Как изменить систему мотивации сотрудников рецепции?
В кейсе "RI-HOTEL" готовая система мотивация сотрудников гостиницы: калькуляторы зарплат, чек-листы, положения о премии, должностные инструкции, стандарты работы
На сайте ведутся работы
сегодня 10927 Подписчиков
Здравствуйте, поручили выстроить работу коммерческого отдела.
Причины:
- владелец бизнеса считает, что только за счет активности можно увеличить долю на рынке в два раза;
- некоторые работы выполняются плохо;
- неудовлетворительный эмоциональный фон в отделе.
Недавно наша компания обсуждала на форуме, какой уникальной услугой привлекать абонентов.
Пока будем искать уникальную услугу, можно скорректировать цель «увеличить количество подключений в 2 раза», на – сохранить долю рынка.
Сейчас в коммерческом отделе 4 сотрудника:
- один специалист по привлечению абонентов (поиск информации в «полях»);
- один специалист по прямым продажам (новые абоненты);
- два сотрудника по сопровождению абонентов (замкнутый цикл – поиск, продажи/доп.продажи, сопровождение).
За каждым сотрудником закреплёны административные здания, где компания имеет собственные линии связи (интернет).
Текущие работы распределены так (см. таблица № 1).
ПА – потенциальный абонент
ДА – действующий абонент
НА – новый абонент
АОЗ – администрация офисных зданий и агенты (электрики, …)
3 мес. ДА – в течение 3х месяцев специалист по прямым продажам сопровождает подключенных им новых абонентов. Если абонент отключается в течение этого срока, сделка не засчитывается. Это защита от некачественной работы по привлечению абонентов.
Таблица № 1
№ |
Наименование работ |
Привлечение |
П.Продажи |
Сопровождение |
1 |
Сбор/проверка актуальности информации по ПА и ДА |
+ |
+ |
+ |
2 |
Продаж по телефону (хол.звонки) |
|
ПА |
+ |
3 |
Проведение продаж на выезде |
ПА |
ПА |
|
4 |
Приём вх.звонков (ЮЛ и ФЛ) |
|
|
+ |
5 |
Переадресация абонента в техподдержку |
|
|
+ |
6 |
Приём/Регистрация заявок, претензий, вопросов |
+ |
3 мес. ДА |
+ |
7 |
Консультации (услуги, тарифы, документы) |
+ |
3 мес. ДА |
+ |
8 |
Доп.продажи |
|
3 мес. ДА |
ДА |
9 |
Работы по абоненту в БД (регистрация, подключение, перевод, отключение и доп.услуг) |
+ |
3 мес. ДА |
ДА |
10 |
Контроль качества услуг (монтаж, ремонт) |
визуальный |
3 мес. ДА |
ДА |
11 |
«Координация» работы монтажников/техников (график подключений) |
|
3 мес. ДА |
ДА |
12 |
Контроль качества услуг |
ДА |
3 мес. ДА |
с 20 по 31 |
13 |
Дебиторка (недоплаты) |
|
3 мес. ДА |
с 20 по 31 |
14 |
Документооборот (Ком.Предложения, счета, акты, сверки, доп.соглашения, договоры, приём платежей, Инф.Материалы, печать/сортировка доков) |
КП/ИМ ПА |
3 мес. ДА |
ДА |
15 |
Поздравления (23, 8, НГ) |
|
|
АОЗ |
16 |
Размещение плакатов в пустующих офисах |
+ |
+ |
|
Перераспределил работы исходя из принципа:
- привлечение и сопровождение Клиентов разделено;
- в единицу времени выполняются однотипные работы;
- квалификация сотрудникам по типам работ – однородная.
Таблица № 2
№ |
Наименование работ |
Привлечение |
П.Продажи |
Сопровождение |
1 |
Сбор/или проверка актуальности информации по ПА |
+ |
АОЗ |
|
2 |
Сбор/или проверка актуальности информации по ДА |
|
+ |
??? |
3 |
Продаж по телефону (хол.звонки) |
|
ПА |
Вх.зв. |
4 |
Проведение переговоров/продаж на выезде |
|
ПА |
|
5 |
Доп.продажи |
+ (не в плане) |
ДА |
|
6 |
Приём вх.звонков (ЮЛ и ФЛ) |
|
|
+ |
7 |
Переадресация в техподдержку |
|
|
+ |
8 |
Приём/Регистрация заявок подключение/ремонт, претензий, вопросов |
+ (не в плане) |
|
+ |
9 |
Консультации (услуги, тарифы, документы) |
+ (не в плане) |
|
+ |
10 |
Работы по абоненту в БД (регистрация, подключение, перевод, отключение) |
|
|
ДА |
11 |
Контроль качества услуг (монтаж, ремонт) |
визуальный |
|
ДА |
12 |
«Координация» работы монтажников/техников (график подключении и доп.услуг) |
|
НА/ДА ??? |
ДА |
13 |
Контроль качества услуг (уровень удовлетворённости услугами) |
|
??? |
ДА |
14 |
Дебиторка (недоплаты) |
|
|
с 20 по 31 |
15 |
Документооборот (Ком.Предложения, счета, акты, сверки, доп.соглашения, договоры, приём платежей, Инф.Материалы, печать/сортировка доков) |
КП/ИМ ПА |
email-КП/ИМ ПА/ДА |
ДА |
16 |
Поздравления (23, 8, НГ) |
|
АОЗ |
|
17 |
Размещение плакатов в пустующих офисах |
+ |
|
|
Получилось:
1. Интервал новых контактов – один раз в 3 месяца.
2. Прямые продажи выполняются только по телефону.
3. Работы по доп.продажам перешли к прямым продажам.
4. В дальнейшем, при росте абонентской базы (как ЮЛ, так ФЛ), возможно выделить дебиторку в отдельную работу.
Если выделять сейчас, сотрудник будет недогружен на 60% рабочего времени. Дебиторкой занимаются только с 20го числа каждого месяца.
Вопросы:
a) Не будут ли продажи только по телефону (п.2) ошибочным решением – нет личных контактов?
b) Во многих IT-компаниях доп.продажи выполняются специалистами по сопровождению. Не является ли ошибкой перевод доп.продаж (п.3) сотруднику по прямым продажам?
c) Некоторые сотрудники готовы к увольнению, фактически нет времени на замеры трудоёмкости. Как определять трудоёмкость работ по ходу реформирования отдела?
d) Есть задвоение работ – их передать кому-то одному, или разделять эти работы во времени с помощью CRM. Таблица № 2:
i. строка 2 (может решаться по ходу выполнения других работ)
ii. строка 12
iii. строка 13 (может решаться по ходу выполнения других работ)
e) Какие готовые решения подойдут для этих трёх групп специалистов?
С Уважением,
Уважаемый Вадим!
a) Не будут ли продажи только по телефону (п.2) ошибочным решением – нет личных контактов?
Подключения интернет-услуг - стандартная услуга. Лучше за день поговорить со 100 ПА, чем посетить пятерых. Я бы советовал одного менеджера держать на холодных контактах, а второго на "дожиме" (доведение до сделки).
b) Во многих IT-компаниях доп.продажи выполняются специалистами по сопровождению. Не является ли ошибкой перевод доп.продаж (п.3) сотруднику по прямым продажам?
Пусть будет и там, и там. Доп. услуги предложить Клиенту не грех на любой стадии.
c) Некоторые сотрудники готовы к увольнению, фактически нет времени на замеры трудоёмкости. Как определять трудоёмкость работ по ходу реформирования отдела?
Вопрос чересчур общий. Какие виды работ трудно нормировать?
i. строка 2 (может решаться по ходу выполнения других работ)
Просто поручите офис-менеджеру 1 раз в месяц делать обзвон с целью уточнения контактных данных. Эта дешёвая операция и выгоднее её делать так. Она может делаться и параллельно, но в большинстве случаев по факту делаться не будет.
Вдобавок, если Ваш специалист будет разговаривать, например, с админом Клиента, то не все данные он сможет и уточнить (например, реквизиты и проч., для этого есть другие отделы).
ii. строка 12
Почему здесь "задвоение".
iii. строка 13 (может решаться по ходу выполнения других работ)
Может. Но отдельный собственный мониторинг качества должен быть.
e) Какие готовые решения подойдут для этих трёх групп специалистов?
RI-ACTIVE + он же на 1С, RI-CHECK и - возможно - весь ANY-TRADE, кроме розницы, складов, транспорта, закупки и т.п.
-------------------------------
И ещё. Заведите для постоянных Клиентов мобильное приложение. О многих событиях, пусть их оповещает. Вдобавок, они смогут через него пожаловаться, просто, нажав на опцию чек-листа.
Удачи,
Уважаемый Сергей!
Я бы советовал одного менеджера держать на холодных контактах, а второго на «дожиме».
Да, если позволит текущая ситуация.
Сейчас, уже точно два менеджера покидают коммерческий отдел (поиск новых абонентов в полях).
Остаётся руководитель отдела и два офис-менеджера по сопровождению абонентов.
Поскольку менеджеры по привлечению не справились с работой, директор предлагает обострить ситуацию и не набирать новых сотрудников взамен уходящих.
При таком раскладе опять возвращаемся к существующим замкнутым циклам.
Теперь эти сотрудники будут выполнять абсолютно весь комплекс работ от поиска до обслуживания абонентов.
При таком перечне работ как грамотно, без замкнутых циклов, выстроить работу отдела из 3х человек?
Доп. услуги предложить Клиенту не грех на любой стадии.
ОК
Какие виды работ трудно нормировать?
Частоту и продолжительность работ по сопровождению абонентов: консультации по входящим звонкам, «документооборот», сбор дебиторки.
Просто поручите офис-менеджеру 1 раз в месяц делать обзвон с целью уточнения контактных данных.
ОК
ii. строка 12. Почему здесь «задвоение».
Снял вопрос – подумаю, можно ли эту работу передать в другой отдел.
Но отдельный собственный мониторинг качества должен быть.
ОК
RI-ACTIVE + он же на 1С, RI-CHECK и – возможно – весь ANY-TRADE, кроме розницы, складов, транспорта, закупки и т.п.
Заведите для постоянных Клиентов мобильное приложение.
Посмотрю функционал этих пакетов.
Спасибо,
Уважаемый Сергей!
А нагрузить ворох разнородных функций на малое число людей - это точно не решение.
Попробую в этом разобраться.
Эти формулировки тоже общие, дробите дальше.
Я переписал все работы, излишне не стал детализировать – получилось порядка 50 позиций с разным уровнем сложности.
Основные работы по блокам:
1. Поиск потенциальных абонентов (ПА) – 160 часов.
2. Продажа услуг компании ПА – 100 часов.
3. Доп.продажи действующим абонентам (ДА) – 66 часов.
4. Работа с администрациями офисных зданий – 20 часов.
5.Оформительские работы (в базе данных, договоры) – 27 часов.
6. Приём оплаты – 20 часов.
7. Дебиторка – 160 часов.
8. Консультации по входящим обращениям – 136 часов.
1. Поиск потенциальных абонентов – получение информации о новых арендаторах.
Выбросить в НС не удаётся – далеко не все арендодатели заинтересованы в такой работе.
Остаётся обход территории.
* – ниже буду выкладывать данные, они неточные, но их можно рассматривать в качестве точки отсчета.
Компания имеет сети связи в 117 офисных зданиях. Здания разные от 3х до 225 офисов.
Доли абонентов распределяются так:
- ДА (20%), 800 юрлиц;
- ПА (30%), 1200 юрлиц;
- пустующие офисы – 50%.
Учитывая производительность действующего сотрудника, обход (поиск новых арендаторов и продажа услуг) всех ПА может быть совершен за 2 месяца.
Процесс нормирования – вместе с сотрудником пройти несколько зданий и оценить количество требующегося времени.
Так?
Как вариант работы – обзвон зарегистрированных ПА и быстрый обход пустующих офисов.
2. Продажа услуг компании ПА.
3. Доп.продажи ДА.
4. Работа с администрациями офисных зданий.
Вы задали эталон – 5 минут на контакт.
1200 ПА удастся обзвонить за 100 часов.
800 ДА удастся обзвонить за 66 часов.
Контакты с администрациями зданий (117)– полагаю, продолжительность общения может быть выше, оценочно 10 минут. Соответственно такая работа потребует 20 часов.
Если 20 часов будут перегрузом для МАПа, эту работу можно передать старшему менеджеру.
Общий вес работ по пп. 2, 3, 4 – 186 часов в месяц.
Фактически, МАП загружен однородной работой – только телефонные переговоры.
Такой набор работ можно принять в качестве плановых показателей на месяц?
Текущее состояние с продажей услуг, в среднем в месяц:
- подключаются 23 новых абонента (НА) (1200:23 > 52:1).
- доп.продажи 17 ДА: новые услуги – 9, повышение тарифа – 8 (800:17 > 47:1).
Как определить реалистичный план продаж и доп.продаж на месяц?
5.Оформительские работы.
Подключение НА включает 2 этапа, всего ≈20 минут, т.е. 8 часов на оформление.
Доп.продажи ≈10 минут, т.е. 3 часа на оформление.
Итого, в среднем оформительские работы составляют 11 часов.
Соответственно, продолжительность этого этапа зависит от количества проданных услуг.
Кому передать оформительские работы, консультанту. Или оставить у МАПа?
Ежемесячная печать документов (счета и акты) 16 часов. Нужно проверить, удастся ли выполнить эту работу с ЭЦП, то есть без бумаги.
6. Приём оплаты в офисе компании.
Исторически сложилось так, что треть платежей выполняется наличными.
Эту работу выполняет секретарь.
Примерно 260 платежей по 5 минут = 20 часов в месяц
7. Дебиторка.
Задолженность можно поделить на 2 части долг до года и больше года.
Первых 600.
Нет статистики, сколько:
- отправляется актов-сверки;
- дублируется счетов;
- регистрируется гарантийных писем;
- приходится выполнять повторных звонков по одному абоненту в течение месяца.
То есть, мы имеем конкретное количество должников, а частоту работ (не типов) мы не знаем.
Как определить реальную нагрузку на одного сотрудника работающего с дебиторкой?
8. Консультации по входящим обращениям.
Статистику звонков всего офиса по 19 декабря пересчитал на 1 месяц:
- входящие звонки: 159, продолжительность 68 часов;
- исходящие звонки: 173, продолжительность 44 часа.
Оформление отключения абонентов, примерно 18 раз в месяц – 3 часа.
Среднее количество задач зарегистрированных клиентским отделом (4 человека) в CRM – 1000.
Сделаем допущение, что одна задача обрабатывается 5 минут.
То есть, на одного сотрудника приходится 21 час работ.
Получается один сотрудник с загрузкой 136 часов.
По ощущениям, самая неравномерная загрузка среди всех сотрудников.
Сейчас звонки принимают 2 сотрудника. С одним консультантом Клиенты часто будут не дозваниваться – некому принять звонок!?
Это решать, либо вторым недогруженным сотрудником, либо с помощью IT – регистрировать звонок и звонить абоненту в свободное время.
РЕЗЮМЕ:
По часам (670), остались те же 4 сотрудника.
Все сотрудники загружены однородно работой без замкнутых циклов.
Остались вопросы:
a) какие эталоны устанавливать по числу продаж?
b) верно ли посчитана нагрузка по пп. 2 и 3?
c) какие эталоны устанавливать по числу дебиторов на одного сотрудника?
d) целесообразно ли передать оформление документов (п. 5) консультанту (п. 8)?
e) как сгладить пиковую (несколько вх.звонков одновременно) нагрузку на консультанта (п. 8)?
f) получилось 4 разных специалиста. Они не взаимозаменяемы. Как искать им замену для отпуска, болезни?
Спасибо,
P.S. RI-ACTIVE + он же на 1С, RI-CHECK и – возможно – весь ANY-TRADE, кроме розницы, складов, транспорта, закупки и т.п.
Если посмотреть на управленческую задачу с помощью кейсов вашей компании, то можно не совершать революций и распределить задачи так:
п. 1: Поиск потенциальных абонентов – один МАП («холодные» контакты);
пп. 2÷4, 5(?): Продажи и доп.продажи – один МАП (в т.ч. «дожим»);
пп. 5(?), 7 и 8: Консультации и дебиторка – два оператора-консультанта заказов.
Вводя позицию «Оператора-консультанта заказов», я снимаю вопрос f) – взаимозаменяемость и сглаживание пика входящих обращений (звонков).
Если я правильно понял кейс RI-ACTIVE имеет одинаковый функционал с пакетом «Поиск новых Клиентов» в кейсе ANY-TRADE.
В этом кейсе методики для «менеджера активных продаж»:
- «холодные» контакты;
- в том числе «дожим».
Методики для «оператора-консультанта заказов» и нашел в пакете «Торговля оптом, «под заказ» и в розницу со склада» в кейсе ANY-TRADE.
С Уважением,
Уважаемая Редакция,
Если так, то надо бы приобрести лицензии.
Я приобретал ваш кейс ANY-TRADE для другой компании, кажется в 2011 году.
К нему я не имею никакого отношения.
Для сравнения отделов я пользуюсь демо-версией вашего IT-продукта.
Этой информации, пока, мне достаточно.
С наилучшими пожеланиями,
Да, Вы верно поняли - остались вопросы по 5-му и 6-му пунктам; и вопросы а-d внизу.
Краткий комментарий к п.5.
Оформительские работы, это:
- регистрация нового Клиента в CRM;
- описание технических особенностей локальной сети Клиента;
- создание (автоматическое) и печать документов (договор, …);
- операции в CRM по подключению нового Клиента.
Первые два пункта необходимо выполнить сразу, после продажи услуги.
Вторые два пункта, накануне проведения монтажных работ.
С Уважением,
Фрагмент выступления Сергея Сычёва на ежегодном TRIZ-RI ФОРУМе
"Открытые бизнес-методики и технологии",
Москва, 27 сентября 2011 г.
Для решения некоторых задач программирования в качестве "инструмента", облегчающего разработчику абстрагирование от конкретики, предлагается использовать "абсолютно тупого героя", которому поручается некая деятельность. Поскольку этот герой непроходимо туп (мы даже пишем его с маленькой буквы, чтобы и тени величия в нем не наблюдалось), то задача поручить ему деятельность, которая, тем не менее, должна быть выполнена — нетривиальна.
Тем не менее, надо описать решение так, чтобы тупой (несколько тупых) смогли качественно и незатратно порученную задачу выполнить.
Остальное понятно из контекста разбираемых примеров:
Один раз решили научить тупого молоть уголь и рисовать угольной крошкой по трафаретам на поверхностях и чуть не наломали дров. Сначала научили тупого рисовать углем "бабушку" на "окошке". Для этого, велели ему:
Кто придумал такую тупую инструкцию вспомнить уже невозможно — так, что материться глупо — надо работать. Поэтому с помощью воплей, дубины, «соцпакета» и 10-ти тупых администраторов кое-как упомянутый художественный результат достигался.
Причем 10 тупых администраторов периодически посещали семинары по мотивации тупых, где их учили более правильным "соцпакетам", в результате применения которых тупой должен был бы "раскрыться" и стать Личностью. А уж Личность смогла бы рисовать не только бабушек, но и птичек.
Однако, в связи с развитием рыночных отношений, задание усложнилось.
Азбука консалтинга гласит: "Область постановки задач" (то есть, как они формулируются) достаточно часто не совпадает с "областью их действительного решения" (то есть, что случилось на самом деле). Например, желание "поднять командный дух", "сплотить коллектив", "ввести мотивацию от результатов всей компании" и т.п. – это нередко борьба со следствиями, а не с причинами.
Недавно наш знакомый консультант Mister Any получил следующий запрос: "Для подкрепления командного духа мне хочется ввести в отделе продаж доплату за выполнение плана всего отдела. Какой размер оптимален по отношению к общей зарплате сотрудника и к чему одна должна быть привязана? Рассчитываю на Вашу помощь". Подпись: Mr. Heart".
Сразу начнем с сути дела. Существует некий язык записи сути задачи. Если его применять, то сложные (креативные) задачи решать становится удобнее.
Как и любая модель, эта модель тоже жизнь собой не заменяет, однако авторы статьи попробовали и убедились в том, что действительно удобно. Хотя поначалу кажется непривычным… Впрочем, авторы, уважая время Коллег, постеснялись бы писать о привычном, знакомом, общеизвестном.
Рассмотрим серию примеров. Пока намеренно несложных. (Более сложные мы в дальнейшем тоже рассмотрим).
Выступление Сергея Сычёва на конференции "Как навести порядок в бизнесе",
Москва, январь 2011 г.
Уровень зарплат на рынке и размер конкретного бизнеса не связаны друг с другом.
Есть определенные профессии, и есть их цена на рынке труда. Есть задания, которые поручены, и есть стоимость их выполнения. А также есть вопрос, который задают все: "Сколько платят такому специалисту в нашем городе?"
Конечно, хороший работник может и должен получать больше, а плохой — меньше. Однако, зарплата аналогичных работников в разных фирмах, в принципе, не может отличаться на порядки. Она может отличаться на 20–30%, но не в разы, тем более, не в десятки раз. Хотя выручка в крупном супермаркете и в "магазине на углу" может отличаться в сотни раз.
Есть устойчивые вещи, которые редко подвергаются анализу (типа: "А как же иначе?). Отсюда такие характерные ошибки мотивации сотрудников, как:
"Больная" для многих предпринимателей тема - участие работника в прибылях.
К счастью, есть решения, позволяющие не допустить связанных с этим ошибок в бизнесе.
Фрагмент выступления Сергея Сычёва, скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Жил-был молодой специалист и работал он в разных фирмах, если точнее, то в трех, в каждой в среднем по одному году. И везде все было одинаково: фирма как будто бы солидная, но периодически в ней происходили "аварии", крупные и мелкие, с Клиентами и партнерами, а порой случались и внутренние "поломки": с сотрудниками и отделами.
И тогда он с друзьями открыл свое дело. Сначала все было хорошо, даже замечательно, но через год фирма выросла, и стало в ней так же, как и в тех трех других, ОДИНАКОВО. Может и не так одинаково, но очень похоже…
И тогда бывший молодой специалист, а теперь уже совладелец бизнеса, посетил Семинары Системы "ТРИЗ-ШАНС" (раньше он посещал только Форум).
После посещения семинаров стало не просто понятно, что делать, но и как делать...Эта парадигма создавалась из утилитарного стремления к идеалу, как в управленческом, так и в тризовском смысле. Формулировки идеальности (которые соответствуют по духу и замыслу тем, что сформулировал Генрих Альтшуллер, создавая ТРИЗ-технологии, и которые продвигали эту разработку) следующие:
1) Идеально - это когда программу сможет в отсутствие Автора не только сопровождать, но и развивать программист с меньшей квалификацией, чем Автор программы.
2) Идеально - когда добавление новой функциональности в программу не потребует внесения изменений и/или добавлений в программный код (более того, в совершенно идеальной программе увеличение функциональности приводит к сокращению кода); причём всё это без ущерба для любых параметров (например, быстродействия и т.д.).
И чтобы программы писались настолько быстро и сопровождались настолько просто, что их создание и сопровождение можно было бы поручить детям. А взрослые и умные специалисты пусть бы занялись чем-нибудь великим.
Описание бизнес-процессов - это средство, а не цель. А целью является не столько фиксация текущего опыта, сколько усовершенствование. Ведь, если сам опыт плох, то фиксация его приведет к тиражированию неудач.
По неведомым автору причинам эта ошибка допускается сплошь и рядом.
Недостаток 1 (из 9-ти).
Неучет того факта, что сумма сделки и трудоемкость выполнения работ не связаны между собой. Соответственно,
1.1. Крупный разовый (иногда нежданный) "оборотистый" заказ не влечет за собой дополнительной трудоемкости, а зарплату увеличивает и в результате расслабляет сотрудников.
И наоборот. Когда основная работа по обслуживанию долгожданного Клиента только начинается, а новых поступлений не предвидится, сотрудники "правомерно" интересуются: почему при больших стараниях и трудозатратах, чем в прошлый "прибыльный" месяц, их зарплата "падает".
1.2. У сотрудников невольно вырабатывается неприязнь к дешевым товарам и услугам, стремление избегать работы с ними и соответствующее отношение к Клиентам, которые их покупают. Так, в иных магазинах у стенда с кофеварками/кофемолками (условно) продавца можно и не дождаться (в отличие, например, от стенда с проекционными ТВ).
Как результат, премия "непрозрачна". Связь оплаты с результатами труда пропадает...
- Да, так мы устроили этот мир. Там, где одни видят социализацию, другие видят капитализацию. И даже повышают одно за счет другого. Учись, консультант, пока жив. Ты, а не я.
...А ты что предлагаешь нам? Оптимизировать? Т.е. уменьшить активы, и реальный и регулярно оплачиваемый нам убыток заменить на непрогнозируемый, мелковероятностный доход? Это, по-твоему, консультация?..
...Вот и вся суть. Мертвые юридические души мы делим на части, даем им источник финансирования, социальную миссию и систему работы, при которой, торгуя всего-навсего друг с другом, эти социальные зомби превращают убытки в живой кэш...
Данная статья - пример решения проблемы подобного рода.
- Как Вы предлагаете контролировать мелкие нарушения, например, сотрудник бара не одел бэдж или фирменную кепку или не пополнил холодильник напитками. Клиент, в таком случае, просто не приобретает напиток, но он же и не жалуется в этот момент. Или, скажем, кассир сказал что-то грубое, но никто этого не увидел, а Клиент просто ушёл.
- Повсюду повесьте в своей столовой хорошо читаемые объявления для Клиентов:
"Если у нашего сотрудника нет кепки или бэджа, Ваш обед за счёт заведения. Просто сфотографируйте сотрудника и сообщите администратору. Если администратор без кепки, можете заказать банкет за наш счёт"
Счёт заведению действительно оплачивает нарушитель. И бэджик больше не будет забыт :)
Вы не поверите, но цель настоящей статьи – совсем не критика, ведь устранить несуразности, описанные ниже, не составит труда, а затраты копеечные. Авторов материала по должности нередко приглашают вычитывать разнообразные "концепции заведений", "системы менеджмента качества", "технологии клиентоориентированного обслуживания" и т.п. Но иногда приходится говорить: "Протрите, пожалуйста, столик, а только потом положите концепцию".
В статье приводятся, прежде всего, ошибки коммуникации с Гостем и простые решения, их устраняющие. Мы намеренно опускаем ошибки сервировки, подачи на стол и нарушение застольного этикета со стороны официантов.
Мы сделали для рабочих больше, чем профсоюзы. Мы не только дали им зарплату большую, чем требовали профсоюзы на своих стачках, но и повысили выработку, сократив затраты труда и существенно снизив эксплуатацию. Рабочие в США с момента внедрения системы научного менеджмента перестали называться "пролетариями", они стали делать сбережения, покупать жилье и платить за хорошее обучение своих детей.
Таким образом, вопреки марксизму было показано, что повышение производительности (в том числе, скачкообразное) при капитализме не приводит к обнищанию рабочих. Наоборот, приводит к их обогащению".
Трудности при определении эталонных планов продаж в разных магазинах одной торговой сети могут, кроме прочего, возникать из-за различной проходимости...
Эталоны, соответственно, установили не для каждого конкретного магазина, а для каждого типа магазина - то есть эталон будет одинаковым для всех магазинов попадающих в определенную группу и правила задания эталона определяются для группы. Казалось бы разница несущественна, но это только на первый взгляд...
Действительно, создать качественную программу "из объектов", двигаясь "снизу вверх" (от подсистем к системе; от реализации к проекту), можно только при условии предельной простоты такой программы.
Однако, похоже, существует инерция мышления, оставшаяся с тех времен, когда все писали на низком уровне, и мысли о реализации неизбежно занимали наибольший промежуток времени. И многие программисты (конечно, не все) часто думают "снизу вверх". Больше над реализацией, чем над проектом.
Но, например, хороший архитектор никогда не проектирует дом "из квартир", а думает о нем сразу "в целом", "вписывает" в контекст окружающей среды, пользуется знаниями о готовых "стилях" (или создает свой стиль, зная о других). Хороший авиаконструктор не проектирует новый самолет "из его элементов", но пытается понять, как машина "летает в целом", или отталкивается от "принципов полета этого класса машин" и т.д., и т.п.
Мышление "снизу вверх" сродни попытке сложить организм из атомов углерода и водорода. Теоретически так сделать можно, но очень уж "многофакторно" и затратно как по времени, так и по ресурсам. И все равно, несмотря на затраты и при квалифицированной работе, получится урод + "теория неизбежности ошибок" вместо качественного продукта. За исключением, может быть, тех случаев, когда "организмом" (перепутав термины) назвали что-то предельно простое (например, 1 звено СН).
"Привязку" Клиентов к конкретным менеджерам обычно оправдывают долгой историей их общения в процессе сотрудничества, формирующей, помимо деловых, и личные отношения. А значит, формирующей и более глубокое понимание конкретным менеджером специфики работы с данной компанией.
Однако такая "привязка", вопреки стереотипу о комфортной работе со старым знакомым, неудобна для Клиента. Клиенту приходится ждать "своего сотрудника" и испытывать массу накладок, когда "старого знакомого" нет, хотя любой мог бы его обслужить. А если Клиент действительно полюбил работать с конкретным менеджером, то следует задать себе вопрос: "Почему Клиент хочет "личных отношений" с конкретным хорошим менеджером, даже в ущерб своим удобствам (приходится ожидать, перезванивать, просить, "чтобы передали" и т.п.)?"
Два великих человека радикально высказались об оптимизации: "Единственный способ оптимизировать затратный проект – это его закрыть" (Питер Друкер) и "Идеальная система - та, которой нет, а функции ее выполняются" (Генрих Альтшуллер).
Этот материал посвящен (основанным на ТРИЗ) приемам сокращения работ при сохранении и улучшении их результатов. В этой части работы вслед за классиками сформулируем: "Лучшая работа – та, которую делать не надо, но результат ее получается".
…Если компания спроектирована плохо, то она будет плохо работать. Часто она бывает вообще не спроектирована, а работает так, как "исторически сложилось". И знаете, как называется самая популярная ошибка? Она называется: "Когда я стану большим".
…Неприятная мысль заключается в том, если Ваш бизнес малый, то, скорее всего, он таковым и останется. Принтер, рассчитанный на 1 тысячу копий, не сделает больше 1 тысячи копий, а компания, которая организована определенным образом (сделана, как маленькая), таковой и останется, потому что она такая…" – утверждает Автор в интервью украинскому изданию "Art of Sales" ("Искусство продаж").
- Наша фирма - крупный оптовик, имеющий 30 филиалов и централизованный отдел закупки. Филиалы, кроме того, имеют право за деньги, которые выдаёт главный офис, закупать часть товара на стороне и часть товара - у нашего общего отдела закупки. Какую сделать замануху, чтобы филиалы брали всё у нас?
По другой схеме работать мы не можем. Такова политика экономистов, которые разработали мотивационную модель развития филиалов. Согласно этой модели, филиалы получают деньги из "центра", на эти деньги они имеют право покупать сами, и продавать сами, возвращая процент от прибыли в центр.
- Слушаем и пишем...
Наиболее частая управленческая ошибка, вызывающая "командную болезнь", называется "объектное структурирование", когда в рамках отдела продаж неверно распределены зоны ответственности менеджеров (они закреплены за брэндами, товарными группами и т.д.). Иногда продажи вообще не выделены в отдельное подразделение. Т.е. сотрудники отделов, которые оказывают ту или иную услугу Клиентам (консалтинг, сервис и т.д.), сами же эту услугу и продают.
Рассмотрим на примерах...
В объявлениях о приёме на работу нередко пишут, что нужны те, кто "умеет работать в команде", как будто это дефицит. Пожалуй, следует писать иное: "Требуется эгоист, способный растолкать локтями тех, кто мешает ему заработать".
Но перейдём от сравнений к методике.
Когда мы измеряем результат работы сразу группы людей, не измеряя результатов каждого участника группы, то такой учёт результатов назовём "бригадным". Или командным результатом.
"Бригадный" учёт результатов труда - вредный, иногда вынужденный и может быть оправдан лишь в некоторых ситуациях. Рассмотрим подробнее....
Производительность работника задаётся технологией. Эта мысль общеизвестна... В статье Авторы обращают внимание лишь на зарплатную часть проблемы...
Порой руководитель вводит новую систему оплаты труда, потому что его не устраивает "вялый" темп работы, низкая производительность сотрудников, "размазывание" небольшого объёма работы на весь день и проч. Но при установлении новых планов, заданий на смену допускается ряд управленческих ошибок, которые приводят к мнимым перевыполнениям при наличии скрытых простоев.
В связи с этим несколько полезных рекомендаций, как планировать производительность.
Сергей Сычёв, "Предпринимательская этика", видеофрагмент части I "Этика и бизнес-процессы", апрель 2014., г. Ростов-на-Дону
Бывает так, что рабочие процессы не отлажены, Клиенты недовольны работой, сотрудники пеняют друг на друга, а некоторые руководители находят проблему не в себе, а в отсутствии "командного духа" и недостаточном стимулировании за "общие результаты". Обычно никто с этим не спорит, к тому же это модно.
А если технологии просто нет и работники делают все "как умеют", так "на то ведь "профессионалов" и брали".
Проблема, конечно, часто сидит глубже...
Если жена не справляется с функциями бизнес-помощника, наймите другого бизнес-помощника, а жена пусть занимается семейными делами. Либо, наоборот, наймите домработницу, прачку и т.п., которую оплачивайте из п.4., а жена пусть справляется.
Модели заработной платы совершенно не зависят от того, кто чья жена, а зависят от результативности выполняемых функций. Нет результативности, нет зарплаты.
Персонал часто называют стратегическим ресурсом фирмы. На персонал возлагают огромные надежды. О необходимости обучения, подготовки и повышения квалификации персонала неустанно напоминают издания, посвященные управленческой тематике. Поэтому не будем еще раз говорить о "важности", "целесообразности" и "необходимости" и перейдем сразу к главному без лишних предисловий.
В статье рассмотрены основные методы обучения персонала и предложены рекомендации по сокращению затрат на обучение и повышению его эффективности.
Многим руководителям знакома ситуация, когда после обучения сотрудник, чья рыночная стоимость теперь стала выше, находит себе новое место работы. Или просто "передумывает" работать по полученной специальности. А Вы столько времени, сил и средств потратили на его обучение ЗРЯ!!!
В своем материале Автор предлагает способ борьбы с текучестью кадров, которые прошли обучение или узнали ноу-хау производства.
Попадались ли Вам люди, которых на рабочем месте не устраивает абсолютно все, но которые почему-то не увольняются с постылой работы, не хотят никаких изменений, но, наоборот, желают до самой пенсии (которая, очевидно, тоже будет ничтожной) страдать и вкалывать за маленькую зарплату?
Обычно "недовольные, но стойкие" имеют неплохие побочные доходы, паразитируя на готовых внутрифирменных ресурсах (дорогом доступном оборудовании; "бесплатных" расходных материалах; дешевых сотрудниках; клиентских потоках, "прикормленных" местах и т.д.)...
Пример...
Некоторым девушкам, чтобы стать привлекательными, надо сменить не косметику, а образ жизни. Некоторым предпринимателям, чтобы устранить проблемы с сотрудниками, надо поменять не сотрудников, а бизнес.
Знакомый эксперт mister ANY, который иногда работает в России, подарил нам файл с записью одной старой своей консультации, мы этот файл распечатали, и получился вот такой диалог...
Мысль 1. Никогда не создавайте нескольких расценок за одну и ту же работу (равно и разных правил оценки одной и той же работы): ни во времени, ни в пространстве, ни между людьми.
Если Вы создадите их во времени (например, как описано в статье: за работу в будни - одни расценки, за работу в выходные дни - другие или иные вариации), работники сократят производительность в обычное время и перебросят объёмы на выходные. И Ваш бизнес-процесс будет дестабилизирован. Причём во множестве случаев работники смогут это сделать настолько "плавно", что заметить не удастся.
Мысль 2 (более глубокая)...
Сотрудники не только приходят, но и уходят. При этом появление нового сотрудника обычно рассматривается как положительная ситуация, а увольнение, напротив, носит негативную окраску, зачастую сопровождается "выяснением отношений", и в обсуждение этого события вовлекается весь коллектив. В общем, обстановка становится очень нездоровой. Почему-то считается, что если кто-то увольняется, значит, руководство что-то не доглядело, не доработало, вовремя не предотвратило.
Если рассматривать увольнение с этой позиции, винить, конечно, нужно непосредственных руководителей уволенного. Однако, если относиться к увольнению как к нормальному и естественному процессу, все становится на свои места. Тогда вместо задачи "сохранить сотрудника любой ценой" решается задача "обеспечить работу сотрудника в течение установленного количества месяцев (лет) и по окончании этого срока заменить его другим".
Технологично и неэмоционально.
В процессе стимулирования сотрудников, как и во всех областях деятельности, всегда есть место парадоксам. Так, иногда четкое деление сотрудников по зонам ответственности и возможность определить вклад каждого в доходы компании... вредит деятельности фирмы.
Мы продолжаем разбор задач, содержащих трудноразрешимые противоречия...
В 90% случаев повышение по службе происходит тогда, когда руководство, обходя свои владения, замечает, что некто N уже вырос из своей должности и надо бы его как-то простимулировать. Кадр он ценный, терять его жалко, но все способы обычной мотивации уже использованы.
Потому и достается главный козырь – место начальника отдела (подразделения, департамента, филиала, компании).
В 90% случаев подчиненный с радостью соглашается (даже если сначала и отказывался "для вида").
В 90% случаев после такого назначения руководство понимает, что с повышением оно поторопилось…
Почему часто получается так, что "выдвинуть" человека тяжело, а "задвинуть обратно" – уже невозможно? Вопрос почти риторический, но давайте все же разбираться.
Спрашивается, будем ли мы в этом случае (см. заголовок статьи) понижать сотруднику план? И надо ли нам оставлять расчетную переменную часть его заработной платы неизменной или мы должны сократить ее пропорционально отработанным дням? (При том, что размер заработной платы сотрудника должен зависеть от выполнения задания.)
Когда сотрудник отсутствует на работе по уважительным причинам (например, болеет), руководитель нередко снижает ему месячное задание пропорционально отработанному времени.
Однако, несмотря на "очевидность" и кажущуюся "универсальность" такого решения, оно может иметь смысл только при "длинном планировании" (например, на месяц), да и то не всегда.
Нередко, считая оборачиваемость средств в товарах, затрудняются определить точную сумму, связанную в складских остатках, за тот или иной период (знаменатель формулы). Ибо остатки товара меняются каждый день. И тогда берут ее среднее значение.
Эта классическая ошибка связана с инерцией мышления, когда средства в остатках почему-то отождествляются с потоком поступлений. Однако, даже через руки бедняка в течение всей жизни мог пройти миллион, при том что в каждый конкретный месяц он еле-еле сводил концы с концами и всегда оперировал мелкими суммами.
В статье – на наглядных примерах – показывается, где кроется неочевидная ошибка, и как ее избежать. Приводится корректная формула оборачиваемости денежных средств, связанных в товаре.
Задача
В магазине несколько разных отделов/секций. В каждом работает по несколько продавцов-консультантов. При этом зачастую возникает необходимость замещать Коллег то в одной секции, то в другой. Как при этом устанавливать план продаж? Ведь когда продавец работает в другой секции, продажи его отдела явно не увеличиваются.
Решение...
Нам необходимо просто решить задачу. Для этого нужно определить ожидаемый результат. Начнем, как обычно, с прояснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?
По мнению управленцев - участников курса "Эффективный менеджер" , для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):
Т.е. фактически команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное, эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ)...
"Сначала казалось, что нужно только работать лучше - и высокий заработок обеспечен. Но уже скоро я заметил, что как ни старайся, а каждый месяц получаешь около сорока процентов сверх зарплаты. И если не стараешься - тоже.
Это было неписаное правило, в строгом соответствии с которым заполнялись все наряды. До того, на руднике, я сам выписывал наряды рабочим - и всегда старался применять более высокие коэффициенты, за что не однажды бывал руган..."
Автор данного материала, в течение 10-ти лет профессионально занимаясь PR-консалтингом в области управления, имел опыт постановки и внедрения фирменных стандартов в самых разных организациях. Этот опыт свидетельствует: количество хронически повторяющихся из фирмы в фирму (независимо от вида деятельности, оборота, размера уставного капитала и т.д.) "одних и тех же" проблем стремится к постоянной величине.
Это дало возможность написать некоторое ядро фирменных стандартов для любой (по англ. - "any") компании. Отсюда и название: "Фирменные стандарты компании "ANY".
Читая материал, заменяйте подчеркнутые примеры своими, и, возможно, Вы получите ядро фирменных стандартов для Вашей компании.
"Для нового изделия при возросшем плане потребовалось много термически обработанных деталей с последующей шлифовкой.
Шлифовщики в этих условиях не успевали и работа цеха застопорилась. Создалось угрожающее положение. ...В те годы это грозило большими неприятностями: обвинением во вредительстве, саботаже и тому подобном. Обвинение в этом открывало прямую дорогу в сталинские лагеря.
Позвал я к себе бригадира шлифовальщиков... Разумеется, разговор с ним и упрашивания работать побыстрее ничего не дали. Он ахал, охал и с напускным сочувствием качал головой. Этим все и ограничилось.
Было ясно, что шлифовщики боялись перевыполнять нормы. Им это грозило их пересмотром и снижением расценок. Страх, постоянно присущий рабочим на сдельной оплате.
Все же мне что-то нужно делать..."
Данная закономерность была сформулирована автором в 1993 году в Иркутске. Ряд фактов уже тогда давали возможность построить модель, которую, тем не менее, нужно было проверять в течение долгого времени. Последующие 13 лет позволили сделать ряд обобщений, подтвердивших изначальную гипотезу. И в 2006 году автор счёл возможным первую версию закономерности опубликовать открыто.
Летом 2013 года публикуется версия 2.0 - более полная, развернутая и содержащая одно существенное методическое отличие от первой версии.
Автор будет признателен Коллегам, которые найдут "узкие места" данной работы и направят автору критические замечания и/или примеры, как подтверждающие, так и опровергающие положения изложенные в материале.
- Ты видел фильм "Криминальное чтиво"?
- Видел.
- Ты все диалоги помнишь?
- Некоторые.
- Напомню тебе один: "Когда ты повернул к моему дому, ты видел указатель "Склад мёртвых ниггеров?" Нет? Не видел? А знаешь почему? Потому, что это не мой бизнес. Так зачем же ты привёз мне в дом мёртвого ниггера, если ты не видел такого указателя?"
Фрагмент выступления Сергея Сычёва скрытно снятый слушателем на мобильный телефон.
Иногда говорят: "Может быть не стоит давать заданий, оценок, эталонов? Любой план, - скажет порой озадаченный бездельниками руководитель, - это потолок, а его отсутствие - безграничные возможности. Если хочет человек заработать больше, то зачем ему эталоны?"
На самом деле, у руководителя нет выбора - устанавливать или не устанавливать оценок и планов. Эталон как имидж. Следит человек за собой или нет - имидж у него все равно есть. Просто во втором случае он хуже, чем в первом. Отсутствующих эталонов тоже не бывает. Другое дело - кто их и кому установил. Сотрудники - руководителю или руководитель - сотрудникам.
Третья (заключительная) часть "Дневника..." называется: "Стандарты, заработная плата и Женевская конвенция по правам человека".
"Сначала о конвенции. Именно этот аргумент был выдвинут одним из сотрудников как причина, почему неправильно вводить стандарты на внешний вид, стандарт о недопустимости включения музыки на рабочем месте и прочие "ограничения свободы личности".
Когда на чаше весов – призрачное, но такое далекое будущее компании, в которой все будет хорошо, и вполне конкретный, очень нужный, хотя и упорствующий сотрудник, возникает соблазн сделать выбор в пользу второго.
Поэтому, чтобы заранее подготовить тех, кто будет делать выбор в пользу первого, расскажем им страшную правду о том, что их ожидает.
Правда 1. Когда в компании подует ветер перемен, некоторые специалисты, в том числе и хорошие (не все, конечно, но некоторые), действительно могут уволиться.
Правда 2. и еще 5 правд...
О Ф.У. Тейлоре написано много. Между тем некорректная работа современных "писателей" (и не только российских) с первоисточниками, а также порой их обычное невежество превысили границы любых приличий. Ранее в своей работе "Мифы о системе научного менеджмента Ф.У. Тейлора" на этот факт уже обратили внимание специалисты А. Демьяненко и Л. Дятлова.
Ладно бы слабые люди просто хотели оттопырить свой "вклад в теорию менеджмента" и кидались бы на "слонов" - о том классиками давно написаны басни. Но приходится сталкиваться (и нередко) с ситуациями, когда недобросовестный критик мало того, что исказит первоисточник, так еще, по точному выражению И.Л. Викентьева, "вступит в полемику и "в пылу спора" припишет оппоненту глупость, которую сам придумал, а затем "разоблачит" его".
Мы хотим, по мере сил, этому препятствовать. Поэтому в Части I. "Предисловие к интервью" рассмотрены несколько частых, но ложных утверждений о научном менеджменте и о системе Ф.У.Тейлора, а также их опровержения.
Если Вы бываете в Европе по делам бизнеса или с частными целями, найдите время заехать к нам в Прагу. На консультацию, на стажировку, на деловой завтрак. За свежими идеями, за новыми методиками, за иной обстановкой и за иными возможностями.
В Праге Вас встретят наши лучшие эксперты. Мы предложим Вам качественные программы бизнес-обучения по-европейски. В том числе, сделанные "под Вас". В том формате, в каком удобно Вам.
Часто бывает так: людей на работу взяли, а дело не движется. Звонков мало, заявок еще меньше, клиентская база тает… И не только в отделе продаж.
А Вы возьмите к себе "на работу" наших специалистов.
Каждый из нас имеет более чем 20-летний опыт практического внедрения системы управления предприятием, администрирования бизнес-процессов в отделах: активных продаж, закупки (снабжения), продвижения, складском хозяйстве, бухгалтерии, IT и пр.
С нашим приходом на предприятие уже через короткое время процессы управления организацией начинают работать как хорошо отлаженный механизм. А штатные сотрудники привыкают выполнять свои функции.
Речь вовсе НЕ о "должностных обязанностях" или "должностных инструкциях", которых и без того великое множество в Интернете. Речь о предельно конкретных (а потому легко проверяемых), действиях сотрудников с оптимальным разделением функций между ними.
Иногда кажется, что "мы и сами пропишем" внутри компании своими силами…. Но тот, кому делегируется эта работа, просто "ходит" за каждым сотрудником и фиксирует всё, что делается в течение дня, недели, месяца. А потом устает и бросает...
Поэтому лучше поручить эту работу нам - в силу почти 20-летнего опыта мы делаем это быстро, прозрачно и очень качественно.
"ТРИЗ" - Теория Решения Изобретательских Задач – самая сильная, на сегодняшний день, система создания новых идей и изобретений известна во многих странах: Германии, Великобритании, США, Швеции, Франции, Японии, Корее, Израиле, Вьетнаме, Испании, Финляндии, Канаде и др.
Книги автора ТРИЗ Генриха Альтшуллера [15.10.1926 - 24.09.1998] переведены на десятки иностранных языков. Большинство успешных компаний активно используют её для совершенствования своих товаров и услуг.
По мере развития компании обостряется необходимость умного сокращения усилий и затрат для достижения той же результативности (или даже повышения результативности при сокращении усилий и затрат)...
Подобно велосипеду, профессионально сделанная и заложенная в основу корпоративной культуры система "фирменных стандартов" изобретается один раз и надолго.
Когда зарплата "работает", это чувствуют и Клиент с порога заведения, и сотрудник, только, что принятый в Компанию. Это ощущается и по:
В фирму с хорошей технологией и правильной зарплатой приятно попадать. На наших обучающих мероприятиях Вы узнаете, как выстроить и внедрить такую систему мотивации...
Семинар (вебинар) концентрирует многолетний (с 1993 г.) опыт разработки и внедрения системы стандартов в работу различных подразделений и должностей в компаниях разного профиля деятельности.
Корпоративная культура и стандарты работы - не столько дань моде, сколько "производственная необходимость". Это набор технологичных правил и процедур, которые определяют не только общение с Клиентами и "внешним" окружением, но и внутренние взаимодействия между подразделениями.
На семинаре рассматриваются приемы построения системы стандартов и принципы ее внедрения. Демонстрируются образцы готовых стандартов работы.
Онлайн-стажировка предназначена для руководителей фирм и отделов, менеджеров по персоналу и специалистов кадровых служб (как опытных профессионалов, так и тех, кто недавно столкнулся с подобными задачами).
Во время обучения передается технология, которая позволяет разрабатывать наиболее эффективные проверочные упражнения для тестирования потенциальных сотрудников.
Когда квалификация сотрудника в "предметной" области объективно выше, становится затруднительно проверить его работу (в том числе, его загруженность), не вникая в "детали" предмета. С его стороны начинается "шаманство", т.е. избегание работы путем осознанного или неосознанного ее усложнения, запутывания, "ухода в квалификацию".
Поэтому в помощь: тем директорам, которых "достали" нерадивые главбухи, и тем главбухам, которых "достали" нерадивые подчиненные, а также тем, кто просто хочет навести порядок в бухгалтерии и научиться эффективно ею управлять (не вникая в тонкости бухучета!), мы проводим онлайн-стажировку по… выведению "шаманства" из бухгалтерии. То есть по внедрению технологии управления бухгалтерией, не требующей детального знания "предмета".