RRRRR - 54.159.129.152

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2007-06-05 14:56:02
Галина Владимирова » Гулия
Уважаемая Гулия!
 
Да, периодические "оповещения" Руководства нужны. Даже если их не запрашивают.
 
Добросовестным(!) сотрудникам это прямая выгода: позиционирование своей деятельности (не всегда в деталях понятной Руководителю), возможность в любой момент отчитаться о текущей работе и затрачиваемом на нее времени (предусмотренном нормами выполнения!), обосновать перегрузки и переработки и т.д.
 
Руководителю, в свою очередь, важно понимание, чем занят отдел (отдельный сотрудник), сколько времени требуется на ту или иную НЕстандартную функцию (первый прецедент) и укладываются ли сотрудники в нормативы по стандартным функциям, нет ли "недозагруза", прикрываемого "бурной деятельностью" и т.д.
 
"Оповещать" можно по-разному:
 
1). Еженедельными планами на будущую неделю и отчетами за прошедшую.

К примеру, в нашей компании в течение пяти лет каждую неделю сотрудники (по четвергам) присылают по внутренней эл. почте Руководителю план работы на будущую неделю и (по пятницам) отчет за прошедшую. С функциональным (от слова "функция, а не просто "работа") дроблением вплоть до 15 минут. Стандартные функции, занимающие 5-10 минут, в отчет тоже вносятся. Это, разумеется, не в пятницу "вспоминается", а фиксируется в течение недели по мере выполнения.

Вы можете выступить инициаторами этого процесса хотя бы в отношении своего отдела. С обоснованием, почему это работает на задачи Руководства. А заодно зададите эталон для других отделов: сильные (=неленивые), объединяйтесь! Вполне PR–ход.
 
Руководитель, скорее всего, со временем не будет читать все отчеты. (Достаточно бывает выборочной проверки отдельных "реперных точек".) Но это не важно. Лишь бы с Вашей стороны процедура добросовестно выполнялась. Это козырь при любом раскладе. 


2) Еженедельными (в строго установленные даты и часы) рассылками новостей по внутренней эл. почте.
Подборка коротких "экспресс-новостей" типа:
 
"Прошло собеседование 30 претендентов на должность…. По итогам 10 отборочных упражнений (разработанных кадровой службой) отобраны 5 лучших. Они уже выполняют первые практические задания. С результатами можно ознакомиться здесь:… "
 
"По инициативе кадровой службы было организовано обучение сотрудников… (такого-то отдела). Главным критерием отбора тренинговой компании в этот раз стало НЕ… (как обычно), А … (как лучше). Это отличается от занятий, на которых традиционно… С отзывами Участников обучения можно ознакомиться здесь:…В будущем квартале кадровая службы – по согласованию с Руководством Компании - планирует серию таких обучающих мероприятий…"
 
"Специалистами кадровой службы разработаны модели заработных плат для 10 должностей Компании. Ощутимый ее рост при производительной работе сотрудники Компании почувствуют уже в следующем месяце. Подробнее см. здесь …".
 
"По оценкам специалистов кадровой службы…." И т.д.
 
Новости должны быть написаны легко, живо, но без постибушества и содержательно по сути.
Обратите внимание: почти каждая позиция (из приведенных "например") выстроена по схеме: "новость + ну, и что с этого сотрудникам и Компании".
 
3) Методическими статьями о типовых задачах кадровых служб "вообще" (а не только Вашей) и вот как Ваша кадровая служба на Вашем предприятии их решает. Если это увязать с управленческими задачами Руководства, тогда, возможно, читать будут охотнее. Статьи можно публиковать в корпоративной газете, можно рассылать по электронке (с уведомлением), можно распечатывать и дарить на планерках и совещаниях у Руководства. Не только Руководителям Компании и филиалов, но и Руководителям других подразделений, отделов и служб.
 
4) Готовить устные сообщения для планерок и совещаний. Это значит – все равно их предварительно прописывать, а затем тренировать устное выступление. Чтобы было живо, легко и при этом содержательно. Не всегда частить цифрами, иногда приводить хорошо запоминаемые образы. Если цифр много (и на слух это тяжело) делать небольшую параллельную раздатку с цифрами и фактами и сеять участникам совещания.
 
 
И хорошо бы все пункты делать параллельно.
 
В Компании со временем привыкнут, что от Вас периодически исходит дельная и понятная информация.
 
 
Все это работает при условии действительно качественной и производительной работы кадровой службы.
 

последнее время сталкиваемся с тем, что как топ-менеджмент, так и линейные руководители считают, что кадровая служба ничем не занимается.

 
И еще это работает, если действительная задача - понять, чем занимается служба.
 
С уважением,      
2007-06-05 15:04:05
Гулия » Всем
Здравствуйте. Пишу на форум, т.к. сама с ситуацией явно не справлюсь.
 
Итак, я работаю в кадровой службе. Всего у нас 10 человек. Часть сотрудников - в центральном офисе, часть - на филиалах. У нас разные специалисты. Сама я - pr-менеджер (деятельность направлена на корп культуру, внутренние коммуникации и т.д.). Есть менеджеры по персоналу (набор персонала), они же делопроизводители. Есть специалист по з/п. В нашей компании в центральном офисе з/п занимается именно кадры, а не бухгалтерия. Все это я расписала, чтобы были примерно ясно задачи кадровой службы. Их очень много и далеко не все перечислены.
 
Теперь о компании: более 1000 человек, филиалы разбросаны по городам.
 
Последнее время сталкиваемся с тем, что как топ-менеджмент, так и линейные руководители считают, что кадровая служба ничем не занимается. Так считают и некоторые сотрудники. Хотя в действительности это не так.
 
Лично у меня очень куча обязанностей: корп мероприятия, опросы сотрудников, корп газета, сейчас начали работу по формированию необходимой корп культуры и т.д.
 
Менеджеры по персоналу ежемесячно закрывают около 200 вакансий. А ведь их еще надо найти, провести собеседование, оформить, кого-то уволить и т.д. В таком режиме даже кадровые агентства не работают.
 
В связи с этим возникает вопрос: как провести PR кадровой службы? прежде всего перед руководством. Чаще встречаться, чтобы докладывать о ходе работ и т.д. - тоже вариант. Но в последнее время это достаточно сложно сделать в виду занятости рук-ва. И самое главное: все время все воспринимается как само собой должное. 200 вакансий закрыли - так это так и должно быть. Не закрыли 20 из 200 - сразу дают по шапке. Даже если сотрудники+рук-во понимает объем работы, он воспринимается как должный. Но ошибки долго не прощают.
 
Об увеличении штата речи и быть не может. О премировании сотрудников, которые пашут день и ночь тоже редко речь заходит.
 
Как быть? С чего начать? Может быть в качестве 1-го из ресурсов использовать корп газету? Написать в цифрах и т.д. Но эту газету вряд ли читает рук-во. Тем не менее, считаю нужным использовать этот ресурс. А дальше что? Пожалуйста, помогите!
 
Сразу говорю, что искать другую работу - не выход лично для меня.
 
Надеюсь, изложила все понятно :)
2007-07-19 19:13:49
N » Галина Владимирова

Уважаемые Галина Викторовна,  Ксения,

1). Еженедельными планами на будущую неделю и отчетами за прошедшую.

2) Еженедельными (в строго установленные даты и часы) рассылками новостей по внутренней эл. почте.

 

А какие и когда ещё полезно проводить (или проводятся у Вас) жёсткие регулярные  мероприятия, которые помогают успешно управлять компанией и направлять события на рынке?

Например,

Каждый сотрудник должне написать 1 раз в месяц статью.

По вторника -оперативка.

По пятницам учимся. и т.д..

Каждый месяц подводим итоги...

Это нужно для того, что бы организовать ритм работы компании.

Спасибо,

2007-07-23 12:01:47
Галина Владимирова » N
Уважаемый Коллега!
 

А какие и когда ещё полезно проводить… жёсткие регулярные  мероприятия, которые помогают успешно управлять компанией и направлять события на рынке?

 
Надо еще смотреть, чем занимается Компания. Недвижимостью? Консалтингом? Какой у Вас бизнес?
 
Станет понятнее, насколько актуально для сотрудников периодическое обучение или, скажем, норматив по написанию статей (и, вообще, сам факт написания).
 
Для консалтинговой компании (если Вы спрашиваете о нас) и то, и другое жизненно необходимо. Если не статьи, то регулярное участие в Форумах. А работа на Форуме, в свою очередь, дает фактуру для написания статей.
 
Например, когда уже просто напрашивается сделать полезное для Участников методическое ОБОБЩЕНИЕ по наиболее часто разбираемым задачам или регулярно задаваемым вопросам – чтобы уже не дублировать свои ответы в аналогичных темах, а лишь ссылаться на готовый материал. Либо на его основе уже только помогать "дожимать" "последнюю милю", когда в этом есть необходимость. 
 
Для сотрудника консалтинговой фирмы норматив "1 статья в месяц" – вполне. Но нужно еще глядеть объем. При наличии методической фактуры, которую остается только выстроить и описать, четыре страницы А4 в месяц (при средней загрузке) – это несложно.
 
Недавний наш материал – около двух десятков страниц за десять дней.
 
И еще порядка 5-6 тем запланировано до конца года.
 
Внутреннее обучение – да. Можно задавать недельную периодичность (если идет неделимый тематический блок с регулярными "домашними заданиями"), можно "по мере необходимости" (при наличии "специализированных" тем, которым важно обучить остальных сотрудников или "молодых") и т.д.
 

Для "оперативки" (="раздергивания") у нас существует "административный день" (понедельник).

 

Это нужно для того, что бы организовать ритм работы компании.

 
Назовите, пожалуйста, чем занимается Ваша Компания – станет понятнее, по каким позициям можно было бы задать ритм.
 
Спасибо,
2007-07-26 16:42:21
Иосиф » Всем
Уважаемая Гулия.
Я не знаю, чем занимается Ваша фирма, но исходя из текста Вашего сообщения, могу сделать некоторые предположения.
При случае задайте вашим топам вопрос: «Какая миссия у нашего предприятия?» или то-нибудь попроще «Зачем вы ходите на работу?». Топы явно не смогут сказать что-то внятное. Тогда можно поинтересоваться «А какие цели у фирмы на ближайшие три года?». И «Какую стратегию выбрало руководство по достижению этих целей?». Если на эти вопросы нет внятных ответов, то нет ничего удивительного, что одному из самых главных подразделений предприятия приходится думать как себя пропиарить, как изобразить бурную деятельность, чтобы тебя отличали от офисной мебели.
Неважно, каким бизнесом вы занимаетесь алгоритм полезности подразделения всегда один и тот же.
Сначала нужно определить, где фирма находится, провести внутренний аудит (у консультантов этот этап называется «Диагноз»). Затем руководству совместно с ключевыми специалистами необходимо договориться о месте, куда нужно попасть – выставить цели на ближайшие несколько лет. При этом, цели должны удовлетворять определенным критериям: быть конкретными, измеримыми, достижимыми, значимыми, определенными по времени. Дальше нужно выработать стратегию – ответить на вопрос «Как мы этого будем достигать?». Ну а затем какие ресурсы нам при этом понадобятся, какие подразделения необходимы для достижения целей, критерии успеха, по которым будем оценивать их деятельность. Все.
Знаем, где мы есть. Двигаемся куда нам надо. Анализируем отклонения от намеченного пути. Делаем корректировки.
Правила игры известны, необходимость каждого игрока тоже известна, призовой фонд объявлен. Время пошло.

Удачи Вам
2007-08-01 13:25:16
Сергей » Всем
Уважаемые коллеги!
Позвольте включиться в разговор, поскольку тема очень интересная и злободневная.
Но все же выскажу и своё видение.
 
Процитирую некоторые прозвучавшие на форуме мысли:
- Последнее время сталкиваемся с тем, что как топ-менеджмент, так и линейные руководители считают, что кадровая служба ничем не занимается …
- Как провести PR кадровой службы? прежде всего перед руководством …
- Да, периодические "оповещения" Руководства нужны. Даже если их не запрашивают…
 
Основная беда в данном случае заключается в  том, что линейные руководители и топ-менеджеры (что самое неприятное)  имеют смутное представление об объеме выполняемой отделом работы и, главное, об объеме НЕОБХОДИМОЙ работы. Эта необходимость исходит не от них! Получается так, что вы выискиваете работу сами себе! Так можно попасться на такой казус развития бюрократических структур, когда это развитие не контролируется производственной необходимостью. Сначала руководитель отдела старается набрать объем работ для загрузки каждого подчиненного. Через некоторое время люди начинают уставать от выполняемой работы. Они начинают обосновывать необходимость подключения к ним помощников. Начинается увеличение штатов. Следующий шаг – структурирование увеличившегося отдела. Затем потребуются дополнительные штатные единицы для обеспечения работы всего отдела и т.д. и т.п., вплоть до выделения отдела в самостоятельное предприятие.    J
Предлагаемые всевозможные «оповещения», доклады, статьи в многотиражках и пр. и пр. поначалу вызовут некоторый интерес, даже могут сподвигнуть руководство на премирование отдела по каким-либо результатам деятельности. Но через некоторое время все вернется на круги своя. Оповещения и доклады сначала будут читаться через строчку, затем откладываться в сторону, работа отдела опять станет неощущаемой руководством,  все повторится сначала …
И сколько бы вы ни продолжали PR-ить работу отдела или отдельного специалиста, сколько бы ни тратили сил на «оповещение» руководства, положительный результат не будет достигнут до тех пор, пока это самое руководство не прочувствует НЕОБХОДИМОСТЬ выполнения той или иной работы. Именно от самого руководства должна исходить команда на выполнение этой работы. И не просто команда, а еще и постановка на контроль срока ее исполнения. Другими словами, руководство должно сознательно и от своего имени поручать выполнение работы, а не соглашаться с ней. Вспомните замечательный фильм «Семнадцать мгновений весны» и эпизод со Штирлицем, который очень искусно подкидывал Шеленбергу свои мысли и делал всё, чтобы эти мысли стали Шеленберговскими. Конечно, это фильм, в производственной жизни такие хитроумные ходы ни к чему. Но смысл сказанного в том, что руководство должно прочувствовать необходимость выполнения работы до того, как она началась!
А достигается такое положение только четким планированием работы, согласованием ее с руководством, утверждением планов руководством и, соответственно, представлением обязательных отчетов о результатах.
И если вдруг руководство не согласилось с вашими предложениями о включении в план той или иной работы, так на то оно и руководство, чтобы определять целесообразность выполнения этой работы и соответственного расходования средств предприятия, в том числе на зарплату работников.
Итак, я вижу две проблемы, требующие скорейшего разрешения:
1. Отсутствие планирования на предприятии, по крайней мере, работы отдела кадров (и не говорите, что работу ИТР или управленческого персонала невозможно отнормировать и спланировать!).
2. Плохой контакт начальника отдела кадров с руководством. По крайней мере, начальнику отдела кадров не удается убедить руководство предприятия в необходимости и значимости выполняемой ныне работы.
 
Займитесь серьезным планированием  своей работы, пусть даже укрупненно. Положите планы на стол руководителю. И даже если он не станет их утверждать, у вас появится громадный плюс: вы всегда сможете заявить, что согласовали с руководством свою работу и теперь дисциплинированно ее исполняете.
Успеха!
Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика