RRRRR - 54.197.142.219

© Василина Абу-Навас Объединение "Практик", г. Иркутск
МИФЫ О КОМАНДАХ

Что не решают тренинги командообразования


Если Вы наберете в поисковике слово "команда" или словосочетание "формирование команды", Вы обнаружите миллионы ссылок, "расшифровывающие" эти понятия. Вы получите "всемирный" аналог самой удачно распространенной шутки 2-х авторов (к сожалению, я не помню их имен) про пользу кактусов от излучения компьютеров и телевизоров. И сколько ни говори людям, что кактусы НЕ помогают, они все равно маниакально выращивают прекрасные растения для функции, которую они НЕ выполняют.

Из публикации в публикацию перетекают одни и те же понятия, одни и те же тексты с одними и теми же мифами.

Эта статья написана для того, чтобы дать пояснения "откуда ноги растут" у устойчиво сложившихся мифов и типичных запросов на командообразование. Возможно, понимание поможет ряду адекватных и неленивых руководителей не пользоваться мифическими услугами, которые в огромном количестве предлагаются на рынке.


ОСНОВНЫЕ МИФЫ "ПРОФЕССИОНАЛОВ" ОТ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯ

Миф

Откуда (Источник)

Польза для бизнеса

1

Чтобы сформировать команду нужно знать групповые эффекты в команде (группе) и уметь управлять ими. Знать стадии групповой динамики.

Групповые эффекты были сформулированы Джекобом Морено (психодрамма) в начале 20-го века. Необходимость формулировок была продиктована дефицитом психотерапевтов во время Первой мировой войны.

История говорит о том, что первые "опыты" по групповой психотерапии, хотя в то время не было такого понятия, ставил Сократ, маркиз де Сад (1740 – 1814), когда его заключили в Шератон (клинику для умалишенных). Также большое влияние оказали опыты Антона Месмера (1734 – 1815) и т.д.

Более подробно с историей и вкладом знаменитых людей можно ознакомиться по ссылке литературы № 6.

Равна абсолютному нулю. Потому что:

  • Бизнес – это НЕ психотерапевтическая группа встреч, поэтому, желательно, вместо групповых эффектов и стадий групповой динамики следует использовать бизнес-знания и навыки.
  • Чтобы работали стали групповой динамики, нужно иметь постоянный состав. В бизнесе часто происходят обновления и расширения состава сотрудников.
  • Вместо того, чтобы управлять групповой динамикой, управленцы должны управлять процессами и сотрудниками для достижения запланированного результата.

2

Чтобы сформировать команду, нужно знать и уметь использовать 4 основных подхода к построению команд; роли в команде; характеристики команды; умение строить межличностные отношения в команде; групповые нормы и пр., пр., пр.

Обоснования подобных подходов можно посмотреть по ссылке в списке литературы №№ 4, 5, 6 формирование команды.

Не забываем, что все эти понятия разработаны для применения в психотерапии и дают отличный психотерапевтический эффект.

Равна абсолютному нулю.

Потому что:

  • Бизнес – это работа на результат, а не построение комфортных межличностных отношений.
  • Самая большая ошибка бизнеса – личностно развивать своих сотрудников.

3

Все зависит от лидера. Лидер должен быть сильным. Есть разработанные критерии для лидера группы.

В психотерапии есть понятие руководителя группы, который должен уметь играть разные роли. В частности, понятие "модератор", "фасиликатор" также из области психотерапии.

Косвенная практическая польза. Потому что в бизнесе существуют иные понятия: компетенции, в которые может входить понятие "лидерские качества", описанные для конкретной должности; требования к должности и т.д.

Что же происходит на самом деле с рынком командообразования?

Ответ очень прост, как уже однажды сказал И.Л. Викентьев, это эффект "девичьей" профессии (список литературы № 7).

Исторически, когда бизнесу потребовались тренинги для развития навыков, на рынке практически не было профессионалов бизнес-тренеров, а если и были, то у них еще не накопилось достаточно практического опыта. Было 2–3 книжки по теме, которые, к сожалению, по сей день цитируются без изменений. Зато было ОЧЕНЬ много психологов разных мастей. От настоящих профессионалов до только что окончивших несколькодневные курсы. И все они очень хотели заработать. Я тоже не исключение и получала второе высшее образование, как психоаналитический консультант, и именно для того, чтобы работать с бизнесом (правда, скоро выяснилось, что бизнес и психоанализ – совершенно разные вещи). И у нас на факультете тоже предлагали тренинги для бизнеса, начиная от тем по продажам, заканчивая управленческими тренингами. Рассуждения были просты: все, что мы будем рассказывать, – для них это ноу-хау! И действительно, так и было. Но времени-то сколько прошло? Почему, вопреки эволюции, подход к командообразованию практически не изменился? Почему по сей день "основополагающие" работы по командообразованию пишут социологи, психологи с разными научными степенями? Или это будет некий "таракан", который переживет все и всех?

Ответ прост: этот "тараканище" будет востребован до тех пор, пока руководители не будут способны справляться со своей работой. И вместо того, чтобы повышать уровень своей квалификации, они будут привычно прибегать к услугам бизнес-тренеров и проводить тренинги по "формированию команды", как к "волшебной палочке", которая поможет не работать дальше.

К сожалению, не возможно призвать всех "коллег", упорно называющих себя "бизнес-тренерами" и управленцами, НЕ проводить тренинги по формированию команды. Как и суррогатное пойло, этот продукт будет востребован всегда. К сожалению, большинством.

КАКИЕ ПРОБЛЕМЫ НЕ РЕШАЮТСЯ, А РЕШИТЬ ХОЧЕТСЯ

"Часто "команда" - это дружба за чужой счет"
С.Сычев, А.Кавтрева

В статье "Изгнание командного духа" С. Сычева и А. Кавтревой вскрыто 9 пластов организационных проблем, которые часто скрываются под желанием "сформировать команду". И как сказано в вышеуказанной статье: "Впрочем, если не полениться и убрать эти пласты один за другим, то, пожалуй, появится шанс создать настоящую команду. А не дух от нее". Я настоятельно рекомендую прочесть эту статью каждому, кто еще не прочел. В частности, несомненная польза статьи заключается в примере профессионального решения задач Заказчика в отделе продаж, которые не решаются с помощью командообразования.

Мой опыт говорит о том, что фактически многие руководители хотят создать команду для того, чтобы НЕ выполнять своих основных функций, с которыми они явно не справляются или не знают, как делать верно.

Еще ни разу, при обращении ко мне Заказчика за тренингом по командообразованию, не оказывалось, что нужен действительно такой тренинг.

ПРИМЕР 1
9 из 10 запросов - на тренинг по командообразованию для управленцев

Заказчик просит провести тренинг по командообразованию для управленческого состава для того, чтобы они начали наконец-то договариваться друг с другом о взаимодействиях между отделами; перестали бы тянуть "одеяло" каждый на себя; научились бы работать самостоятельно; научились бы думать конструктивно и предлагать отличные новые идеи. Да, и самое главное – чтобы доводили все задумки до конца! А то у нас идей бывает много, а вот ни одна так и не воплотилась.

В чем на самом деле заключается проблема Примера 1

Что делать

"Не могут договариваться друг с другом о взаимодействиях; тянут "одеяло" на себя". Версия 1.

  • Нет четко определенных функций каждого отдела, поэтому какие-то функции часто дублируются отделами, а какие-то совсем не выполняются.
  • Нет регламентов взаимодействий между отделами. А если и есть, то либо "мертвые", либо откровенно мешающие работать.
  • Нет карающих мер за невыполнение регламентов взаимодействий
  • Эффективно выстроить бизнес-процесс компании таким образом, чтобы все функции, необходимые для достижения результата, выполнялись и не дублировали друг друга.
  • Для каждого отдела определить основную функцию и описать результат деятельности отдела.
  • Описать все возможные взаимодействия и результат взаимодействий внутри отделов, между отделами.
3.1.Определить максимально допустимое время для обратной связи на задания, передачу информации, выполнение заданий.
3.2. Закрепить ответственные за взаимодействия должности.
  • Обнаружить или описать "как есть" все возможные "узкие места".
  • Создать регламенты взаимодействий внутри отделов и между отделами.
  • Контроль выполнения регламентов взаимодействий должен осуществляться постоянно ответственными лицами.
  • При наступлении ситуации, НЕ описанной регламентами взаимодействий, сразу дорабатывать и корректировать документы.
  • И самое главное – все задачи, которые предусматривают взаимодействия, должны быть определены в сроках и промежуточных результатах. Промежуточные результаты при этом, идеально оценивать на стыках взаимодействий.
  • Если ведется проект, то должен быть администратор проекта, который контролирует весь проект.

Представленный алгоритм действий может быть использован как в целом виде, так и отдельными пунктами.

Пункты, которые подчеркнуты, обычно решают мини-задачу построения взаимодействий.

Возможное возражение:
"Кто будет этим заниматься?". Квалифицированных технологов на рынке не хватает, а у владельцев небольших фирм не хватает знаний, чтобы делать всё это.

С квалифицированным технологом можно договориться, было бы желание. И по срокам выполнения работ, и по оплате.

Или можно купить, например один из готовых пакетов ООО "Сычев и К (Система "ТРИЗ-ШАНС"), или посетить очные стажировки или вебинары этой же компании.

ПРИМЕР

В одной производственно-торговой компании постоянно возникали сложности с определением виновных в браке. При поступлении рекламаций выяснить, кто допустил брак, было сложно. Если вкусовые качества продукта не соответствовали стандарту, то виновных искали среди кладовщиков сырья, полуфабрикатов, сотрудников цехов. В остальных случаях – сломанная упаковка, помятое изделие и т.д., в принципе не поддавалось определению. Заказчик считал, что за счет тренинга по командообразованию можно сплотить коллектив (и внедрить им совесть) так, что сотрудники сами не захотят делать и доставлять брак Клиенту.

Самый простой вариант решения - п.п.3, 3.1, 3.2 (см. Таблицу выше).

ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ:

Этап прием сырья
(кладовщик сырья – поставщик)

Результат: сырье принято по накладной, проверено на соответствие стандартам качества сырья (стандарты качества уже были описаны в компании). Как только сырье принято на склад – ответственность за качество возлагается на кладовщика, если он не выставил претензию поставщику. По п.3.1 (см. Таблицу выше) описали максимально допустимое время на подачу претензии, а также алгоритм действий при претензии как с поставщиком, так и внутри компании.

Этап приема администратором цеха сырья
(кладовщик сырья – администратор цеха)

Результат: сырье получено цехом в объеме, предусмотренном эталонной выработкой на смену; его качество проверено на соответствие стандартам качества. Как только сырье принято администратором цеха, ответственность за качество возлагается на администратора.

И так, подробно, по всем этапам "путешествия" сырья до готового изделия, описаны взаимодействия между цехами и складами полуфабрикатов, складами полуфабрикатов и цехами готовой продукции, цехами готовой продукции и складами готовой продукции, складами готовой продукции и отделом доставки. И самое главное – отгрузки Клиенту. Как только Клиент принял продукцию по накладной и поставил свою подпись – он принял ответственность за внешний вид продукции. Если возникают претензии по качеству, то они передаются в цех готовой продукции, который несет всю ответственность за качество.

Да, это увеличило количество подписей, заставило сделать расчеты временных затрат на получение, передачу, погрузку. Заставило создать дополнительные стандарты и регламенты. Но это снизило претензии по браку на 90% за 1 месяц работы.

П.п. 5, 6, 7, 8 (см. Таблицу выше) выполняются автоматически, потому что каждый отдел, кроме "моральной ответственности" за качество, несет и материальную ответственность. Теперь понятно кто виноват, и кто заплатит за ошибку.

Подобные примеры встречаются очень часто, в совершенно, казалось бы, разных компаниях. И часто в компании "качество" каждый понимает и проверяет по-своему.

В чем на самом деле заключается проблема Примера 1

Что делать

"Не могут договариваться друг с другом о взаимодействиях; тянут "одеяло" на себя". Версия 2.

Пример Кирилла Лебедева:
Нередко договариваться руководителям или сотрудникам различных отделов мешает не только неправильное распределение функций или отсутствие такового, но и разный язык, разный понятийный аппарат.

Например, в компании, занимающейся разработкой видеоигр, приходиться договариваться совершенно разным специалистам: гейм-дизайнерам, художникам, программистам и музыкантам.

В компании должен быть разработан "единый язык", на котором смогут говорить сотрудники разных отделов и совершенно разных специальностей.

  • Выявить места сбоев. Можно завести "копилку сбоев".

    Если основной причиной сбоев является непонимание, то:
  • Вовлеченных специалистов посадить за круглый стол и выработать общий язык, а также чек-листы (бланк, на котором перечислены все действия, которые должны быть выполнены) по приему-передаче информации, блоков работ и пр.
  • Ответственный, назначенный на этой встрече, создает единый файл "переводчика" и чек-листов, отправляет заинтересованным лицам.
  • Заинтересованные лица передают свои корректировки не менее, чем через 2 дня после получения информации.
  • Ответственный сотрудник дорабатывает единый файл (при необходимости возвращаемся к п.п.3, 4).
  • Документ принят в работу.
  • Все сотрудники отделов руководствуются "переводчиком". Все новички первым делом сдают зачет по "переводчику".

В чем на самом деле заключается проблема Примера 1

Что делать

"Научились бы работать самостоятельно. Научились бы думать конструктивно и предлагать новые идеи".

  • У руководителей нет достаточных полномочий для выполнения своих функций.
  • Результат деятельности не определен.
  • Вышеуказанные эффекты предполагают работу в режиме постоянного аврала. Режим аврала не предусматривает возможности продуцировать идеи направленные на усовершенствование бизнес-процесса.
  • Наделить должности достаточной степенью полномочий и ответственности.
  • Определить результат деятельности. Равно, как и результат каждой задачи, и время на выполнение задач.
  • Ввести запрет на "гиперсрочные" задачи, которые нередко поручают вышестоящие руководители.

ПРИМЕР

В одной тренинговой компании оборот "застрял" на мертвой точке. Владелец на собрании приказал придумать меры для увеличения оборота, внедрить и отчитаться за результат. Начальник отдела продаж проанализировал наиболее частые причины отказов от тренингов и выявил, что это "дорого". Поскольку снизить стоимость тренингов ему не разрешили, он придумал давать рассрочку платежа. Это сразу же увеличило поток Клиентов на ближайший тренинг. Как только об этом узнал владелец, он отменил решение начальника отдела продаж и наказал его…

В чем на самом деле заключается проблема Примера 1

Что делать

"Чтобы все задумки доводились до конца". Версия 1.

"Задумки":

  • НЕ предусматривают конечного определенного результата,
  • НЕ предусматривают оценки промежуточных результатов,
  • НЕ определены во времени. Обычно "задумки" носят характер "поговорили и забыли. Все слишком заняты, чтобы это делать",
  • НЕ предусматривают ответственных лиц.
  • Определять конечный результат.
  • Определять промежуточные результаты и сроки достижения каждого промежуточного результата.
  • Оценивать ресурсы и возможные сложности. "Привязывать" результаты оценки к плану.
  • Назначать ответственных лиц или на каждый этап (по достижению промежуточного результата), или/и назначать администратора проекта ("задумки").

"Чтобы все задумки доводились до конца". Версия 2.

Пример Кирилла Лебедева:
Если брать компанию, которая разрабатывает видеоигры, то задумки можно классифицировать, как:

  • те, что укладываются в рамки текущего проекта (задумки о том, как сделать лучше на текущем проекте, могут относиться к дизайну, технологии и т.п.);

В компании должна быть принята технология "обкатки" и усовершенствования продукта. Например, по обработке обратной связи и пожеланий Клиентов. Тогда это будет технология сбора и анализа информации, подачи сведений в соответствующий отдел для доработки.

  • Те, которые инициируют новые проекты.

Если речь идёт о задумках новых проектов, то должна быть технология, принятая на уровне компании, которая отвечает за создание и вывод на рынок новых продуктов и/или услуг.

Как Вы поняли из вышесказанного, если и нужен какой-то тренинг, то, скорее, по навыку планирования, постановки задач и выработки, общих правил эффективного взаимодействия. В основном же, мы имеем дело с разработкой и внедрением технологий, которые облегчат труд сотрудников. А это задача управленцев.

Действительно, часто компания самостоятельно не может провести изменения и нуждается в консультанте, который будет не просто учить "как правильно", но и контролировать этапы внедрения, учитывать сложности внедрения, страховать Заказчика и его сотрудников.

При компетентном руководстве обычно проблем не возникает и при самостоятельном внедрении.

ПРИМЕР 2
80% запросов - на командообразование между сотрудниками разных отделов

Заказчик просит провести тренинг командообразования для сотрудников разных отделов, например для сотрудников бухгалтерии, отдела продаж и отдела доставки. Тренинг нужен для того, чтобы сотрудники перестали постоянно жаловаться друг на друга, откровенно враждовать друг с другом. Особенно, чтобы сотрудники, например, бухгалтерии, поняли, что в других отделах тоже происходит очень важная работа.

В чем на самом деле заключается проблема Примера 2

Что делать

  • "Сотрудники жалуются друг на друга, враждуют".
  • Руководители отделов не решают сложных вопросов между отделами, предпочитают, чтобы сотрудники сами решали "свои проблемы".
  • Нет регламентов взаимодействий.
  • Нет единых Стандартов в компании. Если они и есть, то не выполняются и имеют "мертвый" вид.
  • Сотрудники явно не загружены работой, раз у них достаточно времени на конфликты.
  • Руководители должны выполнять свою непосредственную работу, в частности решать сложные ситуации между отделами и "закрывать" их с помощью работающих документов.
  • В регламентах взаимодействий должны быть предусмотрены результаты взаимодействий, а также время на "ответ" (на выполнение действий).
  • Стандарты на общение сотрудников в компании должны неукоснительно выполняться. Руководители компании должны контролировать выполнение и своим примером показывать эталонное выполнение Стандартов.
  • Руководители должны уметь загружать сотрудников своего отдела работой, точно зная (с помощью нормирования) сколько времени уходит на выполнение той или иной функции.

"Нужно, чтобы сотрудники отделов поняли, что в других отделах происходит очень важная работа".

  • Нет графической структуры компании.
  • Нет положений по отделам.
  • Формирование корпоративной культуры (выполнение Стандартов, регламентов, инструкций) происходит самотеком и формируется под влиянием настроения сотрудников.
  • Создать понятную графическую структуру компании, которая должна быть понятна каждому сотруднику компании. Это нужно для того, чтобы каждый сотрудник понимал место своего отдела в компании.
  • Создать понятные положения по отделам, в которых должно быть отражено: основная функция отдела; основные функции и зоны ответственности каждой должности отдела; взаимодействия отдела внутри отдела, между отделами и с внешними поставщиками. Это нужно для того, чтобы каждый сотрудник понимал суть своей работы.
  • Корпоративную культуру должны формировать и поддерживать руководители компании. В первую очередь – первое лицо компании.

ПРИМЕР от Кирилла Лебедева:
"Как-то мне пришлось сотрудничать с одной известной западной компанией, занимающейся разработкой видеоигр. При посещении офиса компании для меня и моих коллег была проведена экскурсия по офису, во время которой показали не только здание (а оно большое), но и множество разных отделов компании, рассказали, чем они занимаются и как работают. Нам также организовали лекции, на которых рассказали о процессах, принятых в компании и, помимо этого, открыли доступ на корпоративный портал с более детальной информацией".

Много ли Вы встречали таких компаний?

ПРИМЕР
В одной компании, заказавшей тренинг по командообразованию, при диагностике был выявлен отдел, который все сотрудники других отделов называли не иначе как "загадочный". Понимание функции и результата своей деятельности сотрудников отдела явно расходилось с пониманием руководителя компании, который этот отдел создал. В этом отделе чаще всего возникали сбои во взаимодействиях с другими отделами и встречались особенно "вредные" Клиенты.

Безусловно (см. Пример 2), тренинг может помочь, но на очень короткое время (максимум месяц). Потому что обстоятельства (среда обитания), в которые помещены сотрудники, вынуждают их вести себя так, как они себя ведут.

На заре своей карьеры Автор проводила подобные тренинги, но каждый раз чувствовала себя преступницей. Потому что сотрудники на таких тренингах ждут изменений и какое-то время верят в них. Но потом, когда ничего не происходит, они еще больше озлобляются. Как многие детдомовские дети, которые никому не нужны.

Важно, чтобы каждый управленец понял то, как ведут себя сотрудники по отношению друг к другу, прямо отражает качество работы самих управленцев. Так что "нечего на зеркало пенять…".

ПРИМЕР 3
50% запросов - на командообразование сотрудников всей компании. Наиболее частый запрос на "веревочные курсы"

Заказчик просит провести тренинг командообразования для того, чтобы все сотрудники компании почувствовали "локоть" друг друга, начали доверять друг другу, начали гордиться своей компанией.

Гордость компанией не формируется за один "веревочный курс". Она либо есть, либо ее нет и, скорее всего, не будет. Более того, как показывает практика, сотрудники компаний, в которых не все благополучно, не хотят ехать на так называемый "тим-билдинг" и впоследствии выражают бурное негодование.

ПРИМЕР
Рекламное агентство никак не могло набрать полный штат сотрудников, потому что "старички" упорно выживали новичков. Руководитель компании решил, что "веревочный курс" их спасет. "Старички" не хотели ехать на мероприятие в выходной день, но с помощью уговоров и угроз их таки "загнали" на мероприятие. В итоге, весь "веревочный курс" "старички" просидели на полянке, замерзли, потом "оптом" ушли на больничный. А новички почему-то так и не стали командой. "Старички" впоследствии ушли все, со скандалом, с открытием своего рекламного агентства, с клиентской базой… Так была ли проблема в "чувстве локтя"?

ОТ ЧЕГО ЗАВИСИТ ГОРДОСТЬ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИЕЙ?

  • Четкое и продуманное поведение на рынке. Каждый сотрудник может внятно объяснить чем именно занимается Компания.
  • Выполнение обещаний Клиентам, сотрудникам, внешним партнерам. Т.е. пресловутая честность.
  • Компетентные управленцы, которые также "не бросают слов на ветер" и качественно работают.

ПРИМЕР от Кирилла Лебедева
"В одной небольшой аутсорсинговой компании в порядке вещей было обманывать Заказчика. Когда над проектом работало 4 человека, Заказчику говорилось, что работает 10 человек. Это позволяло максимизировать доход компании, поскольку Заказчик оплачивал услуги по количеству работающих над проектом программистов. Затем стали обманывать сотрудников. При увольнении не оплачивали неиспользованный отпуск, хотя сотрудники не брали отпуск по просьбе руководства. Понятно, что в такой ситуации сотрудники не испытывали гордость за компанию, да и Клиенты расстались с ней после завершения проекта. Да, проект-то они довели до конца, т.к. прерывать его было дороже, но новых проектов уже не было".

4. Конкретные правила, принятые и постоянно выполняемые в Компании, а не просто декларируемые.

5. Стабильность Компании, т.е. рабочих мест, заработной платы и т.д.

И никакие "магические заклинания" и "веревочные курсы" не помогут, если не выполняются пункты выше.

КОГДА ЖЕ МОЖНО ПРОВОДИТЬ "ВЕРЕВОЧНЫЕ КУРСЫ"?

Когда есть высокие показатели деятельности компании, сотрудники обеспечены работой, лояльны к компании, и хочется сделать дополнительный бонус сотрудникам. Это может быть хорошей альтернативой простым "посиделкам".

Когда хочется перезнакомить сотрудников разных филиалов, "встряхнуть" немного уставший коллектив.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Кирилл Лебедев:

  • "Есть психология, а есть – технология. Всё, что связано с осознанием своего "я", построением межличностных гармоничных отношений, личностным ростом и т.п. – относится к психологии. Этим сотрудники могут заниматься в нерабочее время и за свои собственные деньги. Всё, что связано с построением устойчиво работающих систем (технических, методических, программных, бизнес-систем), – относится к области технологий. Не следует смешивать эти две вещи. Бизнесу нужны технологи, а не психологи.
  • В ряде случаев бизнесу могут потребоваться услуги психологов. Например, нередко психологов берут в качестве сотрудников отдела кадров. Делается это по той простой причине, что психологи могут организовать корпоратив и создать на нём дружескую обстановку. Мероприятия нужны, чтобы как-то встряхнуть коллектив, внести разнообразие в рабочие будни. Но специалисты отдела кадров не должны организовывать бизнес-процесс. Бизнес-процесс должны "строить" технологи.
  • Команду формируют не люди, а цель. Понятно, что отбор кандидатов в команду осуществляют люди. Но критерии отбора задаёт цель. В этом смысле, цель является надсистемой для команды. Личностные качества, конечно же, важны. Но профессиональные качества – важнее".
Василина Абу-Навас:
  • "Если управленцы компании, вместо того, чтобы выполнять и создавать технологии для работы, изучают "групповые эффекты"; распределяют "роли в команде", вместо распределения функций и контроля над выполнением показателей; развивают свои "лидерские качества", вместо развития профессиональных компетенций (например, по планированию времени, заданию эталонных значений для своих сотрудников), то компания обречена на провал.

Конечно, уважаемый Читатель, дочитав до конца, может спросить: "А где же здесь про команду? Где же командный дух? Одна сплошная "бюрократия!". Да, нет пока командного духа. Есть описания "бюрократического фундамента" для создания командного духа. Потому что любая команда может быть только там, где есть понятные и конкретные правила, понятные и грамотно разделенные функции. Когда этого нет, мы получаем яркие примеры плохих футбольных команд, где каждый игрок "звезда" и играет сам за себя. Когда это есть, есть победы.

ЛИТЕРАТУРА:

Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии "Рекламное Измерение" 15 февраля 2012 г.
Ранее материал был опубликован на сайте www.treko.ru по адресу http://www.treko.ru/show_article_2314

Контакты:

Абу-Навас В.
vasilina@praktik-irk.ru

Яндекс.Метрика