Друзья. Нужна помощь. Наша компания издает бесплатную газету в одном из областных центров (200 т.ч.). В ее рекламном отделе – 6 менеджеров-продавцов. Своя служба доставки.

Мы приступили к разработке ряда проектов, которые по нашему замыслу планируем  запустить одновременно(!). В связи с этим грядут большие перемены, как в газете, так и вообще, в компании. Набор большого числа сотрудников (более 70 человек), их обучение, покупка техники, мебели, разработка технологических схем, плана маркетинга, аренда – все впереди. Но есть ряд нерешенных ключевых вопросов ….

Имеем:

Бесплатная газета с заметной динамикой роста. Самая  тиражная и известная в городе (да простит меня антимонопольный :0).

Хотим:

1)      Курьерская служба «-----» – как отпочкование своего отдела доставки и увеличение услуг и соотв. штата.(безадреска, адреска, адреска с уведомлением и т.д.)

2)      Полиграфический центр «-----» - как отпочкование дизайнеров в самостоятельную структуру + набор печатников и пр. (цифровая печать, ризография,  широкоформатка, сувенирка, вывески, таблички и т.д.)

3)      ДМ-агентство «-----»

4)      Центр маркетинговых исследований «-----»(мониторинг СМИ, заказные исследования)

5)      Деловой журнал «-----» с бесплатной доставкой по организациям.

КАЖДОЕ предприятие является клиентом ДРУГИХ. Т.е. получается самодостаточный минихолдинг с широчайшим спектром оказываемых услуг. Общая политика управления и учета, общая база контрагентов, общая CRM – далеко не единственные преимущества.

Возник вопрос с менеджерами продаж.

1 вариант. Везде свои менеджеры. Помимо координатора, в каждом подразделении работают свои салесы с глубоким знанием своей специфики. В газете торгуют читателями, в исследовательском центре - их предпочтениями и т.д.

2 вариант. Общий отдел продаж. (на пример создание рекламного агентства). Преимущества, что один менеджер обслуживает клиента «от ручки и до стратегического планирования». Все остальные компании холдинга выступают в качестве подрядчиков и взаимодействуют через менеджеров-координаторов.

Какие будут мысли на сей счет?

Как я писал вначале, все компании должны выйти на рынок одновременно «день в день».

Уважаемый Влад!

Уточните: "управляющая компания" будет?

Спасибо,

Добрый день!

а) Конечно, должна быть управляющая компания.

б) Отдел продаж должен быть общим.

в) Отдел продаж должен принадлежать управляющей компании, а не быть отдельной фирмой.

Иначе будет плохо.

С Уважением,

Для меня как потенциального потребителя услуг Вашей компании намного предпочтительней общий отдел продаж. Мне бы хотелось иметь одного менеджера по всем направлениям, иначе все преимущества от работы с ОДНИМ агентством (оперативность, налаженное взаимопонимание, возможность отсрочек и устных договоренностей) теряются.

 Как следствие: менеджеры футболят меня от одного к другому, периодически звонят с предложением работать с Вашей компанией и очень удивляются, что по  другим направлениям мы давно сотрудничаем.

Но не знаю, насколько для Вас будет рационально содержать штат настолько компетентных менеджеров - сколько я ни сталкивался с компаниями, подобными Вашей, везде менеджеры работают строго по своим направлениям (ДМ, подписка, курьерская служба, мониторинг). И это при всей очевидности выгодности клиенту общего отдела продаж и, что самое важное, одного менеджера на одного клиента.    

Уважаемый Влад,

Мне кажется что в основе лежит вопрос принципа организации предприятий - на данныи момент Вы исполъзуете конечный продукт как организационныи принцип (например, конечныи продукт - курьерская доставка, соотбетствующее предприятие - курьерская служба; конечныи продукт - деловой журнал, соответствующее предприятие - журнал).

Если Вы поменяете организационный принцип на что либо иное - например, типаж клиента, или цель клиента - что либо более целостное - Вам будет легче решить вопрос с менеджерами продаж. Например, если у вас есть три типажа клиентов (прошу прошение за мои огранниченный русский здесь) - одних всегда интересует только печатная реклама (и здесь я совмещаю газету и журнал), другие готовы совместить печатную рекламу с ДМ, и третие хотят все что можно, то Вы можете иметь (как сотрудников обшего отдела продаж, с чем я согластна) менеджеров разного типа - много людей для первого типа клиентов (поскольку таких большенство, и поскольку данный уровень менеджера требует меньшей подготовки), меньше менеджеров второго и третьего типа.

По той же логике возможно следует совместить продажи нескольких услуг - газету с журналом, ДМ агенство с Маркетинговими исследованиями, и т.д.

Nadya

Уважаемый коллеги,

поздравляю. Вы подняли самую модную тему.

1. Продавать смежные товары всегда сложно (даже лыжную шапочку к лыжам продаст 1 продавец из 20, после специального тренинга и инструмента продажи и стимулятора - 1 из 3). 

2. Это клиенту не выгодно - он хочет выбирать на свободном рынке.

3. Такие холдинги в жизни мало устойчивы - несмотря на наши пожелания.  Например, из-за противоречивых интересов разных предприятий.  Т.е. неустойчива сама модель бизнеса - как шарик на верху крутой горки.

Вот что можно сделать.

1. Разделяем разные этапы жизнидеятельности холдинга.

Этап 1. Цель - наработка клиентов. Нужна клиентская база.

Этап 2. Удержание клиента.

2. Разделяем разные части работы продавца.

2.1. сама продажа - умение войти в контакт с клиентом, убедить его в привлекательности сотрудничества и взять деньги.

2.2. ведение заказа - технические детали, согласования, доведение клиента до состояния удовлетворенности.

2.1. стоит дорого, этому сложно обучить, важную роль играет личность.

2.2. стоит обычно, легко обучить, особые таланты не нужны - только четкость, ответственность, исполнительность и т.д.

Теперь само решение.

1. На этапе 1 делаем общий отдел продаж. Менеджеры формируют клиентскую базу.

ЗП зависит от продажи объем определенного продукта.

Рекомендую не процент, а разные ставки.

 + прогрессивная премия за комплексную продажу. Чем кривая премии выше, тем лучше.

Цифры надо аккуратно просчитать.

При этом в каждом бизнесе есть свои менеджеры по ведению заказа.

Единая точка контакта - это утопия, которая не нужна и клиенту.

2. На этапе 2 фирмам выгоднее действовать как самостоятельные бизнесы. Роль активных продавцов снизится, следовательно их численность может быть меньше - до 1. Резко возрастет роль качественных бизнес-процессов в фирме и программ лояльности.

На 200 т.ч. 6 продавцов слишком много, 2-3 сразу отсеятся - не хватит денег.  Если умеете, берите сразу самых сильных, остальные Вам не нужны, либо отсеивайте после 2 месяцев. Первый вариант более здоровый. Денег не жалейте, но платите только за результат. Милосердие Вам в данном случае не поможет.

Таким образом данная модель помогает бизнесам сделать быстрый старт с минимумом затрат. Срок жизнесопособности общего отдела продаж около года. Вы должны успеть, если все сделаете сразу правильно.

С уважением,

Уважаемая Надя!

Спасибо за свежее решение.Но я вижу трудности с распределением клиентов (старых и новых) между менеджерами.

Не стоит упускать такую фишку, что наши услуги нужны практически каждой компании. Конечно, есть исключения, например реклама пенсионного вклада Сбербанка в деловом журнале скорее всего не сработает. Но в большинстве  все востребовано.

Уважаемый Влад,

Несколько вопросов - для более полной картины:

* как бы вы описали типичного клиента газеты на данный момент?

* типичного клиента холдинга в будущем?

* какова структура вашего рынка = каков процент потенциальных клиентов интересуется в печатной рекламе (газета? журнал?)? каков процент желает совместить печатную рекламу с полиграфическои продукцией (буклеты, флаеры) и возможно акцией-ДМ? интересуется только полиграфической продукцией? другие категории клиентов? возможно, есть историческая информация - прошлых годов?

* есть ли историческая информация об уровне удовлетворения - обратная связь от старых клиентов - +/-, пожелания?

Надя

Уважаемая Надя.

    Несколько вопросов - для более полной картины:

    * как бы вы описали типичного клиента газеты на данный момент?

Газета бесплатная, в городе одна. По наполнению близка к Центр-плюсу и Экстра-М

  * типичного клиента холдинга в будущем?

На первом этапе это клиенты газеты ( ок. 400 фирм) с которыми существуют стабильные отношения

* какова структура вашего рынка = каков процент потенциальных клиентов интересуется в печатной рекламе (газета? журнал?)?

из 2000 рекламноактивных компаний  нашего города – в газете публикуется каждый 4-й.

Делового журнала в городе нет. Он будет бесплатно доставляться в эти 2000 компаний.

* каков процент желает совместить печатную рекламу с полиграфическои продукцией (буклеты, флаеры) и возможно акцией-ДМ?

Нет точных данных

* интересуется только полиграфической продукцией? другие категории клиентов? возможно, есть историческая информация - прошлых годов?

Думаю что более 90% с разной периодичностью и объемами заказывают полиграфию.

* есть ли историческая информация об уровне удовлетворения - обратная связь от старых клиентов - +/-, пожелания?

Нас (газету) часто просят оказать те или иные услуги, не входящие в наш ассортимент.

(например разработать, отпечатать и разнести по фирмам буклеты)

Из всех планируемых нами  подразделений – только полиграфический центр имеет конкуренцию.

Остальные ниши просто свободныJ

Влад.

Уважаемый Влад,

Основываясь на данных деталях я соглашаюсь с общим мнением - обший отдел продаж с равными по типу менеджерами: для альтернативного подхода объем продаж по типу клиента либо не велик, либо не устоялся - не было предложения, и нет точных данных о спросе. Важним вопросом становится ожидания от менеджеров-продавцов: что входит в их обязанности? какова система компенсации?

Для того, чтобы успешно продать группу товаров - например, целостную рекламную компанию, включающую в себя разворот в газете, журнале, ДМ акцию - безадресовка с буклетами - менеджер продавец должен уметь такой уровень мастерства и знаний, чтобы суметь "на ходу" создать/разработать/нарисовать дезаин всей компании, подчеркнуть ее преимущества перед одиночным продуктом с точки зрения меркетинга и финансов. Соответственно, Вы либо должны провести серьезную подготовку, либо разработать очень качественный каталог примеров вожможных компаний/комбинаций продуктов, либо иметь отличного ПР/маркетинг специалиста в штате (тут вопрос компенсации).

Что Вы думаете?

Удачи,

Надя