Как платить премию продавцам розницы?
Готовая система мотивации для продавцов: калькулятор зарплат, положение о премии, чек-листы, критерии результативности
Форум бизнес-методик triz-ri
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.
OK
сегодня 10930 Подписчиков
Установка эталона по оборачиваемости
Обсуждения-аналоги
Скрыть / Показать
Сортировать по дате
-
+4 / 2016-02-04 10:09:01,
[не прочитана]
Создать аналогичное обсуждение...
Авторы
Скрыть / Показать
Добрый день!
При работе с пакетом Any-trade в системе мотивации начальника отдела маркетинга столкнулись с проблемой определения эталона по оборачиваемости. Расскажите, по каким принципам задаются эти эталоны?
Спасибо!
С уважением, Кожанова Вера.
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая Вера!
Сначала посмотрите как считается оборачиваемость, затем можно обсуждать эталоны.
Спасибо,
Сначала посмотрите как считается оборачиваемость, затем можно обсуждать эталоны.
Спасибо,
[Показать все ответы на это сообщение]
Уважаемая редакция!
Прочитала вашу статью про оборачиваемость. Написано достаточно подробно, однако, вопрос по принципам задания эталонов она не прояснила.
Ситуация такая: есть магазин по продаже запчастей. Средний чек достаточно высокий, а продажи небольшие – примерно 30-40 в месяц. Как же все-таки нужно ставить эталоны в такой ситуации?
С уважением, Кожанова Вера
[Нет ответов на это сообщение]
Уважаемая Вера!
шаг 1. Сначала дайте Ваш целевой прогноз (Ваше задание) по числу продаж запчастей (в «штуках»).
шаг 2. Затем, руководствуясь этим прогнозом, определите неснижаемый запас товара, необходимый для обеспечения продаж по п.1. Зная закупочные цены, выразите его в рублях.
шаг 3. Данные вложения в товар должны иметь смысл, поэтому, помня о прибыли компании, а не только о наценке, укажите, тем не менее, целевую эталонную совокупную наценку в рублях.
шаг 4. Принимая во внимание периодичность завозов и тот факт, что идеальная оборачиваемость "от завоза до завоза" = 1, укажите сколько раз в год должна обернуться "замороженная" сумма.
Примечание: если бы Вы (зная периодичность и объемы поставок товара) смогли установить эталонную оборачиваемость независимо от предыдущих шагов, то Вы могли бы поступить наоборот: сначала указать эталонную оборачиваемость, а затем, разделив на нее реализацию в закупочных ценах, получить эталонный товарный запас.
Спасибо,
шаг 1. Сначала дайте Ваш целевой прогноз (Ваше задание) по числу продаж запчастей (в «штуках»).
шаг 2. Затем, руководствуясь этим прогнозом, определите неснижаемый запас товара, необходимый для обеспечения продаж по п.1. Зная закупочные цены, выразите его в рублях.
шаг 3. Данные вложения в товар должны иметь смысл, поэтому, помня о прибыли компании, а не только о наценке, укажите, тем не менее, целевую эталонную совокупную наценку в рублях.
шаг 4. Принимая во внимание периодичность завозов и тот факт, что идеальная оборачиваемость "от завоза до завоза" = 1, укажите сколько раз в год должна обернуться "замороженная" сумма.
Примечание: если бы Вы (зная периодичность и объемы поставок товара) смогли установить эталонную оборачиваемость независимо от предыдущих шагов, то Вы могли бы поступить наоборот: сначала указать эталонную оборачиваемость, а затем, разделив на нее реализацию в закупочных ценах, получить эталонный товарный запас.
Спасибо,
[Нет ответов на это сообщение]
На ту же тему
Кол-стат:18|Кол-форум:28|Кол-магаз:11
- Статьи по теме
- Обсуждения по теме
- Готовые решения по теме
Рекомендация 2.2 (из 10-ти).
Молодая фирма, стартуя, имеет бизнес-план, как минимум, на первые три года жизни (по крайней мере, иметь его чрезвычайно полезно). Результаты, на которые надо выйти за эти три года, и будем считать "эталонными". Кроме "эталонных", зададим промежуточные результаты — те, на которые надо выйти к заданным срокам. Фактические результаты в стартовый период" будем сравнивать не с эталонными, а с промежуточными результатами.
Важный момент: промежуточные результаты задаются на старте, а не по "факту" (от достигнутого).
Сравните:
а) план вырос потому, что подошел срок, когда пора выйти на показатели, намеченные в бизнес-плане;
б) план вырос потому, что достигли хороших результатов, а всегда хочется больше.
Пункт а), в отличие от пункта б), протеста не вызывает.
Вопрос К.В. Ткалич: "Нам для оценки результативности продавцов необходимо вести учет числа продаж, а не только выручки. Однако единицы измерения товаров разные: одни товары мы продаем погонными метрами, другие - квадратными, третьи - взвешиваем на граммы/килограммы, четвертые — подсчитываем поштучно и т.д.
Поэтому определить, в каких единицах подсчитывать число продаж, является нетривиальной задачей. Мы собирались вести учет числа продаж в чеках, но Вы сказали, что так не надо делать. Поясните почему?
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Задача
В магазине несколько разных отделов/секций. В каждом работает по несколько продавцов-консультантов. При этом зачастую возникает необходимость замещать Коллег то в одной секции, то в другой. Как при этом устанавливать план продаж? Ведь когда продавец работает в другой секции, продажи его отдела явно не увеличиваются.
Решение...
Характерный вопрос с Форума:
"Генеральный директор устанавливает нам план продаж ежемесячно по принципу "от достигнутого". Получается, что чем больше я и мои подчиненные работаем, тем больше нам устанавливают план и, как следствие, срезают бонусы.
Это не нытьё. Объективно за эти месяцы план постоянно перевыполнялся, таких денег служба продаж нашего издательского дома до меня никогда не зарабатывала, сравнительный анализ за 5 лет показал увеличение плана в два раза.
Но я переживаю, что больше у меня не остается никаких возможностей для мотивации сотрудников. Директор твердит о повышении тарифов и пр. А у меня пока... не хватает ума, как объяснить, что это неправильно".
Наш ответ:
Планирование "от достигнутого" - это ошибка. При использовании такого "метода" сотруднику нужно продавать все больше и больше за всё ту же зарплату - почему это должно его мотивировать? Стоит ему выполнить план или "наивно" его перевыполнить (чуть подзаработав), как руководство сразу же повышает планку (в свою очередь, страхуясь от перерасхода ФОТ).
объясняющий, также, почему деньги не являются единицей измерения стоимости.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Обычно, когда один сотрудник не является подчиненным другого и при этом между ними возникает конфликт по схеме: "Ты это не делаешь и тем самым лишаешь меня зарплаты", вопрос решается на уровне их руководителей. Но встречаются и не совсем характерные случаи, на фоне которых предыдущие проблемы меркнут.
В качестве иллюстрации решения такой задачи (содержащей противоречие) рассмотрим пример, когда фирме приходится работать с продавцами, которые ей… не подчиняются.
Итак, страховая компания имеет договор с управлением железной дороги на продажу через железнодорожные кассы (вместе с ж/д билетами) страховок от несчастных случаев в пути. При сравнении агентских выплат оказалось, что премии продавцов из соседних касс могут отличаться в… 10 - 20 раз.
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Говорят, что кто что заработал, тот то и получай. Если бы так. Беда в том, что он не может платить людям по закону. Почему? Да потому, что не может.
Никак. Не выходит, и все...
Нередко, считая оборачиваемость средств в товарах, затрудняются определить точную сумму, связанную в складских остатках, за тот или иной период (знаменатель формулы). Ибо остатки товара меняются каждый день. И тогда берут ее среднее значение.
Эта классическая ошибка связана с инерцией мышления, когда средства в остатках почему-то отождествляются с потоком поступлений. Однако, даже через руки бедняка в течение всей жизни мог пройти миллион, при том что в каждый конкретный месяц он еле-еле сводил концы с концами и всегда оперировал мелкими суммами.
В статье – на наглядных примерах – показывается, где кроется неочевидная ошибка, и как ее избежать. Приводится корректная формула оборачиваемости денежных средств, связанных в товаре.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
Автору по должности нередко приходится решать конфликты между учредителями различных компаний. В статье приводятся рекомендации, следуя которым стороны могли бы не доводить дела до конфликтов...
Сегодня существует около 50 000 специальностей. Помимо того, что их слишком много, одноименные специальности часто имеют разные задачи. Скажем, при одинаковом названии, водитель, перевозящий директора предприятия, водитель, выступающий на гонках, и "водитель-дальнобойщик" явно должны иметь разную систему мотивации.
Но после сотен консультаций стало очевидно, что большинство задач хронически повторяется.
Созданная единая технология разработки систем заработных плат помогает пользователю (например, руководителю фирмы или подразделения), независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:
- стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;
- производить "естественный отбор" наиболее трудолюбивых и способных;
- поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе, какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должны почувствовать, что это негативно отразится на их заработной плате, и требовать исправления ситуации.
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
[сообщений: 32]
[изм: 2014-01-05 12:34:13]
[не прочитана]
[сообщений: 71]
[изм: 2014-02-27 11:17:05]
[не прочитана]
[сообщений: 39]
[изм: 2016-01-15 21:56:10]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2015-03-13 23:53:44]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2012-04-17 22:51:19]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-04 20:02:37]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-02-27 11:28:44]
[не прочитана]
[сообщений: 11]
[изм: 2015-04-21 15:23:15]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2014-10-18 14:48:45]
[не прочитана]
[сообщений: 12]
[изм: 2014-01-11 18:48:41]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2014-05-04 15:08:33]
[не прочитана]
[сообщений: 2]
[изм: 2012-04-04 20:22:40]
[не прочитана]
[сообщений: 14]
[изм: 2014-01-21 10:18:24]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2006-11-13 09:59:03]
[не прочитана]
[сообщений: 3]
[изм: 2011-04-11 10:03:24]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2012-04-08 14:19:57]
[не прочитана]
[сообщений: 4]
[изм: 2009-06-10 16:20:15]
[не прочитана]
[сообщений: 24]
[изм: 2007-10-08 14:24:44]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2012-04-23 17:21:58]
[не прочитана]
[сообщений: 7]
[изм: 2014-12-01 12:41:29]
[не прочитана]
[сообщений: 5]
[изм: 2012-04-13 15:55:09]
[не прочитана]
[сообщений: 16]
[изм: 2009-07-15 16:40:31]
[не прочитана]
[сообщений: 6]
[изм: 2013-12-25 19:47:23]
[не прочитана]
[сообщений: 16]
[изм: 2014-02-27 11:24:16]
[не прочитана]
[сообщений: 30]
[изм: 2014-02-27 11:08:00]
[не прочитана]
[сообщений: 17]
[изм: 2014-01-24 11:45:24]
[не прочитана]
[сообщений: 8]
[изм: 2009-09-12 13:35:17]
[не прочитана]
[сообщений: 36]
[изм: 2014-09-17 15:44:50]
[не прочитана]
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Разработка и внедрение пошаговой инструкции Руководителя для систематизации управления сотрудниками заказанных подразделений. В формате электронной гиперкнижки.
Пригласите нас к себе на предприятие для реализации управленческих решений, наработанных в Вашей сфере деятельности. Мы внедрим у Вас наработанный опыт и обучим Ваших специалистов.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Экспертная оценка существующей в компании системы стимулирования во избежание типовых ошибок мотивации и снижения эффективности персонала ("тест на профпригодность").
Зарплата - это "ген фирмы", после изучения которого можно многое сказать о "здоровье" корпоративного организма в целом.
Многолетний (с 1993 г.) опыт специалистов Системы "ТРИЗ-ШАНС" свидетельствует: практически ни один консалтинг не проходит без экспертизы и/или разработки систем мотивации для сотрудников уважаемого Заказчика. Вы можете заказать услугу по разработке умных зарплат для своей компании, пригласив лучших специалистов в этой области Кавтреву А.Б., Ткалич К.В.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
- здоровым отношениям в коллективе (т.к. главным сплачивающим моментом является качественная работа, выраженная через критерии);
- "естественному отбору" наиболее трудолюбивых и способных сотрудников;
- самонастройке системы (любое "сбойное" место отражается на зарплате сотрудника, поэтому узкие места устраняются довольно быстро);
- живой обратной связи между всеми подразделениями фирмы.
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Куда развиваться дальше? Куда инвестировать? Как увеличить продажи? Что ожидать от рынка завтра? Какой прогноз развития и конкуренции? Всё это вмещает услуга: разработка стратегии бизнеса.
Когда в продажах наблюдается застой, требуется диагностика "узких мест" в цепочке продаж: опросы Клиентов, тестирование переговоров менеджеров, маркетинговый анализ ситуации.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
Эта услуга для Вас, если в Вашей фирме многие сотрудники перегружены и физически не справляются со всеми обязанностями, не хватает людей. Или напротив, людей достаточно, но много лишних движений, все как-то неорганизованно, и нет ощущения порядка. Или же возникает ряд вопросов: кому должны быть подчинены сотрудники или целые отделы, кто и чем конкретно занимается, за каким отделом и сотрудником оптимальнее закрепить работу? Как мотивировать инициативу сотрудников отдела продаж, чтобы они проявляли активность в поиске новых контактов, а не только выполняли входящие заявки.
Copyright© ООО "Сычёв и Кº", 1994 - 2153.
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности
Идея проекта и руководство: С.В.Сычёв
Редактор: О.И. Дейнега. Web-Master: Р.А. Лушов.
Политика конфиденциальности