10656
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
© Сергей Сычёв, TRIZ-RI Group

КОММЕРЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ НА ПРИМЕРАХ



 

ПРИМЕР 1. ПРО ОБЪЁМЫ И АССОРТИМЕНТ


Частый вопрос Клиентам:
"Если у Вас есть товар, который гарантированно (по условию задачи) продаётся в количестве не менее 5 штук в день, какой неснижаемый остаток Вы будете держать?"

Одни отвечают: "Если доставка бесплатная и будут возить раз в неделю, то 53-55 штук по "правилу полтора", может чуть меньше".

Другие отвечают: "Если поставщик известный и проверенный, и никуда не денется, и если этот товар у него всегда есть, то зачем мне "правило полтора" - закажу 35.

Первые тогда им возражают: "Слишком много "если". Чтобы от этих "если" подстраховаться и рекомендуется брать полуторный объём. Тогда есть время для манёвра. Но, конечно, надо выбить скидку и отсрочку платежа".

Следующий вопрос: "А если доставка платная?"

Тогда все солидарно отвечают: "Тогда раз в месяц и выбьем дополнительную скидку за объём".

Вопрос Читателю: "Это правильные ответы?"

Я предлагаю проверить следующим образом: "Заменим в исходном вопросе слово товар словом "кошка". Предположим, что у нас зоомагазин.

Скажите себе:

  • Если бы у меня был зоомагазин и я бы точно знал, что каждый день у меня продаётся не менее 5-ти кошек (а в месяц 150), то какой запас кошек я держал бы "в неснижаемых остатках"?
  • Неужели 225 ("правило 1,5") живых кошек будут жить у нас вечно и мы будем их обслуживать, если поставщик посулит скидку за объём и объяснит про экономию на транспорте, предложив доставку раз в месяц? Очевидно, нет.
  • Неужели 105 живых кошек поселятся у нас навсегда, если поставка будет раз в 2 недели? Очевидно, нет.
  • Неужели 53 кошки будут постоянно проживать у нас, если поставка будет еженедельной? Конечно, нет.
  • Неужели 27 кошек мы будем содержать в вечном запасе, если их будут привозить 2 раза в неделю? И этого нам не осилить. Да и зачем?
  • А когда их будут возить каждый день, неужели мы будем продавать 5, а содержать сверх того ещё 8? А зачем?
  • Привозите нам каждый день с утра 5 или 6, и каждый день мы будем уточнять сколько. И только один котик пусть у нас переночует.
  • И имея на руках деньги, которые мы не вложили в лишних кошек, мы поясним поставщикам канареек, кроликов и черепах, как они должны их поставлять, если хотят эти наши свободные средства получить.
  • Например, вложив в 5 котов 500 тугриков мы обернём их 30 раз в месяц Более того, все непотраченные на лишних котов средства обернутся с нашей наценкой 30 раз в дополнительном широком ассортименте (и, как будет видно ниже, даже при меньшей наценке, мы заработаем существенно больше прибыли) вместо того, чтобы "заморозить" всю сумму на целый месяц в одну позицию, а потом ещё делать распродажу.
  • Наши расходы (кроме транспортных) на ведение бизнеса не превысят расходов, которые возникают при более редких поставках. А, на самом деле, будут значительно меньше - нам ведь не надо содержать и обслуживать стада котов и доплачивать за "перегруз" сотрудников. А к затратам на транспорт мы ещё вернёмся ниже.
  • А если бы мы привезли 225 котов, то мы вложили бы сразу 22 500 тугриков (ок, мы бы получили скидку пусть даже 20%, следовательно мы бы вложили в одну позицию 18 000 тугриков). Тогда надо понимать, что 17 500 из них - это 31 не сделанная инвестиция в другие товары, что сразу сделает наш магазин неинтересным. Кто придёт в магазин где одни коты?
  • Поскольку остальные позиции мы также будем возить часто и понемногу, то они тоже сделают много оборотов. Это и даёт нам эталон, чтобы остальных представителей фауны из 32-х товарных групп в месяц мы обернули 30 раз c той же наценкой, связав 16 000 тугриков. Достичь его, как мы видим, совсем несложно, но при таком раскладе мы будем иметь на этой сумме качественно иной уровень заработка. Нам совершенно точно будет чем оплатить транспорт и мы сможем получить существенную скидку от транспортной компании :). И содержать 225 котов в запасах мы не будем, так что наши операционные расходы будут минимальными.
  • И поверьте, уже через несколько месяцев и поставщик котов даст нам ту же 20-ти процентную скидку, что предлагал раньше за большой разовый объём. Потому что мы продадим такие же объёмы за эти месяцы и не будем иметь по ним долгов. Мы станем Заказчиком от которого невозможно отказаться.
  • А если бы мы привезли 225 котов и потом их "продавали и пополняли", то операционные расходы наши на поддержание товарных запасов были бы громадны. И совершенно точно "лучшего случая" бы не произошло. На самом деле нам пришлось бы делать распродажу, маржа бы сократилась и мы бы всё равно имели "остатки котов". Мы бы имели убытки. А поставщик потерял бы у нас сбыт. И уж совсем точно мы не смогли бы поддержать ассортимент из 32-х позиций и т.д.

Если Вы планируете закупки, то распечатайте это правило и повесьте на видное место: "Закупка любого товара от закупки кошек не отличается".

Спрашивают: "А если по условиям задачи поставщик может привозить только раз в неделю? Понятно, что надо искать другого поставщика, но давайте решать задачу в общем виде: какой заказ верный в таком случае?"

Верный ответ такой: "День еженедельного привоза объявлять в рекламе "Кошкиным днём". Например, если кошки приехали во вторник в середине дня или вечером, то "Кошкин день" - среда. Привезти в первый раз не более 7-8 котиков, а если не хватило, собирать у людей заказы на следующую среду и на следующую среду заказать по формуле: "не более "число полученных заказов + 5"; и потом придерживаться этой формулы каждую неделю. Но ни в коем случае не завозить 53 кошки. Даже и 35-ти не завозить.

Кроме того, принимая во внимание что Ваши конкуренты, следуя стереотипу, завезли от тех же поставщиков 53 кошки и не продадут всех, брать у них на пополнение по 1-2-3 в день за комиссию, приводя следующий аргумент: "Вы получили большую скидку за объём, следовательно, цена в моём магазине не ниже Вашей. Заплатив мне небольшую комиссию Вы всё равно заработаете. Потому что альтернатива - эти 2-3 кота сидят на Вашем складе и Вы их обслуживаете".

Таким образом, мы вполне можем оптимизировать поставки не получая излишков.

А на вопрос: "А если будут возить котов 1 раз в месяц по условию и конкурентов тоже нет, или они, по условию же, не дают нам товар на комиссию?", правильный ответ следующий:

• И если при всём при этом, на котов есть спрос, то производите их сами и уберите с рынка как тупого поставщика, так и конкурентов, а если спроса нет, то плюньте на них и торгуйте чем-нибудь получше. Но никогда не привозите 225 котов в месяц. И даже 150 не привозите.


ПРИМЕР 2. ПРО ОТСРОЧКИ ПЛАТЕЖЕЙ

Представьте, что Вы купили у поставщика ходовой товар по 100 тугриков, наценили его на 100% и продали за 200 тугриков. Тогда Вы купили 10 единиц этого же товара по 95 тугриков за единицу (получив скидку), выставили также по 200. И весь товар ушёл за неделю. Выручка составила 2000 тугриков, совокупная наценка составила 1050 тугриков, оборачиваемость же составила 950 тугриков в неделю.

Тогда Вы принимаете решение так и поступать. И в течение месяца делаете 4 закупа по 10 единиц по 95 тугриков. По итогам месяца Вы имеете следующие результаты:

  • Выручка за месяц = 8000 тугриков.
  • Совокупная наценка = 4200 тугриков.
  • Деньги связанные в товарных запасах = 950 тугриков (всего-навсего).
  • Оборачиваемость 950-ти тугриков = 4 раза в месяц.

Предположим, Ваши расходы на ведение дела и налоги составляют в месяц 3000 тугриков. Тогда Ваша прибыль составила: 1200 тугриков. Ваш исходящий кэш-фло в месяц = 6800 тугриков (4*950 + 3000). А Ваш входящий кэш-фло за тот же период = 8000 тугриков. Причём фактические остатки на счёте у Вас во всякий (даже самый платёжный) день даже выше, чем 1200, поскольку 950 оборачиваются и Вы платите с поступлений, а 3000 также “размазываются” на весь месяц. Следовательно, у Вас есть достаточно наличности на счетах, чтобы оплачивать Ваши расходы.

А если в следующий месяц Вы будете работать аналогично, Вам не потребуется дополнительная сумма для оборота и тогда у Вас через месяц будет на счетах больше чем 2400 тугриков.

Но вдруг Вы решили попросить отсрочку платежа на 3 недели. Например, новый менеджер, желая показать себя с хорошей стороны, сказал, что "улучшит условия" и добьётся ещё и отсрочки платежей. И Вы согласились. В самом деле "это же лучше, когда можно платить позже". С чем тут спорить?

Поставщик Вам эту отсрочку дал, но цену выставил не 95 тугриков, а 110 (когда он скажет, что Вы несколько ухудшили ему условия, спорить с этим не получится), но наценка всё равно очень высокая и Вы взяли 3-х недельный запас в кредит. Вы думаете (рассчитывая на то, что товар ходовой), что Вы совершаете выгодную сделку. Но это ошибочное мнение: Вы только что взяли в кредит 3300 тугриков под 16% за три недели, то есть под 277% годовых (именно такую разницу между 95 и 110 Вы заплатите, если будете так работать целый год). Пенсионеры в микрофинансовых организациях под такие проценты не занимают. В любом банке Вы нашли бы деньги гораздо дешевле, но у Вас сложился стереотип, что Вы получили что-то бесплатное. Это ложное убеждение разорительно.

Но двинемся дальше. Поскольку Ваша закупочная цена выросла, Вы выставили товар по 210 тугриков. И он уходил 4 недели. Смотрим итоги:

  • Выручка за месяц = 6300 тугриков.
  • Совокупная наценка = 3000 тугриков.
  • Деньги связанные в товарных запасах = 3300 тугриков.
  • Оборачиваемость 3300 тугриков = 1 раз в месяц.

Ваши расходы на ведение дела и налоги = 3000 тугриков (те же самые).
А Ваша прибыль = 0.

Более того, у Вас закончилась наличность на счетах, поскольку на третью неделю Вы вернули долг 3300. То есть Ваш исходящий кэш-фло в месяц составил 6300, а входящий такой же. Всё, деньги кончились, а поскольку на третью неделю был кассовый разрыв (часть товара ещё не продана, а оплата произведена за весь товар (а Вы, кажется, отсрочку хотели :) ), то Вам пришлось расходовать на текущую поддержку бизнеса накопления с прошлых месяцев. И Вам уже не на что купить товар для продажи. Это и есть "точка разорения".

Каждый повтор подобной "идеи" с отсрочкой будет ухудшать Ваше положение. А если бы Вы действовали как в п.1., Вы бы развивались и богатели.

А если Вы и другой заказ у другого поставщика возьмёте с подобной отсрочкой, то, сами понимаете, что получится. Вы начнёте увеличивать количество поставщиков исключительно ради отсрочки, поскольку первые начнут переставать с Вами работать. В общем, известная история.

Вопрос: "Предположим, удалось договориться об отсрочке платежа, но закупочные цены при этом не ухудшились ни на 1 тугрик. Разве это плохо? Ведь многие договариваются именно так, полно примеров".

Ответ: Судите сами, полезна или вредна отсрочка в нашем примере, если Вы получаете каждый месяц по 1200 тугриков чистой прибыли на вложенные 1 раз 950.

  • Investment = 950
  • Net Income = 1200 (в месяц)
  • Revenue = 8000 (в месяц)
  • Рентабельность продаж (SP) = (1200/8000) х 100% = 15%
  • Рентабельность инвестиций (ROI) = (1200/950) х 100% = 126,32%

Где же размещать этот получаемый Net Income?

  • Да в том же обороте и размещать.
  • Или Вы говорите, что надо держать на счёте, подвергая инфляции? Очевидно, нет.
  • Тогда почему бы им не работать используя, например, для расширения ассортимента? У Вас достаточно средств, чтобы оперировать собственными. И это самые дешёвые деньги из доступных Вам.
  • Или Вы говорите, что надо положить в краткосрочный депозит равный периоду отсрочки платежа? Такого не найдётся ни по срокам, ни по условиям; да, мы и ведём бизнес, а не относим деньги в банк именно потому, что доходность наших средств, инвестированных в бизнес, за тот же период выше банковского процента.
  • Или Вы говорите, что надо инвестировать в другой бизнес, доходность по которому ещё выше? Даже если так, подобная ситуация не относится к улучшению текущей сделки отсрочкой.
  • А что же мы тогда приобретаем отсрочками платежей при хорошей доходности? Ничего, кроме обязательств, которые нам незачем было на себя брать.
  • И вот отсрочкой, которая Вам не нужна, Вы подтормаживаете не только бизнес Вашего поставщика, но и весь товарный поток (значит и свой бизнес). Рано или поздно поэтому цены ухудшатся, а тогда перечитайте то, что написано выше.

Почему люди говорят, что хотят работать чужими деньгами в текущих, уже действующих, проектах? Потому что у них дефицит собственных средств. Например, им надо расширить ассортимент, а магазин полон товарными излишками, которые ещё не проданы, но за которые надо расплатиться. Но почему так получилось? Они завезли 225 котов и у них нет денег на черепах и канареек.

И вот они говорят поставщику канареек: "Дай мне 50 канареек с отсрочкой", а тот отвечает "Возьми 100, дам скидку и небольшую отсрочку". Вы же знаете эту историю и Вы знаете, что они сговорятся на том, что те возьмут 100, получат скидку и даже отсрочку увеличат. И будут считать это хорошей сделкой, а менеджер по закупкам получит премию за "отличные условия", которые добьют их компанию. А продавец лишится Клиента, которого сам разорил.

Вот это и есть ответ на вопрос про отсрочку при хороших ценах. Полная апатия к добыванию отсрочек - одно из косвенных свидетельств успешности Ваших текущих проектов.

Теперь наложим ошибку "Закуп с одной доставкой за длительный период и скидкой за объём" (вспомните пример про котов) на ошибку "Отсрочка платежа".

  • Мамочки! Они завезли 225 котов с отсрочкой!

Что Вы смеётесь? Разве не так все работают?

Примечание. Возможно знатоки "Теории ограничений" согласятся, что изложенная здесь позиция по отсрочкам отличается от того, что написал Э. Голдратт, например, в книге "Я так и знал", где он предлагает отдавать товар магазинам на консигнацию в обмен на их обязательства предоставить гарантированную площадь под товар поставщика. Разумеется, это слабое решение.

Между тем, Э. Голдратт, очевидно, в этом месте просто не принял во внимание, что деньги на счёте также являются частью потока и должны оборачиваться быстрее, и раз его же собственные рекомендации позволяют и поставщику, и магазину увеличить скорость генерации дохода, то магазину нет никакого смысла именно из этого оборота их извлекать.

Магазину просить отсрочку платежа при хорошей доходности - это всё равно что покупать лишнее.


ПРИМЕР 3. ПРО ЭКОНОМИЮ НА ТРАНСПОРТЕ

Если к Вам приходит логист и, прочитав вышеизложенное, говорит: "И мне что почти пустую (полупустую) машину везти?", то правильный ответ будет такой: "Подвези на мотороллере".

Если Вы прихватите дополнительный товар, чтобы заполнить машину, но этот товар лишний, то, вопреки стереотипу, Вы не снизите себестоимость перевозки, а повысите её. Вы привезёте товар дороже, чем если бы привезли полупустую машину.

Ещё раз: Вы привезёте дороже, чем если бы везли полупустую машину! Если Вы думаете иначе, то Вы просто не учитываете "косты", которые привозите в полной машине в магазин вместе с товаром.

Если груз в машине состоит из "заказанного объёма" и "лишних костов", то Вы не должны делить стоимость перевозки на общее число привезённых товаров. Вам ведь, слава Богу, не пришло в голову привезти эшелон из 100 вагонов, ведь тогда "себестоимость перевозки" в пересчёте на единицу товара была бы ещё ниже (по такой ошибочной схеме мышления).

"Заказанный объём" и "лишние косты" - это разные сущности. Считайте, что первое - это наш доход, второе - это наши "налоги". Не привозите нам "налоги" и не суммируйте их с доходом. Или считайте, что первое - это товар, которым мы действительно торгуем, а второе - это бродячие кошки, которыми мы не торгуем (потому что у нас, всё-таки, не зоомагазин), но которых надо кормить и обслуживать.

Не надо нам привозить бродячих кошек даже со скидкой, не надо суммировать их с товаром, который мы продаём, а потом говорить: "Зато я полупустую машину не гонял и снизил себестоимость перевозки каждой единицы груза". Потому что, на самом деле, большую часть машины Вы, именно, гоняли впустую и Вы увеличили себестоимость перевозки того, что нам надо.

Вы должны посчитать (а) стоимость доставки "того, что заказали" отдельно, затем прибавить к ней (в) стоимость доставки лишнего. Ни при каких условиях (а) не будет больше (а) + (в). Даже если сумма оплаты за перевозку (а) равна сумме оплаты за перевозку (а) + (в), во втором случае мы продолжим нести расходы (пусть и не в пользу транспортной компании), а в первом случае - больше не будем.

Драма заключается в том, что люди стремятся сразу к трём ложным решениям, которые кажутся им верными в силу "очевидности":

  • Первое ложное решение: если мы знаем продажи, то надо купить весь объём на этот период и получить скидку.
  • Второе ложное решение: и ещё сэкономим на транспорте.
  • Третье ложное решение: отсрочка платежа - это всегда хорошо.

Удивительно лишь то, что регулярно и одновременно совершая все эти 3 ошибки кто-то ещё жив. Но неудивительно, что большинство из живущих несчастны.


ПРИМЕР 4. ПРО ЦЕНЫ, НАЦЕНКИ И ПРИБЫЛИ

Теперь мы рассмотрим тезис, который может показаться как еретичным, так и тривиальным:

Давайте, например, в духе “Теории ограничений”, которая справедливо критикует "локальные оптимумы", перестанем оперировать понятием "наценка на товар" (в смысле на товарную единицу) от закупочной цены - это ложное понятие.

Давайте сразу принимать во внимание рентабельность инвестиций (прибыль на капитал, инвестированный в товарооборот) и для этого оперировать "наценкой сразу на весь поток затрат (cost flow), проходящих через компанию", а не на товарную единицу.

В нашем примере про зоомагазин инвестиция - это те самые 16 000 тугриков (мы вложили по 500 тугриков в 32 товарные группы), которые оборачиваются 30 раз в месяц и дают нам такую прибыль, что совсем не хочется эту инвестицию ни сокращать, ни увеличивать, чтобы не испортить такое размещение средств. А, кстати, какую прибыль? Сколько мы хотим заработать в месяц, инвестировав 16 000 тугриков?

На семинарах иногда задаём такой вопрос: "Вас устроит 100% в месяц - ведь это 1200% в год?"

Обычно следует солидарный ответ: "Да, нас устроит и 50% в месяц - никогда в рознице такого не было" - и потом смех и "подначки", типа "Друг, и 25% в месяц устроит здесь каждого", причём веселье обычно продолжается.

ОК. Возьмём целевые 25%. Это 4000 тугриков, которые накапливаются после 30-ти оборотов. Это значит наценка на суммарную закупочную цену всех товаров составит 133,34 тугрика. Но это, если бы у нас не было операционных расходов.

Предположим, операционные расходы на зарплату, аренду, рекламу, транспорт, налоги и пр. составляют целых 10 000 тугриков.

(Как Вы видите, расходы на транспорт тоже включены в операционные, а не "сидят" в каждой доставке, ведь ничто не помешает нам заключить контракт с транспортной компанией с фиксированной ценой в месяц на "N поездок", получив скидку (за объём перевозок, а не за объём товара), и нам нет нужды эту сумму разносить на "себестоимость товаров").

Следовательно, сумму операционных расходов мы должны тоже "размазать" на весь товарный поток (а не "распределить по товарам"). Это добавляет к общей наценке на весь поток ещё 333,34 тугрика. Тогда "окончательная" наценка на весь поток составит: 466,68 тугриков. Округлим до 467-ми тугриков.

Проверим: 467х30 (наценка на поток, умноженная на оборачиваемость) - 10000 (операционные расходы) = 4 010 тугриков (мы столько и хотели).

Предположим, мы оборачивали ежедневно 200 товаров (то есть ежедневно мы реализовывали, например, 5 котов, 6 канареек, 7 черепах и т.д., всего 200), тогда "средняя наценка" на каждую животинку составила бы 2,34 тугрика. У нас будут отличные цены, например, закупочная цена кота, как мы помним, составляла 100 тугриков, розничная тогда будет 102,34.

Вряд ли у наших конкурентов цены будут лучше. С большой степенью вероятности они сделают наценку на каждый товар (а не на поток, как мы). Вряд ли они наценят всего 1% на любую позицию (102,34/100 = 1,02). Они накинут те же 25%, но не на поток, а на кота и выставят его по 125 тугриков против наших 102,34, и будут думать, что мы живём себе в убыток (а это не так, мы живём в прибыли, а в убытке они).

Они могут, конечно, копировать наши цены, но, поскольку они допустили 3 смертельные ошибки, описанные выше, и не имеют такой оборачиваемости как у нас, копирование наших цен их разорит. Только если бы они имели ту же оборачиваемость тех же объёмов средств в товаре что и у нас, только в этом случае копирование наших цен дало бы им тот же результат. Но этого не будет.

И ещё. Строго говоря, нам совсем необязательно нашу "наценку по поток" распределять равномерно по всем товарам. Мы можем, например, выставить кота по 102 тугрика, а канарейку - по 105 тугриков. Можем черепах выставить вообще ниже закупочной цены, например, по 80 или 90 тугриков, зато кроликов по 110. Мы получим свои 4010 тугриков чистой прибыли с оборота в месяц в любом случае.

Мы можем развить идею и во времени. Скажем, пусть в обычные дни цены будут по 110 - 115 тугриков за животинку, но в "чёрную пятницу" - по 70-80. Мы получим свои 4010 тугриков чистой прибыли с оборота в месяц в любом случае.

И, между прочим, при таких-то ценах и таких конкурентах не поскромничали ли мы, "назначив" себе 25% прибыли в месяц на вложенный капитал? Ведь при 100%-ой рентабельности инвестиций в месяц добавится не более, чем 4,34 тугрика к цене каждой животинки. Сильно ли отличается 102,34 от 104,34? Для Клиента это в пределах безразличия, для конкурента - всё равно непонятный 1% наценки, а для нас это уже 16 010 тугриков чистой прибыли каждый месяц или 192 120 в год.

И, наконец, если конкуренты не выдержат копирования наших цен и их цены будут выше, мы со спокойной душой сможем к ним приблизиться, установив цену в 115 тугриков за кота против их 125-ти. Мы ведь можем понижаться практически как угодно (если у них нервы не выдержат), а они не могут.

Какая в этом случае будет рентабельность инвестиций посчитайте сами.

А для будущих задач составим понятную формулу: dNI = M х T - E, где:

  • the mark-up on the whole flow (наценка на весь поток) - обозначим M,
  • turnover (оборачиваемость) - обозначим T,
  • expenses (операционные расходы) - обозначим E,
  • desired net income (желаемый чистый доход) - обозначим dNI.

Теперь, когда коммерческий замысел (M х T) разработан и реализуется, можно заняться и сокращением операционных расходов (E). (Пожалуйста, теперь берите конспект Сычёва по свёртыванию бизнес-процессов на основе ТРИЗ и читайте там про 3 уровня идеальности или смотрите видео). Эти знания надо применить именно к сокращению операционных расходов. Насколько сокращаете E, ровно настолько же увеличиваете dNI.

Но между тем по операционным расходам есть важное уточнение:

  • Нам ведь понятно, что каждый излишне привезённый кот (то есть, пока не проданный и живущий на нашем складе) относится к операционным затратам, верно?
  • Но понятно ли, что я говорю не только про операционные расходы на уход за этим котом, но и про закупочную цену лишнего кота?

То есть закупочная цена лишнего кота в формуле dNI = M х T - E точно находится не здесь (M х T), и она точно не является нашим желаемым чистым доходом (dNI).

Кто-то, может быть, назовёт это "потенциальным доходом", кто-то "связанным капиталом"; бухгалтер прибавит всю закупочную сумму лишних котов на наших складах к деньгам на нашем счёте и скажет, что это наши активы (лишь на том основании, что это не наши обязательства) или же скажет: "Это доходы наших будущих периодов без наценки". А мы скажем, что это наши собственные заблуждения непонятно зачем оплаченные нашему поставщику и цена им - лишний кот на складе.

Все наши оплаченные счета - это наши расходы:

  • счета поставщиков за котов;
  • счета владельцев помещения за аренду магазина;
  • счета владельцев помещения за аренду склада;
  • счета транспортной компании за доставку;
  • счета за рекламу;
  • зарплат;
  • налоговое вымогательство государства;
  • и проч.

Чем же отличаются "счета за котов" от всех остальных? Говорят: "Тем, что когда коты будут проданы, эти расходы вернутся. А расходы, например, на аренду и на зарплату нет".

Разве? Мы разве не должны иметь такие продажи, чтобы все расходы окупились? Мы и налоги включаем в цену. И как сказал Рональд Рейган: "Все налоги, включая корпоративные, платят только частные лица".

И что означает фраза: "расходы вернутся"? Когда продадите кота, тогда и получите доход, а до тех пор Вы имеете расходы и ничего больше. Все "промежуточные состояния" - это фантомы. Не расходуйте жизнь на фантомную аналитику.

Могут ещё сказать: "Но ведь коты на складе - это теперь мои коты! Я их приобрёл и это моя собственность, а потраченные средства - это затраты на её приобретение, а не расход". Вот мой ответ на это:

  • Лишние коты - это совсем не то, что Вы хотели купить для себя. Для себя Вы хотели купить dNI (желаемый чистый доход), а пока купили лишь котов для других людей. Ну да, можете утешиться тем, что пока это Ваша собственность, в самом деле. Если бы Вы c хорошей скидкой купили крупную партию тараканов, которых никто из Клиентов не захотел в доме держать, то эти насекомые тоже были бы Вашей собственностью, но и убытком одновременно (хотя, если бы они размножились, то по бухгалтерии у Вас возникла бы хорошая прибыль, с которой определённо пришлось бы заплатить дополнительные налоги).

Аналогичная ошибка допускается на производствах, когда ещё непроданную готовую продукцию понимают не как "поток оплаченных счетов и оплаченных трудозатрат", а как "добавленную стоимость к сырью".

Эта ошибка идёт, вероятно, ещё от "трудовой теории стоимости" бестолкового человека Карла Маркса, который считал, что "стоимость - это овеществлённый труд", а ценность продукту трудом и добавляется. И, таким образом, отождествлял "ценность" и "себестоимость". (Отсюда у коммунистов "труд сам по себе ценен"). Более нелепого отождествления придумать сложно, но если у Вас в компании произведённая продукция учитывается по себестоимости, а понимается как "материальная ценность", то Вы - латентный коммунист. Купите себе цепь и не потеряйте её.

Но если Вы не коммунист, то Вам понятно, что ценность продукта определяется рынком, а не нами; что она существует на рынке, а не внутри нашего предприятия, и существует там без всякой связи с тем, сколько счетов мы оплатили для производства чего бы ни было. Добавленная же ценность (added value), которую получаем мы, приобретается нами в момент обмена (если он был удачен) с другими людьми или предприятиями, а не в момент нашего производства. И приобретённую нами добавленную ценность создали не мы, а другие люди.

Если же такого обмена не происходит, существует только поток затрат. Пока произведённое Вами изделие никто не купил, добавилось ценностей у Вашего поставщика, добавилось ценностей у Ваших рабочих, добавилось ценностей у Ваших арендодателей и т.д., но не у Вас. Следовательно, в той сумме, по которой Ваша бухгалтерия оприходовала произведённую продукцию на склад нет ни одного Вашего тугрика (это просто уже выполненные обязательства, но не доход). А если произведённое Вами изделие никто так и не купит, то это значит, что Вы просто уничтожили сырьё более затратным и более странным способом, нежели бы просто сожгли его или подавили трактором.

И ровно та же история с товаром купленным для перепродажи. Пока он не продан, расходы на его приобретение относятся к букве Е - неважно, тараканы это, коты или няшные сумочки фирмы "Trussardi". И если Вы регулярно оплачиваете неснижаемый запас в 225-ть котов при реализации 5 штук в день, расходы на транспорт никогда не будут больше, чем расходы на котов.

Возможно знатоки "Теории ограничений" обратили внимание на тот факт, что Элияhу Голдратт “ещё не проданных котов” назвал бы “связанным капиталом”. Но почему это лишнее понятие я показал выше.

Давайте то, что оборачивается (и поэтому приносит доход), соответственно, оборотным капиталом и называть (I х T), а всё, что не оборачивается - расходами (Е). И два одинаковых товара, купленные парой, когда один продан, а второй ещё в остатке - это разные сущности: первый - капитал, второй - расход. Так что весь поток затрат нашего бизнеса (Cost Flow) раскладывается на оборотный капитал и затраты по следующей формуле: Cost Flow = I х T + E.

C учётом этой поправки приведём все термины и формулы, которые могут потребоваться Предпринимателю:

  • I (investment) - инвестиция,
  • T (turnover) - оборачиваемость,
  • I х T - оборачиваемость инвестиции (реализация в закупочных ценах), оборотный капитал в предлагаемой интерпретации,
  • E (expences) - расходы (если по статьям, то E = E1+E2+…En),
  • Cost flow = I х T + E- весь поток затрат, состоящий из капитала (той части инвестиции, которая оборачивается и операционных расходов),
  • M (mark-up on cost flow) - наценка на весь поток затрат,
  • M х T - оборачиваемость наценки на поток затрат (скорость генерации дохода в терминах Голдратта), Value (ценность) бизнеса,
  • (M х T)/E - эффективность,
  • NI (Net Income) = M х T - E - чистый доход или чистая прибыль,
  • dNI (desired Net Income) = M х T - E - при проектировании бизнес-замысла полезно указывать целевой (желаемый) чистый доход, в этом случае перед NI удобно ставить маленькую букву d, символизирующую слово "desired" - так что, потом можно сравнивать NI и dNI,
  • NIP (Net Income Productivity) = NI/dNI - результативность по чистой прибыли (сравнение факта с замыслом),
  • Revenue = I х T + E + NI или Cost flow + NI - валовый оборот,
  • SP (sales profitability) = NI/Revenue - рентабельность продаж,
  • ROI = NI/Cost flow - фактическая рентабельность инвестиций, соответсвенно, dROI = dNI/Cost flow - эталонная (планируемая) рентабельность инвестиций.

КЕЙС ПРО КОММЕРЧЕСКИЙ ТРАНСПОРТ

Компания занимается внутригородскими коммерческими грузоперевозками "уберизированным" методом. То есть, с одной стороны, даёт сервис частным водителям - предпринимателям-фрилансерам, предоставляя им заказы на перевозки, а с другой стороны, оперативно находит для торговых компаний возможность доставить груз, а также отследить его в пути, получить должным образом заполненные товарно-транспортные документы и т.д. Она построила для этого надлежащий интернет-сервис, так что любой потенциальный Заказчик, которому надо перевезти коммерческий груз, мог, зайдя на соответствующий сайт, рассчитать стоимость перевозки и отправить заявку. Предположим, что цены на поездки разные, но большая часть в "окрестностях 120 тугриков".

Руководитель этой компании (назовём её "Go-Go Lorry") считает: необходимо привлечь к сотрудничеству как можно больше частных водителей, чтобы в любой момент иметь высокую вероятность нахождения перевозчика для конкретного Клиента. Чтобы нагляднее проиллюстрировать эту мысль, он постоянно повторяет "девиз": "Лучше 100 водителей по 1 поездке, чем 20 - по 5".

Этот лозунг повторялся настолько часто, что захотелось поговорить с водителями, поэтому я попросил дать список водителей, которые ездят больше других. Мне дали список водителей, которые совершали по 3-4 поездки в месяц. И этот список был короткий. Подумав, что здесь какая-то техническая ошибка, я повторил просьбу о том, чтобы мне дали список тех, ездит по заказам этой компании много, а не мало. И мне ответили, что это много и есть, мало это 1-2 поездки в месяц, а вообще водители пропадают - то есть, перестают сотрудничать.

И выяснилось вот что: руководителю компании "Go-Go Lorry" внушили мысль о том, что все работают на отсрочках платежей, и отсрочка платежа в 1 месяц не является большой (может ему рассказали эту историю его же Клиенты - руководители торговых компаний, чей груз он возил, а может баба какая-нибудь, чтобы на должность устроиться).

Тогда этот руководитель решил, что тоже будет использовать отсрочку платежа. И стал платить водителям за перевозку через 4 недели на пятую. При этом он говорил им следующее: "Если бы Вы работали водителем в штате какой-нибудь фирмы, то получали бы зарплату не в начале месяца, а в конце. Что же удивительного в том, что и у нас за первую перевозку Вы получите через 4 недели. А потом у Вас все платежи будут идти регулярно каждую неделю. Да, верно, что в каждую текущую неделю Вы будете получать за прошлые поездки, но денежный поток будет регулярный. А если перестанете ездить, то ещё 4 недели будет приходить оплата, пока за все поездки не рассчитаемся".

Внимательному читателю ошибки в этом рассуждении очевидны, но давайте их формализуем.

Сотрудник, получающий заработную плату в компании в качестве наёмного водителя в конце месяца, не расходует собственных средств на перевозку грузов: не эксплуатирует свою машину, не расходует свой бензин, не несёт амортизационных расходов, которые при грузовых перевозках немалые, не платит грузчикам из своего кармана и т.д. - все эти расходы несёт компания, а штатный водитель получает свою зарплату в конце месяца.

Иное дело частный предприниматель на собственной машине. Его личные расходы на грузовую перевозку составляют до 70 тугриков, а сделать он может 2 поездки в день (если захочет). То есть, за 4 недели - максимум 40 поездок. А при том, что технически оплату за первые поездки он получит на 5-ю неделю, то он должен инвестировать, скажем, в 45 поездок - то есть выложить 3 150 тугриков собственных средств, прежде чем придёт первый платёж.

Причём если он будет продолжать поездки, то полученные средства сразу будет вынужден расходовать на них, а не на свою семью (это частный предприниматель, имеющий свой грузовик). А наценка у него, если Вы обратили внимание, всего 25 тугриков, поскольку те же 25 тугриков, при цене перевозки в 120 тугриков, получает компания "Go-Go Lorry".

Следовательно, 3 150 тугриков - это сумма, которую он "заморозил" навсегда. Эта "заморозка" может уменьшаться только тогда, когда водитель перестанет работать и, соответственно, её пополнять. Вы понимаете, насколько нелепо, например, считать "оборачиваемость этих денежных средств" и т.п. Ибо понятно, что они не оборачиваются вовсе, дохода на этот капитал не появляется, следовательно полностью отсутствуют в произведении M х T.

Это у нас буква E и не надо себя обманывать. И Вы просто говорите: "Прекрати работать на таких нелепых условиях". Но также точно не оборачиваются и деньги, которые связаны в лишних котах, если Вы этот лишний запас поддерживаете. Излишек не оборачивается.

Признайтесь, если бы речь шла о 3 150 тугриках постоянно связанных в неснижаемых товарных запасах торгового предприятия, то Вы (ну, не Вы, а другие недостаточно просвещённые люди, которые не читали ещё историю про котов) начали бы это анализировать, строить "модели и бизнес-планы", "сравнивать альтернативы" и "дисконтировать", а также "узнавать цену кредита".

Наш же водитель поступает рационально. Во-первых, он, конечно, до подобных "товарных запасов" дело не доводит, и, даже если не разобрался сразу, то уже после второй поездки разберётся. А не разберётся после второй или после третьей - так ему рассерженная супруга после четвёртой поездки сковородкой пояснит, что такое коммерческое мышление. И тогда он ездить точно перестанет. Будет искать другие заказы, а менеджерам "Go-Go Lorry" скажет, что занят.

Возможно, он не порвёт отношений с фирмой "Go-Go Lorry" полностью, но "прикинет", что её можно использовать для "закрывания редких пустот", но не более, чем на 2-3 поездки в месяц, а основной доход зарабатывать в другом месте и другим способом. То есть, например, если оказался сегодня свободным кусочек дня, можно позвонить и спросить нет ли коротенького заказика. Чем просто так 2 часа пропадает, пусть уж лучше что-то капнет через 4 недели. Однако такие обращения строго лимитированы: не более 2-3-х в месяц. И это и есть надлежащая оптимизация бизнес-процесса.

В этом и заключалась причина того, почему, несмотря на множество водителей, желающих заработать, руководитель компании "Go-Go Lorry" очень редко мог закрыть тот или иной заказ, и почему он придумал себе "теорию" про то, что "лучше 100 водителей по 1 поездке, чем 20 - по 5".

Теперь представим себе что контрагентом нашего горе-руководителя стал бы не частный водитель-фрилансер, а частная компания "Jet Guys", которая, кроме слогана "No more stupid any other" имеет свой штат водителей и совсем не против получать заказы на перевозку коммерческих грузов, и которая договорилась о сотрудничестве с нашим героем.

У частной компании нет жены со сковородкой, зато у неё есть бухгалтер, который пояснил своему боссу, что 3 150 "вечномёрзлых" тугриков - это "не наши обязательства, а наши активы", которые будут оплачены по графику, и у нас со второго месяца есть регулярные платежи от контрагента, а также сразу хорошая "реализация" и "прибыль по балансу".

Так что сделка отличная! У нас, правда, мало денег на счетах, а от этой сделки они вообще сразу закончатся, а налоги на прекрасную прибыль надо заплатить, но тут надо что-то придумать, может быть ещё Клиентов найти, может быть поднять цены, построить эффективный отдел продаж, написать им скрипты, провести тренинги и заказать "умные зарплаты" и т.п.

- Стоп! - закричал босс на бухгалтера. Объяснитесь:

  • Вы говорите, что нам надо принять меры для повышения продаж и одновременно говорите, что у нас хорошая реализация;
  • Вы говорите, что у нас прибыль по балансу и одновременно говорите, что нет денег и надо поднять цены.
  • Объяснитесь!

Поскольку вместо внятных объяснений бухгалтер дал понять боссу, что прежде, чем общаться по предмету с таким умным специалистом как он, боссу надо "сначала хотя бы минимально изучить бух.учёт и только тогда они смогут говорить на одном языке", босс рассвирепел и заказал в фирме "Сычёв и К" услугу "Выведение шаманства из бухгалтерии".

Теперь представим себе, что фирма "Jet Guys" - это не маленькая частная компания, как описано выше, а крупное открытое общество, где акционеры читают бухгалтерскую отчётность раз в квартал и не вникают в детали.

Если фирма "Jet Guys" работает со своими контрагентами по принципу "Go-Go Lorry", то акционеры видят в отчётности "прибыль", "реализацию" и "рост активов" (причём перед технической выплатой дивидендов акционерам можно резко сокращать число поездок, чтобы появилась наличность), а исполнительная дирекция за отвратительную работу получает бонусы.

Вы же понимаете, на самом деле фирма "Jet Guys" убыточна также как убыточен частный водитель, совершающий сдуру по 40 поездок за месяц с отсрочкой платежа на 4 недели. Только, в отличие от акционеров "Jet Guys", частный водитель чувствует это сразу. У него просто заканчивается еда. А у акционеров "Jet Guys", вероятно, еда не закончится, и они будут спокойно читать отчёты до тех пор пока фирма "Jet Guys" не накроется медным тазом или не будет поглощена по завышенной цене другими лохами и папиками стейкхолдерами, хорошо воспринимающими отчёты, где бесплатная работа записывается в доход, а не в убыток и где снижение себестоимости как раз к убытку и приравнивается.

Теперь вернёмся в фирму "Go-Go Lorry" и попробуем объяснить её руководству почему, даже, если она сотрудничает с сумасшедшими, готовыми кредитовать её беспроцентно за свой счёт на 4-х недельный период, это не выгодно для неё самой.

Давайте разберём странный исходный тезис о том, что 5 водителей, которые сделали по 20 поездок - это хуже, чем 100 по 1-ой. Верно то, что в обоих случаях будет совершено 100 поездок. Только второй случай разоряет, а первый может дать прибыль - достаточно посчитать какова цена привлечения тех самых 100 водителей, чтобы понять во сколько обходится водитель, который 1 раз привёз 25 тугриков наценки и пропал.

Выяснилось, что надо тратить средства:

  • на рекламу по привлечению водителей,
  • оплачивать работу рекламиста и контрагентов,
  • потом начинается оплата работы менеджеров, беседующих с водителями - 3 человека,
  • часть работы офиса: прими, пособеседуй, заключи договор, в том числе, оплати аренду кабинетов (кв. метров) для собеседований и т.д.
  • Всё это обходилось в 5000 тугриков в месяц.

Но за месяц 100 водителей никогда нанять не удавалось. Уходило на это дело по факту месяца три. Мы, стало быть, привлечём 100 водителей за 15 000 тугриков. И вот они сделают по 1 поездке и привезут максимум 2500 наценки со всех своих поездок (а мы, чтобы привлечь их, потратили 15 000). Лучше бы они не ездили.

И, надо понимать, что если ерунда с отсрочками не прекратится, то затраты в 15 000 тугриков не только надо возобновлять каждый месяц, но и, скорее всего, увеличивать, поскольку надо находить всё время новых водителей, которые ещё не слышали про наши "4-х недельные идеи", а водителей не производят в таком количестве как котов.

Но привлечение пяти водителей обойдётся, конечно, дешевле, чем привлечение ста:     5 х 150 = 750 тугриков. Но даже если их привлечение обойдётся в 500 тугриков (что вряд ли), то это значит, что они привезут при 100 поездках существенную прибыль.

Простое сравнение. Со 100 поездок привозят 2500 наценки, тогда:

  • Вариант "100 по 1" = 2500 - E1 (на привлечение 100 водителей) - Е2 (на привлечение 100 Клиентов) - E3 (все прочие косты) = 2 500 - 15 000 - Е2 - E3 = -12 500 - Е2 - E3;
  • Вариант "5 по 20" = 2500 - E1 (на привлечение 5-ти водителей) - Е2 (на привлечение 20 Клиентов) - E3 (все прочие косты) = 2 500 - 500 = 2 000- Е2 -E3 (при этом, понятно, что здесь Е1 и Е2 значительно меньше, чем в предыдущем случае).

И это мы ещё потери на отсрочки не учли, хотя вполне очевидно, что 100 поездок при таких делах точно "размажутся" на очень долгий период, а буквы E надо кормить непрерывно.

Поэтому теперь обсудим более корректное ценообразование для этой транспортной компании, а также способ работы с Клиентами и водителями, пользуясь вышеназванным принципом, который гласит, что не существует себестоимости (равно и наценки) для отдельной поездки, а существует "наценка весь поток затрат".

Было бы правильно, если бы руководитель компании "Go-Go Lorry" не только не фантазировал про отсрочки платежей и привлечения 100 по 1, но также и не ловил перевозки поштучно, хоть бы и с помощью продвинутого веб-сервиса, а приехал к нам в зоомагазин, чтобы предложить длинный контракт на 30 ежемесячных доставок наших меньших братьев в количествах, указанных выше.

В самом деле, коммерческие перевозки - это не такси, когда маршрут каждой поездки для водителя спонтанный, а для диспетчера или мобильного приложения каждая поездка уникальна и для неё надо находить всякий раз нового водителя.

Коммерческие перевозки грузов по городу - это для каждого Клиента большей частью регулярные поездки машин одних и тех же типов по более-менее повторяющимся маршрутам, например, со склада в магазины, со склада на склад и т.п. Соответственно и контракты на перевозки заключать надо прямым способом не очень рассчитывая на то, что Заказчик начнёт спонтанно через Интернет искать свободную машину "на сейчас". Конечно, бывает и такое, но мало ли что бывает.

Поэтому, если бы он сделал хорошее предложение, наш зоомагазин стал одним из этих 20-ти (а может больше) его Клиентов, длинные заказы с которыми (при малом числе водителей) сформировали бы возможность при росте собственной прибыли представить на рынке такую цену на перевозки, от которой мало кто отказался бы. И, как Вы понимаете, скрипт для продажи - это история про лишних котов на складе, демонстрирующая, насколько ничтожны для его Заказчиков расходы на транспорт по сравнению с объёмом высвобождающихся у них средств и доходом от товара, который оборачивается быстро.

Кроме того, он смог бы существенно упростить свою IT-инфраструктуру и сократить расходы на её разработку и сопровождение, выбросив все лишние подсистемы, которые были созданы под впечатлением "всеобщей уберизации" и предполагали соответствующий нерелевантный метод, как оказания услуги, так и определения цены,

  • когда всякий раз в онлайн-режиме вычислялась себестоимость одной перевозки,
  • параметры которой передавались всякий раз при заполнении формы,
  • и это была сложная функция, зависящая от множества переменных:
    • маршрута,
    • времени,
    • пробок в этот период,
    • вида машины,
    • вида груза,
    • планируемого времени нахождения на складе Клиента,
    • времени года,
    • той суммы, которую хочет получить водитель
    • и т.д., и т.д.
    • ещё множества переменных,
  • затем к вычисленной таким образом "себестоимости одной перевозки" добавлялась наценка на эту перевозку и получалась цена, которая предлагалась Заказчику.

Но зачем это нужно при длинных заказах на серию поездок, где условия, вписанные в контракт, сколько бы не было тех поездок, определяются один раз? И, как уже рассмотрено нами выше, понятие себестоимость единицы потока (то есть, одного товара, одной перевозки и т.п.) бессмысленно, и столь же бессмысленно понятие и наценки на одну перевозку. То есть, буква E в части разработки и поддержания IT-инфраструктуры сильно сократится, увеличив величину dNI.

И также выше мы определили, что можно сократить раздутую букву E в части операционных затрат на привлечение водителей, соответствующую рекламу, аренду лишних офисов и не только.

Обратим внимание: человек хотел сэкономить на водителях, полагая это основной статьёй операционных затрат:

  • не имел их в штате - пользовался услугами фрилансеров;
  • задерживал им оплату - предполагал, что таким образом он сначала накапливает, затем расплачивается.

Но получилось, что

  • для поддержки этих двух пунктов развил избыточную инфраструктуру, так что расходы на зарплату людей участвующих в ней, превышали расходы на оплату оптимального числа водителей независимо от того в штате они или за штатом;
  • для поддержки этих двух пунктов развил избыточную IT-инфраструктуру, обслуживание которой в части ненужных функций требовало расходов также существенно превышающих расходы на оплату оптимального числа водителей, независимо от того в штате они или за штатом (квалифицированный IT-специалист в штате стоит гораздо дороже водителя).

Мы не будем тратить время на то, чтобы посчитать сколько раз переплатил скупой, но это не дважды и даже не трижды, а как бы не в 10 раз. Мы лишь в очередной раз обратим внимание: точно такую переплату формируют у себя и иные компании, когда начинают экономить не там, где надо. Все эти избыточные товарные запасы и отсрочки платежей требуют обслуживания, дополнительных людей, дополнительной территории и усложнённой IT-системы, что и наблюдается. Для обслуживания ненужного создаётся дополнительная инфраструктура, которая как раковая опухоль поедает фирму.

Но продолжим показ того как можно заработать. Предположим,

  • при 20-ти Клиентах и одной поездке в день к каждому, будет всего 600 поездок в месяц,
  • а операционные расходы E после всех их сокращений описанных выше, мы довели до 3000 тугриков в месяц.
  • При этом, водитель хочет 95 тугриков за поездку, чтобы на каждой поездке зарабатывать не менее 25 тугриков (иногда больше, не всегда его расходы 70 тугриков, но мы в это не вникаем), мы соглашаемся и даже делаем предоплату перед каждой поездкой.
  • Значит мы инвестируем 57 000 (95х600) тугриков в наш оборотный капитал.
  • Скорее всего, Клиенты будут платить 1 раз в месяц за все перевозки этого месяца и, вероятно, к сожалению, в конце месяца. Это значит 57 000 тугриков обернутся в месяц 1 раз.
  • Мы хотим за месяц их полностью вернуть и получить сверху 10% чистыми. То есть, наш dNI составит 5700 тугриков в месяц со всего потока 600-т перевозок для этих 20-ти Клиентов. Мы хотим на первом этапе предложить хорошую цену, чтобы точно удержать эти 20 Клиентов.
  • Поскольку в месяце будет 600 поездок, то средняя наценка на каждую поездку составит 9,5 тугриков без учёта E. E потребует ещё 3000/600 = 5 тугриков. Итого: совокупная наценка на поток составит 14,5 тугриков.
  • Проверим: M х T - E = 14,5 х 600 - 3000 = 5700 (столько и хотели).
  • Оборот наш (Revenue, полная выручка) составит: 57 000 (инвестиция) + 3000 (E) + 5700 (dNI) = 65 700 тугриков.
  • Тогда средняя цена поездки 109,5. Округлим до 110. Поскольку водитель просит 95, то наш чистый месячный доход тогда составит не 5700, а 6000 тугриков. И это даёт нам возможность в дальнейшем снижать цены при масштабировании.
  • Проверим, dNI = M х T - E; 6000 = 15 х 600 - 3000 - так и есть.
  • И абсолютно всё равно сколько котов будет ехать в каждой машине.

Все 3 участника процесса очень довольны: магазины имеют регулярные ежедневные доставки по ценам ниже рынка и богатеют, не имея товарных излишков, но имея оборотные средства, водители имеют не только хорошую цену за перевозки, но предоплату, а фирма "Go-Go Lorry" прекрасный доход и развивающийся бизнес. И у всех высокая оборачиваемость средств, инвестированных в собственный бизнес.


Автор благодарит Александра Сычёва за метафору про котов, Алевтину Кавтреву и Ксению Ткалич за обсуждение материала.


 См. также:


Материал опубликован на сайте "Открытые бизнес-методики и технологии TRIZ-RI" 4 сентября 2018 г.

Контакты:

Сычёв С.В.
sch@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Российская Федерация:
тел./факс: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Чешская Республика:
тел. моб.: + 420 723 394 451


Уважаемые Коллеги!

Если Вам понравился этот материал, Вы можете простимулировать автора продолжить писать, отправив любую сумму.

Авторам и Редакции нужна обратная связь.

Большое Спасибо!
Яндекс.Метрика