциальных покупателей, оказавшихся в зоне поражения, любого желания что-либо у вас покупать.

 

Возвращаясь к теме о "бесплатных" покупателях - мы для себя при решении подобных вопросов используем простое правило: представим, что завтра к нам прийдет так много клиентов на заправку картриджей, что один из продавцов будет все свое рабочее время обслуживать только их. Значит ли это, что он должен работать бесплатно?

 

Именно таким образом мы пришли к необходимости оплачивать время, потраченное на получение со склада и выкладку товара, а также на запаковку и сдачу на склад проданного оборудования. Эта процедура занимает достаточно ощутимое время, в течение которого продавец не может заниматься продажами. Мы посчитали для себя более выгодным выделить ответственного за этот процесс человека и наряду с продажами учитывать все операции по перемещению товара со склада в торговый зал и наоборот. Таким образом у него снялись вопросы "почему я должен запаковывать, а они продают...", а мы получили гораздо больше порядка на витринах и быструю работу по перемещению товара.

 

2007-05-29 14:00:24
Дария » Дмитрий

Уважаемый Дмитрий.

Спасибо за ответ. Будем думать. Я правильно вас поняла: у вас есть одельный человек - кладовщик и отдельный - приемщик картриджей и в ремонт? Их зарплата расчитывается из каких показателей результативности?

С уважением.

2007-05-29 15:26:36
Дмитрий » Дария

Дария,

в нашей структуре можно выделить 2 вида торговых точек:

1. Офисы. Здесь упор идет на работу с юридическими лицами, на сервис - гарантийный и постгарантийный, а также на заправку картриджей. Торговая площадь тут небольшая - обычно в районе 20-30 квадратов, но помимо нее есть некоторое количество помещений, где собственно и происходит работа по ремонту и заправке. Поток клиентов при входе дробится: покупатели остаются в первом помещении, клиенты на сервис отправляются в соответствующее помещение и там выделенные люди занимаются работой с ними. Объем загрузки каждого отдела позволяет держать на этой работе выделенных людей. Также на базе офисов обычно находятся склады, логистика и прочие службы.

Склад - для нас это обязательно выделенный человек (обычно несколько, работающих посменно, с перехлестом графика). Тут арифметика бизнеса простая - если мы хотим порядка, в частности, чтобы реальные остатки на складе всегда соответствовали документальным по системе учета - значит на это выделяются люди и доступ к складу есть только у них. Они принимают и отгружаю товар со склада, они отвечают за материальные ценности. Причем и официально (с каждым заключен договор материальной ответственности), и по системе ЗП, которая стимулирует их не совершать ошибок при отгрузке, а также выполнять нормативы по количеству отгруженных и оприходованных позиций.

Ремонт и сервисное обслуживание техники - достаточно большое направление, продается много техники, определенный процент все равно как ни крути проходит через гарантию, есть клиенты на платный постгарантийный ремонт, а также большое количество людей, проблемы которых решаются переустановкой операционной системы на ПК. Т.к. поток большой, на приеме-выдаче сидит постоянный человек, который принимает технику, вносит координаты клиента и описание проблемы в систему учета, печатает заказ-талон о приеме в сервис, отдает отрывную часть клиенту, основная часть сопровождает оборудование по всему его пути через технических специалистов. По завершению ремонта или обслуживания этот человек при необходимости созванивается с клиентом и по его приходу выдает оборудование.

Заправка картриджей - после того как несколько лет назад мы обратили на нее свое пристальное внимание стала достаточно прибыльным и интересным бизнесом. На данный момент в центральном офисе работает 2 взаимозаменяемых человека, каждый из которых может принять картридж от клиента, внести данные о заправлямом картридже в систему учета и непосредствнно заправить картридж. Прием денег - только через кассу (лично от клиента никто из сотрудников сервиса денег принять не может - за это у нас увольняют). Система ЗП - от количества и вида проведенных работ.

2. Магазины. Это магазины в классическом виде - здесь только продают. Ремонта и/или заправки картриджей мы в магазинах не производим - всех направляем в ближайший офис. Объясняется это тем, что у нас как и у Вас небольшой город (вернее, города, в которых функционирует наша сеть) и для клиента это не затруднительно. А нам позволяет сэкономить на технических специалистах за счет их централизации, а также разделить поток покупателей и тех, кто обращается по ремонту и гарантии. Причины такого разделения я описывал в предыдущем посте.

В магазинах прием товара с центрального склада осуществляется продавцом в статусе заместителя заведующего магазином, который совмещает эту работу с основной работой по продажам. Эта работа оплачивается отдельной строкой, привязываемся к количеству позиций (строк накладной), оформленной за месяц. За каждую он получает N-ную сумму. Т.к. впрямую повлиять на количество этих строк он не может, то злоупотреблений тут не бывает. При определении тарифа за эту работу мы использовали средневзвешенное время, необходимое для проведение оприходования одной позиции. Оно легко определяется экспериментальным путем. Жалоб и нареканий от персонала на такую систему нет. Кстати, пока она не была введена, аргументы о том, что "пока я тут приходую, они там продают..." звучали.

Вообще глобально хочу сказать, что при введении систем оплаты труда, зависящих от персональных усилий, у людей включаются все мыслительные способности, и они умозрительно и на практике тестируют вашу систему на предмет "несправедливостей", а также устойчивости к "взлому". Будьте готовы к этому, и вводите ее как экспериментальную, с оговоркой что практика покажет в какую сторону и что именно надо изменить. Покажите, что вы готовы к обсуждению и готовы корректировать систему на основе этих обсуждений. И делайте так, как задекларировали. Через несколько месяцев тихих и громких обсуждений и общих собраний коллектива по инициативе сотрудников (было у нас и такое) вы достигнете необходимых результатов. Просто будьте открытыми к диалогу, внимательно слушайте что говорят люди и анализируйте что на самом деле они хотят этим сказать.

И еще, в заключении традиционно гигантского поста, хочу сказать, что система, которую мы построили у себя, не придумана нами с нуля. Все, что мы сделали, сделано под влиянием посещений семинаров уважаемых нами И.Л. Викентьева, С.В. Сычева, А.Б. Кавтревой (вот только Галина Викторовна Владимирова никак не выберется с гастролями на Украину, а то мы бы и к ней с удовольствием попали :)), а также прочтения многочисленных материалов, в том числе и на этом сайте. И строили мы все это счастье минимум лет пять (а в общем-то гораздо дольше). Но результаты нас очень радуют, хотя система все равно находится в постоянном развитии.

Это я к чему:

во-первых - пробуйте, экспериментируйте, внедряйте - результат будет;

во-вторых - обращайтесь, не стенсняйтесь, своим опытом поделимся, да и вашему поучимся с удовольствием;

ну а в-третьих, личный совет - все-таки стоит съездить на семинар, стажировку - выберите что к вам поближе будет проводиться и езжайте.

Потраченные деньги и время окупятся МНОГОКРАТНО.

2007-05-30 12:16:01
Дария » Дмитрий

Уважаемый Дмитрий.

Спасибо за такой полный ответ.

По поводу экспериментирования и открытости - мы так к этому и относимся. Так что абсолютно с Вами согласна. 

По поводу стажировок и семинаров - тоже, сейчас думаем об этом: с какого начинать?

В принципе, я разделяю Вашу точку зрения на организацию компьютерной фирмы и такое разделение труда, но!

У нас такая ситуация: у фирмы есть 2 помещения (магазина) - один (маленький) работает 7 лет, другой (большой) только открывается. После прочтения Вашего поста есть большой соблазн большой сделать чисто магазином, маленький - корпоратив+сервис. Но дело в том, что магазины работают под разными брендами: маленький - под местным (но уже успевшим завоевать своих клиентов), большой - под федеральным (какое отношение будет к нему пока не известно). Мы отдаем себе отчет, что новый магазин "отъест" часть клиентов у старого. Но он отъест и часть клиентов (которые по каким-то причинам "не любили" старый) у конкурентов. То есть, честно говоря, пока жалко и страшновато "убивать" магазин старого бренда. А если мы оставляем оба магазина (т.е. конкурентов - в понимании покупателя), то у каждого из них должен быть свой сервис и свой корпоратив. Общим будет только закупка-доставка и технический отдел. Но прием в сервис и выдача - у каждого своя. Далеко не всегда в магазине, как и в сервисе, бывает полная загрузка - случается и в потолок плюют, поэтому раздувать штат не хотелось бы. Вот и пытаемся разделить функции во времени.

С уважением.

P.S. во-вторых - обращайтесь, не стенсняйтесь, своим опытом поделимся, да и вашему поучимся с удовольствием; - Поймала на слове :))

2007-05-31 07:47:15
Дмитрий » Дария

Здравствуйте, Дария,

По поводу семинаров: было бы неплохо начать с этой серии, а потом обязательно побывать на этом семинаре. Это даст Вам очень большой задел в работе на несколько лет. Важно, чтобы от компании на семинаре было 2 человека - это позволяет впоследствии дополнять друг друга (каждый человек воспринимает информацию индивидуально) и поддерживать при проведении реформ. Также совершенно обязательно участие в семинаре первых лиц компании - директора или учредителей, активно участвующих в процессе управления (не знаю Вашей ситуации). Будет очень неправильно, если они отправят учиться Вас, а потом Вы будете передавать эту информацию им. Потеряется динамика, до них донесется не все, да возможно и воспримут они информацию из Ваших рук уже не так (нет пророка в своем отечестве).

Мы, например, обычно ездим с моим партнером по бизнесу вдвоем - есть потом о чем поговорить по горячим следам, сразу наметить план действий на ближайшее время и не приходится убеждать друг друга в том, что действовать нужно именно так. Учтите, что некоторые вещи после посещения семинаров и стажировок видятся совсем по-другому. Совершенно не факт, что Вам удастся убедить руководство в их необходимости, если оно само не увидит этого на семинаре.

По поводу старого и нового магазинов - однозначно, старый закрывать нельзя. В любом случае, продажи старого и нового магазинов будут больше, чем только в новом. Мы тоже сделали именно так - когда открыли новый магазин, не стали в помещении офиса прекращать продажу частным лицам - также как и в новом большом магазине обслуживаются и юридические лица тоже.

А вот по поводу сервисного обслуживания я бы на Вашем месте все-таки еще подумал. Мое мнение - в новом магазине на этом как раз можно сэкономить в штатах. Но самое важное даже не это, а то, что Вам удастся разделить потоки покупателей и тех, кто обращается с проблемами. Об этом я много писал выше. И поверьте, это действительно важно.

То, что сервис по проданной в новом магазине технике осуществляется другой компанией, не является чем-то из ряда вон выходящем. Вы наверняка с этим встречались на примере магазинов, торгующих бытовой техникой - там сервисные центры практически всегда находятся отдельно от магазинов или как минимум имеют отдельный вход (это даже включается в требования вендоров при открытии сертифицированного сервисного центра). Вы также можете разработать технологию работы по сервису с товаром, проданным в новом магазине и зарядить продавцов магазина и сотрудников сервиса речевыми модулями по этим ситуациям.

При этом правильным является подход, при котором при продаже техники продавец проговаривает что-то типа "Все обслуживание нашей техники осуществляется в компании Х, их сервис-центр расположен по адресу такому-то, у нас с ними контракт. Поэтому если у Вас будут какие-то вопросы, обращайтесь прямо туда." Также очень полезно подкрепить эти слова каким-то действием - например, проставить наи гарантийный талон штамп с указанием названия, адреса и телефона сервисного центра, или приколоть степлером листочек с ними же. Понятно, что технологически проще просто печатать эту информацию на самом гарантийном талоне, но зато такой подход "с закрепителем" и продавца стимулирует не забывать проговаривать речевой модуль, и обращает дополнительное внимание покупателя на эту информацию, и служит "якорем" в будущем, если случится проблема с техникой и покупатель начнет искать гарантийный талон для того, чтобы обратиться в сервис-центр.

Напоследок еще один совет из личного опыта по поводу снижения времени "плевания в потолок" - мы практикуем среди продавцов систему самообучения по такой схеме: раз в 2 недели один из продавцов готовит мини-семинар по определенной теме, например "Видеокарты. Текущее положение дел". На этом семинаре, который длится полчаса-час, он рассказывает своим коллегам о том, какие видеокарты на данный момент являются популярными, на что стоит обращать внимание при их выборе, какие вопросы задают покупатели, как правильно по его мнению стоит на них отвечать, каковы ближайшие перспективы в этой области, с какими современными играми совместимы те или иные видеокарты, с какими проблемами ему лично или по имеющейся у него информации приходится сталкиваться и т.п. Подготовка к такому семинару занимает достаточное количество свободного времени, которое все равно присутствует у продавцов. На период сезонных пиков продаж (например, под Новый год) семинары отменяются.

Тему каждого семинара задает старший менеджер магазина. Важной деталью является то, что на семинаре присутствуют не только продавцы этого магазина, но и их коллеги из офиса и/или ближайших магазинов. Это не дает докладчику расслабиться и провести семинар "в пол загрузки", а также обычно приводит к более активному обсуждению доклада и обмену собственным опытом по данной теме между участниками.

По итогам семинара старший менеджер выставляет оценку докладчику. Также проведение определенного количества семинаров можно включить в нормы для получения следующей категории. Но основной плюс в том, что все участвующие в семинаре продавцы получают дополнительную порцию информации, которая помогает им не отставать от жизни и снабжать покупателей корректной и свежей информацией по акутальным вопросам. Заставить каждого продавца проходить подобное обучение индивидуально, например читая материалы на специализированных сайтах, практически невозможно, да и сложно контролируемо. А так они легко впитывают эту информацию почти в игровой форме, в неформальной обстановке, и потом лекго "отдают" ее клиентам, снабжая в том числе и услышанными на семинаре от коллег байками, удачными примерами из жизни и т.п.

2007-05-31 19:25:22
Дария » Дмитрий

Уважаемый Дмитрий.

Большое спасибо за ответ. По поводу семинаров - интересное предложение. Мне приходило в голову вменить подготовку таковых с определенной периодичностью не только продавцам, но и техникам. Потому что они лучше продавцов знают то, что им приходится потом ремонтировать, все слабые и сильные места, так пусть делятся и с продавцами (в виде семинаров) и с логистом (в виде отчетов - что заказывать нельзя).

А как увязываются подготовка семинаров с зарплатой? Определенное количество  (в зависимости от категории) в месяц? Если сделал меньше - минус Х% от переменной части?

С уважением.

2007-05-31 23:22:09
Дария » Всем

Уважаемые коллеги.

В продолжение темы посмотрите, пожалуйста, сюда. Что вы думаете?

С уважением.

2007-06-09 22:57:06
Дария » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения.

Очень хочется как-то продвинуться с зарплатой продавцов. Если у Вас появится возможность, пожалуйста, уделите внимание этой теме.

С уважением.

P.S. Вы получили список функций, который мы отправляли по E-mail, в чем мы не правы? Как можно переиначить?

2007-06-15 13:21:11
Ксения Ткалич » Дария

Уважаемая Дария,

Нельзя ли оставить складские функции на продавцах: приемка товара так и будет после рабочего дня (т.е. не будет отрицательно сказываться на продажах), будет отдельно оплачиваться. Принимать товар будут не все продавцы, а те, на чей день выпало. Выдавать товар со склада будут так же как сейчас. Просто каждый день сдавать склад следующей смене?
 
С учетом:
  • четкого выделения времени и ответственного сотрудника, 
  • и того, факта, что "выдача" товара со склада максимально упрощена и введен стандарт на допустимое время нахождения на складе и выдачу проданного товара,

то ничего страшного в том, чтобы оставить складские функции на продавцах нет.

При этом, конечно, (как вектор развития) следует держать в голове модель работы, описанную Дмитрием:...

Именно таким образом мы пришли к необходимости оплачивать время, потраченное на получение со склада и выкладку товара, а также на запаковку и сдачу на склад проданного оборудования. ... Таким образом у него снялись вопросы "почему я должен запаковывать, а они продают..."...

  

... не знаю, считать ли туда же число принятых в ремонт вещей, число принятых для заправки картриджей? По идее - нет, ведь продавцу не надо предпринимать усилий для привлечения этих клиентов, они итак, если зашли, то сдадут.

- Соверешенно с Вами согласна, если при этом продавцы не будут "динамить" таких Клиентов.

- Разрешите не согласиться, потому что продавцы ОБЯЗАТЕЛЬНО будут динамить таких - "бесплатных" - клиентов

Да, действительно, как подчеркнул Дмитрий, такая опасность существует.
 

Вопрос заключается в следующем: "Оплачивать ли эту работу на тех же (равных) основаниях (как продажи) или нет?".

Утвердительному ответу на этот вопрос мешают следующие два противоречия.
 
1. Оценивая (какую величину оплаты назначить) того или иного специалиста мы ориентируемся на рынок (см. в т.ч. в статье "9 раз нельзя" недостатки 3 и 2).
 
И если продавец, например, будет "стоить" на рынке дороже, чем "приемщик картриджей" / "запаковщик проданных товаров" (или наоборот), то и мы будем вынуждены оплачивать их труд по разному.
 
2. Сотрудники разных должностей выполняют разные функциональные обязанности и, соответственно, мы вынуждены вырабатывать разные критерии оценки их (разной) работы.
 
Учитывать "приемщику картриджей" / "запаковщику проданных товаров" число обслуженных Клиентов, вероятно, требуется. Но, скорее всего (из-за неравнозначной трудоемкости работ), оно не будет равновесным (по значимости) числу Клиентов, обслуженных продавцом.
 
И если мы этого не учтем, то перекос в любви продавца будет уже в другую сторону.
 
О расчете зарплаты, еще раз перечитаю рекомендованные вами статьи и отвечу. Очень хочется как-то продвинуться с зарплатой продавцов. 

Какие именно вопросы по модели зарплаты продавца у Вас остались?


Вы получили список функций, который мы отправляли по E-mail, в чем мы не правы? Как можно переиначить? 

Что касается функций продавцов (розн. и корп.), в переданном Вами списке, то в них, [кроме уже обозначенных складских функций и, наверняка, известного Вам неработающего совмещения функции "активного поиска" с "текущим обслуживанием Клиентов"] ничего неправильного не заметила.

Примечание: Очень хорошо, что Вы (совместно с директором магазина) постарались прописать функции сотрудников. Это большой плюс.

Но некоторая "объектность" все таки осталась - когда Вы описываете функциональные обязанности в привязке к вот таким разделам / блокам:

  • техника
  • канцтовары
  • софт
  • оборудование
  • компьютеры
  • ПО
  • картриджи
  • "коробки 1С"
  • 1С услуги
  • деловой софт
Подобное структурирование может быть оправдано лишь в тех случаях, где (по выделенным блокам) технология работы (в т.ч. обслуживания Клиентов) отличается.


По поводу закупки - предполагается выделить отдельную должность:

  • планирование ассортимента - Оk, но при этом выборочный контроль: цен; линейки ассортимента, интересующей Компанию (какое число товарных групп мы у них закупаем); числа случаев отсутствия запрашиваемой продукции; числа нарушений сроков поставки; числа случаев брака, некомплектов и т.п.; уровня технологического консультирования; числа и качества оказанных  доп. услуг (включая доставку, разгрузку, "оплату выставки" продукции в ТЗ и т.п.); участия поставщика в продвижении продукции и т.д. см. методику "Рейтинг поставщиков" пакета ANY-TRADE.
  • поиск поставщиков (регулярное сравнение цен, условий) - выбор поставщиков по текущему заказу (согласно нормативным запасам; неснижаемым остаткам; частоты заказов; алгоритму выбора поставщика - см. методики отдела поставки пакета ANY-TRADE).
  • регулярный мониторинг цен конкурентов - Оk, но при этом если данный специалист выполняет эту работу с целью: а) анализа и выбора наиболее выгодных предложений поставщиков, то объем работы в этом случае будет небольшой и, т.к. Руководителю специалиста эта информация тоже потребуется (и причем объективная для целей проверок), сбор информации можно от данного сотрудника отделить (чтобы не дублировать работу); б) анализа и установления наценки, то от некоторого дублирования работы по сбору информации не уйти (но это и не страшно, т.к. специалист будет собирать достаточно большие объемы информации (прайс-листов) в текущем режиме, а Руководителю потребуются лишь периодические выборочные проверки).
    Крупноблочно - да.
  • взаимоотношения с поставщиками по браку (возврату) -  Крупноблочно да, в т.ч. (часто забывают): предоставление в бухгалтерию заявок на оплату/инвойсов; сверка сальдо по задолженности с поставщиком, подготовка консолидированного отчета "по взаиморасчетам" и т.д.
  • непосредственно осуществление закупки -
Оk, а именно: задание и утверждение у Руководителя (по позиционно) нормативного запаса, неснижаемого остатка согласно методике.
 Также сбор и обновление сопроводительных документов (договоров, сертификатов, актов испытаний, паспортов, иное).  

С Уважением,
2007-06-16 00:20:48
Дария » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения.

Спасибо за ответ. Осмыслим и "вывесим" на вашу оценку переделанный вариант.

С уважением.

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика