9737
@ Подписаться
Сотни бизнес-методик. Тысячи кейсов. Обновления.

сегодня 10797 Подписчиков

Политика конфиденциальности Этот сайт использует cookies, чтобы повысить удобство его использования Вами Понятно

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
2005-03-30 18:56:37
Софья » Всем

Здравствуйте, Уважаемая Редакция!

Собираюсь внедрить новую методику начисления зарплаты, описанную в Ваших статьях, для менеджеров по продаже автодеталей (оптовая торговля). Планирую построить ее на коэффициентах по обороту, номенклатуре и количеству новых клиентов. Возник такой вопрос:

Имеет ли смысл вводить коэффициент динамики роста оборота или это будет "масло масляное" относительно коэффициента по обороту?

Заранее благодарна всем откликнувшимся.

Софья

2005-03-30 20:02:17
Ксения Ткалич » Софья

Уважаемая Софья,

 

Планирую построить ее на коэффициентах по обороту, номенклатуре и количеству новых клиентов.

Уточните, пожалуйста:

  • что Вы понимаете под "коэффициентом по номенклатуре", чтобы не было двусмысленности;
  • почему именно количеству новых клиентов (Вы собираетесь внедрить новую методику начисления зарплаты для менеджеров активных продаж (т.е. тех, кто занимается поиском новых Клитентов)?).

Возник такой вопрос: Имеет ли смысл вводить коэффициент динамики роста оборота или это будет "масло масляное" относительно коэффициента по обороту?

Софья, Вы хотите дополнительно вознаграждать своих сотрудников за увеличение оборота выше 100%?

Или Вы имеете в виду что-то иное?

Пояcните, пожалуйста.

 

С Уважением,

2005-03-31 00:22:26
Софья » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения!

Спасибо Вам за ответ.

Под коэффициентом по номенклатуре я понимаю отношение факта к эталону количества разных проданных позиций из ассортимента на складе.

По поводу новых клиентов, на данный момент менеджеры, которые обслуживают постоянных (уже пришедших к нам) клиентов занимаются и поиском новых. В будущем планируется добавить менеджеров для активных продах, тогда можно и коэффициенты разделить.

Что касается увеличения оборота, к примеру, планируется что за год оборот должен вырасти на 10%, то есть за месяц на 0,83%. Под коэффициентом динамики оборота понимается в данном случае отношение фактического ежемесячного % роста оборота к 0,83%.

Скорее всего, этот коэффициент - это усиление всех остальных коэффициентов, и может быть излишним, но хотелось бы услышать на этот счет мнение других.

Софья 

2005-03-31 10:39:15
Ксения Ткалич » Софья

Уважаемая Софья,

Мысль 1:

Под коэффициентом по номенклатуре я понимаю отношение факта к эталону количества разных проданных позиций из ассортимента на складе.

Попробую представить то, что я поняла из Вашего пояснения в виде формулы:
R по позиции А = ФАА; R по позиции А1 = ФА1А1; R по позиции N = ФNN
 
Если я ошибаюсь, поправьте меня. Далее уточните, пожалуйста:
  • каким образом (с помощью средней арифметической, перемножения, выставления веса, иное) Вы будете сводить все эти результативности вместе (в R общ.);
  • насколько точно Вы можете установить план по каждой позиции (не возникнет ли слишком частых ситуаций его слишком сильного перевыполнения?).

Мысль 2:

Сегодня, когда у Вас есть менеджеры, которые и обслуживают постоянных (уже пришедших к нам) клиентов, и занимаются поиском новых, какой коэффициент/ы Вы им поставите (R по клиентам; R по новым Клиентам; и то, и то; иное)?

 

Мысль 3:

Что касается увеличения оборота, к примеру, планируется что за год оборот должен вырасти...

Софья, когда компания развивающаяся, то лучше всего устанавливать ступенчато изменяющиеся эталоны.
 
Обратите внимание: НЕ менять эталоны (в этом месяце один; в следующем другой), а именно поэтапно давать задания-планы, которые в итоге (к концу года; через 2-3 года) приведут нас к эталону.
 
Мысль 4:

вырасти на 10%, то есть за месяц на 0,83%.

Софья, это не настолько значительный рост, чтобы устанавливать по нему отдельный коэффициент.
 
Я бы предложила Вам в данном случае либо ввести:
  • ежеквартальные (вряд ли ежемесячные) поэтапные задания-планы, как описано выше;
  • либо дополнительную квартальную премию. Это такой бонус "за стабильную работу (когда показатели работы сотрудника в каждом месяце кваратла находятся выше определенного значения)". У Вас же это может быть, например, бонус "за стабильное перевыполнение плана на N% (=0,83%) в каждом месяце квартала" (так, если сотрудник в двух месяцах квартала перевыполнял план на 0,83% или больше %, но в третьем месяце не дотянул, то... он лишается квартального бонуса);
  • либо нелинейную зависимость премии при перевыполнении эталона (т.е., при R > 100%). Если сотрудник работает "хорошо" (его результативность находится в диапазоне 70%=< R < 90%) или "очень хорошо" (его результативность находится в диапазоне 90% =< R =< 100%), то он получит: Nсумма * R. Когда же он работает "отлично" (R > 100%), то он получит: N+1сумма * R (все условно: Вы можете дробить суммы дальше, можете изменить пороговые %-ты). Общий смысл заключается в том, что результативность работы сотрудника (в Вашем случае- это R по обороту) находится от разных величин.

С Уважением,

2005-03-31 12:08:03
Софья » Ксения Ткалич

Добрый день, Уважаемая Ксения.

каким образом (с помощью средней арифметической, перемножения, выставления веса, иное) Вы будете сводить все эти результативности вместе (в R общ.);

 

 - предполагаю, что лучше всего будет выставить веса и сложить их, то есть R (по позиции А) - оборот - 30%, R (по позиции А1) - номенклатура - 30%, R (по позиции N) - новые клиенты - 20%.

 

Ra*30%+Ra1*30%+Rn*20%=Rобщ.

 

По поводу точности плана буду опираться на статистику прошлых лет, но, конечно, 100% гарантии в верном прогнозе нет.

 

 Сегодня, когда у Вас есть менеджеры, которые и обслуживают постоянных (уже пришедших к нам) клиентов, и занимаются поиском новых, какой коэффициент/ы Вы им поставите (R по клиентам; R по новым Клиентам; и то, и то; иное)?

 - и то и то.

 

Сама идея поэтапных заданий эталонов мне понятна и приемлема. Просто существует большое желание не раздувать схему (изменение эталонов, премии при перевыполнении общего эталона), а предусмотреть все одновременно.

 

С уважением, Софья

2005-03-31 16:34:52
Ксения Ткалич » Софья

Уважаемая Софья,

 

 - предполагаю, что лучше всего будет выставить веса и сложить их, то есть R (по позиции А) - оборот - 30%, R (по позиции А1) - номенклатура - 30%, R (по позиции N) - новые клиенты - 20%.

Пока речь шла лишь о результативности по номенклатуре.
Она является общей по отношению к результативности по каждой позиции номенклатуры.
В моем примере А, А 1,..., N - это позиции номенклатуры, а НЕ показатели по обороту, числу Клиентов и т.д.
 
В свою очередь у результативности по номенклатуре тоже есть общая результативность, но мы пока о ней не говорим,
т.к. еще окончательно не определились с показателями, которые в нее входят.
 

Ra*30%+Ra1*30%+Rn*20%=Rобщ.

Софья, какие бы Вы не выставили веса по каждому показателю в сумме они должны составить 100% (а у Вас получается: 30%+30%+20%).
 

По поводу точности плана буду опираться на статистику прошлых лет, но, конечно, 100% гарантии в верном прогнозе нет.

Мой вопрос относился к наличию у Вас статистики для выставления эталона по каждой номенклатурной позиции, а НЕ в целом по обороту, числу Клиентов и т.д.
 

- и то и то.

Уточните, пожалуйста, есть ли у Вас необходимость в том, чтобы Ваши менеджеры (помимо нахождения новых Клиентов и поддержания активной базы по постоянным Клиентам) еще и "раскручивали" (в хорошем смысле слова) постоянных Клиентов на большее число сделок.
Или Ваш среднестатистический Клиент не делает больше одной покупки в месяц? 
 

Просто существует большое желание не раздувать схему ..., а предусмотреть все одновременно.

Если Вы введете предлагаемый Вами показатель, то именно в этом случае формула ОБЩЕЙ результативности раздуется.
 
Предлагаемый же мной, например, второй вариант решения полностью отвечает поставленной Вами задаче (стимулирование сотрудников к увеличению оборота), а также имеет два дополнительных преимущества.
 
Первое: сотрудник, чтобы получить дополнительное вознаграждение должен перевыполнить план не только в текущем месяце (как при Вашем решении), но и в двух других месяцах квартала.
Т.е. обеспечивается стабильность отличной работы/перевыполнения плана.
 
Второе: абсолютно не усложняет формулу ОБЩЕЙ результативности, т.к. вообще не имеет к ней отношения. 
Дополнительный квартальный бонус выплачивается помимо месячной премии.
Это просто N-ая сумма, которую сотрудник получит при определенных условиях, т.е. здесь даже формула излишня.
 
С Уважением,
2005-04-01 00:20:57
Софья » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения!

В моем примере А, А 1,..., N - это позиции номенклатуры, а НЕ показатели по обороту, числу Клиентов и т.д.
 
Простите, я действительно неправильно Вас поняла. По поводу номенклатуры я предполалагала не считать отдельно по каждой ассортиментной позиции, а сопоставить факт по общему проданному количеству деталей за месяц с эталоном (опять же общим).  Я поясню о чем идет речь. Мы торгуем автодеталями разных поставщиков с разными ценами на них, разным качеством и так далее. Чтобы стимулировать менеджеров продавать клиентам аналоги заказываемых ими деталей я и собираюсь ввести этот коэффициент, а не для того, чтобы стимулировать их исходя из продаж каждого конкретного наименования.

Есть другой путь, у нас есть такой показатель как % выполнения заказа каждого клиента, что в принципе отражает то же самое что и номенклатура в данном случае, но статистику по этому показателю вести гораздо труднее, да и не может он быть больше чем 100% от заказа, а по номенкатуре можно перевыполнить план, предложив клиенту что-то еще.

Ra*40%+Ra1*40%+Rn*20%=Rобщ - это была ошибка.

Уточните, пожалуйста, есть ли у Вас необходимость в том, чтобы Ваши менеджеры (помимо нахождения новых Клиентов и поддержания активной базы по постоянным Клиентам) еще и "раскручивали" (в хорошем смысле слова) постоянных Клиентов на большее число сделок.
Или Ваш среднестатистический Клиент не делает больше одной покупки в месяц? 
 
- на большее число покупок, наверное, нет. В основном, речь идет об увеличении оборота каждого клиента, появлении новых и максимальном выполнении заказов клиентов.
 
По поводу дополнительного ежеквартального бонуса согласна, что так будет проще и легче. Кроме того, можно объявить его дополнительным и менять базу для его начисления в зависимости от ситуации, что не приведет к недовольству по поводу частых смен эталонов.
 
С уважением, Софья
2005-04-05 17:05:23
Ксения Ткалич » Софья

Уважаемая Софья,

опишите, пожалуйста, что именно должен делать "хитрый менеджер" (в хорошем смысле этого слова), чтобы продавать клиентам аналоги заказываемых ими деталей.

 

Чтобы Ваш ответ был предельно конкретным, рекомендуется представить себя на месте этого "хитрого менеджера" (Какие бы действия Вы предприняли, чтобы ...?) и с этой позиции попытаться ответить.

С Уважением,

2005-04-15 16:29:01
Софья » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения,

будучи на месте этого менеджера, я бы стремилась обсуждать с клиентом заказ, выявляя почему, он предпочитает именно эту деталь именно этого производителя.

Пыталась бы объяснить клиенту (по возможности конечно), что тот аналог, который есть у нас на складе на данный момент ему подойдет.

Предоставляла бы клиенту доп. информацию о будущих поступлениях товара, технических характеристиках и принципиальных отличиях, чтобы он принял решение о покупке детали, которая есть на складе, так как, например, то, что хочет он поступит не скоро, аналогично по качеству...

В некоторых случаях сделала бы клиенту скидку, чтобы изменить разницу в цене и клиенту выгодно было бы взять то, что есть на складе.

и т.д.

Главное, я бы не молча обрабатывала заказ, а обсуждала бы его с клиентом.

С уважением, Софья

2005-04-21 12:14:33
Ксения Ткалич » Софья

Уважаемая Софья,

 

давайте, сначала определимся с технологией работы Ваших менеджеров, а затем перейдем непосредственно к заработной плате.

 

будучи на месте этого менеджера, я бы стремилась обсуждать с клиентом заказ, выявляя почему, он предпочитает именно эту деталь именно этого производителя.

Пыталась бы объяснить клиенту (по возможности конечно), что тот аналог, который есть у нас на складе на данный момент ему подойдет.

 

Ваши рассуждения более чем верны. Но лучше поступать следующим образом.

 
Необходимо заранее (еще до разговора с Клиентом) определить его предпочтения и пожелания, т.е. надо сделать предварительное действие.
Все предпочтения и пожелания, которые высказывают Клиенты на 80 - 90 % стандарты (в рамках каждой группы/сегмента Клиентов).  И нет необходимости изучать или спрашивать каждого отдельного Клиента, что ему нравится, а что нет; почему он покупает, а почему нет и т.д.
Узнав все это заранее (мы называем это стереотипами Клиентов), можно уже при обращении к Клиенту знать, что ему интересно и предлагать это, тем самым, попадая в его стереотип.
 
Очень полезно завести, так называемый, "желтый лист у телефона" (см. Прием 6. Желтый лист в статье С.В. Сычева и А.Б. Кавтревой "Догнать Америку по числу застрахованных").
 
Предоставляла бы клиенту доп. информацию о будущих поступлениях товара
Да + постоянный обзвон и напоминание Клиенту, что поступил новый товар, проводится акция, есть целевое предложение и т.д.
 

В некоторых случаях сделала бы клиенту скидку, чтобы изменить разницу в цене и клиенту выгодно было бы взять то, что есть на складе.

На основе чего Вы определяете какую скидку какому Клиенту дать?
"На глаз"?
На основе интуиции?
Есть ли у Вас формализованные (и прописанные) принципы определения размеров скидок, которыми пользуются менеджеры?
 

Главное, я бы не молча обрабатывала заказ, а обсуждала бы его с клиентом.

Софья, для этого надо подготовить для менеджеров "речевые модули", обучить их как "правильно" их произносить (спокойно и функционально, без лишних слов и пауз, без суеты, «трепета» и  «придыханий», без заискивания и в то же время без высокомерия в голосе – с нейтральной «деловой» интонацией) и ШТРАФОВАТЬ за их неупотребление.
 
Теперь о показателях. Мы остановились на следующих:
  • результативность по обороту,
  • результативность по числу новых Клиентов (от постоянных  Вы отказались: новые клиенты - 20%. Не возникнет ли ситуации, когда менеджер начнет выбирать кого обслужить: нового или постоянного Клиента?),
  • результативность по номенклатуре,
  • результативность по числу сделок (Вы от нее отказались: на большее число покупок, наверное, нет...)
Результативность по номенклатуре действительно можно учитывать так, как Вы предлагаете, но здесь нужно учесть следующий момент
 
Если у Вас в ассортименте есть позиции, которые продавать гораздо легче, менее трудоемко, чем другие, то именно такие позиции и будут продаваться менеджерами, именно такими позициями они и наберут план. 
 
Как правило, это позициии, которые стоят в N раз дешевле позиции со средней ценой.
Так как Вам необходимо, чтобы менеджер не выбирал, а предлагал любую ассортиментную позицию (из тех, которые, естественно, можно предложить к продаваемому товару), то можно ввести веса для различных (по стоимости или трудоемкости продажи) ассортиментных позиций или групп позиций.
 
Что касается дополнительных предложений Клиенту, то, на мой взгляд, здесь тоже не обойтись без "речевых модулей" и заранее прописанных "готовых решений", где указывается что с чем продается (т.е. какие еще товары к покупаемому нужно предложить. И если не предлагашь, то опять же автоматически ШТРАФУЕШЬСЯ).
 
Менеджеры часто не предлагают товар не потому, что им "в лом" (хотя и такое не редкость), а потому, что:
  • им неудобно "навязываться" Клиенту,
  • они боятся услышать отказ или даже грубость в ответ,
  • они не знают как "правильно" сделать дополнительное предложение
  • и т.п.
С Уважением,
2005-04-22 10:31:49
Софья » Ксения Ткалич

Уважаемая, Ксения.

Вот и подошла я к самому сложному для меня во всей задаче смены модели зарплаты. Оказывается, нужно не просто формулу внедрить, а еще и подготовить кучу инструкционного материала для начала! И вообще перестроить работу менеджеров.

Даже не знаю с какого конца к этому подступать.

Дело в том, что все нормы работы у нас в устной форме, что конечно же, усложняет момент контроля. Да и насчет скидок, Ксения, вы правы - на глаз...

С уважением, Софья

2005-04-22 17:59:32
Ксения Ткалич » Софья

Уважаемая Софья,

 

Оказывается, нужно не просто формулу внедрить, а еще и ...

я очень люблю ссылаться на А.Б. Кавтреву, которая, собственно говоря, и разработала ту систему оплаты труда, с которой мы с Вами начали свое обсуждение.
 
Так вот, Алевтина Борисовна при разработке любой модели заработной платы не устает повторять: "Зарплата - это своеобразная "заплатка" на отсутствующую в компании технологию работы".
 
Если бы технология работы в компании была идеальна, сама компания - идеальна и люди, работающие в ней, тоже - идеальны, то и "заплатку" ставить бы не пришлось. Но т.к. мы понимаем, что это не так или не совсем так, то нам приходится.
 
Тем не менее, мы знаем, что мы будем разрабатывать и внедрять технологии, методики, стандарты и т.п. и, таким образом, стремиться к вышеобозначенной идеальности.
 

В связи с этим, давайте, сейчас не будем страшно перевиживать насчет того, что необходимо подготовить кучу инструкционного материала для начала! И вообще перестроить работу менеджеров.

А попытаемся раздробить задачи, которые стоят перед нами.
 
При разрешении любой проблемы, противоречия всегда есть минизадача и максизадача.
И всегда рекомендуется начинать именно с мини. Что мы сейчас и сделаем.
 
 
Шаг 1. "Надоевшие ошибки".
 
Шаг 1.1. Соберите (т.е. пропишите) уже изрядно поднадоевшие Вам ошибки/промахи/недоработки и т.п. Ваших менеджеров (по отношению, в первую очередь, к Клиенту, а, во вторую - к Руководству),
 
Примечание: Не нужно стараться собрать все ошибки. Ограничьтесь пока сбором наболее:
  • частых (типовых) и
  • грубых, которые могут привести к ухудшению отношений, потере Клиента; большим затратам (денежным, временным) на их устранение.

Шаг 1.2. Ознакомьте сотрудников со списком и дайте время на его уяснение (месяц - два месяца).

В этот период можно:

  • Вариант 1: ПОКА НЕ штрафовать сотрудников, а только жестко администрить и каждый раз при обнаружении ошибок, указанных в списке, заставлять писать объяснительные, отчитывать и т.п.,
  • Вариант 2: ПОКА ввести условные штрафы, которые записываются на менеджера. И, например, если они достигают определенного уровня, то автоматически превращаются во вполне реальные,
  • Вариант 3 = Вариант 2 наоборот: ПОКА ввести условные "фирменные деньги", которые авансом выдаются менеджеру и, если ..., то начинают отбираться. Оставшиеся на руках" менеджера "фирменные деньги", опять же превращаются к зарплате в реальные, если их не меньше, чем N у.е.

Здесь может быть масса реализаций, но суть заключается в том, что это должна быть процедура, которая приучивает (, а не насаждает) менеджеров к тому, что необходимо работать не так, как им привычно, удобно, а как необходимо, лучше для компании.

 

Шаг 1.3. Введите систему штрафов. Это может быть, например, одна сумма штрафа за грубую ошибку, нарушение и другая - за очень грубую.

 

Шаг 1.4. Дополняйте свой список в ходе работы.

 

С Уважением,
2005-04-22 18:01:48
Ксения Ткалич » Софья

Уважаемая Софья,

 

Шаг 2.
насчет скидок, Ксения, вы правы - на глаз...
 
Шаг 2.1.  Даже при определении "на глаз", Вы, тем не менее, руководствуетесь у себе в голове неким "алгоритмом принятия решения".
 
Не даете же Вы Клиенту скидку за то, что у него глаза голубые или приятный баритон?
Вы, наверняка, оцениваете его по таким критериям, как:
  1. сумма/объем закупки (покупает на сумму более N тыс. руб. или более M позиций),
  2. длительность отношений (покупает более 2-х лет),
  3. важность Клиента (покупает немного (критерий № 1), но часто (более N раз в месяц) ИЛИ покупает всегда много (критерий № 1), но не в этот раз),
  4. иное.
Уверяю Вас, прописать его не займет много времени. А пользы будет несравнимо больше.
 
Если у вас с этим возникнут некоторые сложности, то попробуйте выполнить следующую эвристичную процедуру.
Представьте себе, что Вы принимаете на работу нового менеджера. Он никогда не работал на такой должности, не знает, какую скидку и кому давать.
 
Излагайте свою "инструкцию по предоставлению скидок" так, чтобы новичок, прочитав, мог ее легко, без дополнительных пояснений применить. Чем она будет меньше и инструментальнее (прописана по шагам, действиям, которые сотрудник должен выполнить), тем лучше.
 

все нормы работы у нас в устной форме, что, конечно же, усложняет момент контроля.

Помимо контроля одновременно затрудняется и работа менеджера (ему приходится самостоятельно принимать решения; при этом, на него накладывается определенная ответственность, которая, очень часто является неоправданной (это к вопросу об откатах)).
 
Чем совершеннее технолгия, тем:
  • больше понижаются требования, предъявляемые к квалификации сотрудника, а значит и к уровню его зарплаты;
  • меньше вероятность откатов;
  • более заменяемым становится сотрудник;
  • меньше сотрудник "шаманит", "уходит в квалификацию", тем самым, "замыливая" свою работу и ее результаты
  • и т.д.
Шаг 2.2. За нарушение инструкции (предоставление бОльшей скидки/непредоставление) снова штраф.
 
Шаг 2.3. Не допустите ситуации, когда инструкция:
  • так и останется на бумаге,
  • "посуществует" и "отомрет" (дополняйте ее; проверяйте на актуальность для Клиентов и приемлемость для компании).
 
Шаг 3. = Шагу 2, но по предоставлению условий рассрочки платежа.
 
 
С Уважением,
2005-04-22 18:03:42
Ксения Ткалич » Софья

Уважаемая Софья,

 

Шаг 4. "Речевые модули".
 
Шаг 4.1. Посмотрите, пожалуйста:
  1. здесь обсуждения аналоги, которые находятся на панели слева.
Шаг 4.2. Соберите (спросите у Ваших менеджеров и запишите) наиболее "сложные" вопросы и отказы Ваших (потенциальных) Клиентов ДОСЛОВНО.
 
Шаг 4.3. Составьте собственные речевые модули.
 
  • передается методика по составлению речевых модулей и методика по дальнейшему самостоятельному обучению своих сотрудников,
  • прописываются основные речевые модули (в т.ч. как делать "мультипредложение", т.е. дополнительные предложения товаров к покупаемому) по Вашей специфике,
  • отрабатываются навыки их применения 
  • и прилагается раздаточный материал по переданным методикам.

Шаг 4.4. Обучите менеджеров произносить их "качественно".

 

Шаг 4.5. Доведите их навыки до автоматизма, т.е., чтобы им было "некомфортно"/"неестественно" их НЕ произносить.

Это достигается с помощью ежемесячных тренингов и аттестаций после них.

 

Если Вы все еще не знаете, с какого конца к этому подступать, обращайтесь, спрашивайте. Ответим!

 
С Уважением,
2005-04-22 19:11:21
Ксения Ткалич » Софья

Уважаемая Софья,

 

также рекомендую Вам следующие материалы:

и обсуждение О штрафах в Категории Про стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только...

 

С Уважением,

2005-11-22 11:12:59
Софья » Ксения Ткалич

Уважаемая, Ксения.

Спасибо за ценную информацию.

Процесс перехода на новый метод начисленения зарплаты уже начали, но остаются все таки некоторые вопросы.

Почему-то получается, при перемножении 3-х или 4-х коэффициентов, а также при сложении их по весам, общее изменение суммы зарплаты незначительное, несмотря на значительное изменение общего коэффициента эффективности.

Можно ли просто найти среднее арифметическое среди 3-х, 4-х коэффициентов для вычисления общего коэффициента эффективности?

Заранее благодарна за ответ

2005-11-23 14:38:43
Ксения Ткалич » Софья

Уважаемая Софья,

Почему-то получается, при перемножении 3-х или 4-х коэффициентов, а также при сложении их по весам, общее изменение суммы зарплаты незначительное, несмотря на значительное изменение общего коэффициента эффективности.

...найти среднее арифметическое среди 3-х, 4-х коэффициентов для вычисления общего коэффициента эффективности?

 

Уточните, пожалуйста, какую задачу Вы решаете: 

  • чтобы общее изменение суммы зарплаты сотрудника коррелировалось с изменением общего коэффициента эффективности компании в целом

или

  • чтобы общее изменение суммы зарплаты сотрудника коррелировалось с изменением общего коэффициента эффективности сотрудника (т.е. с изменением общей результативности всех критериев работы данного сотрудника)

Уточните и продолжим.

==============================

P.S. Уважаемая Софья, не можем не пригласить Вас на стажировку  "Разработка эффективных систем оплаты труда", где Вы сможете НЕ только получить ответы на все интересующие Вас вопросы, но и:

  1. разобрать огромное число наиболее характерных "зарплатных" задач. 
  2. решить задачи, связанные с заработными платами (в том, числе и те, которые иногда считаются нерешаемыми и обычно "заметаются под ковер").
  3. провести с помощью Алевтины Борисовны Кавтревой экспресс-диагностику существующей в Вашей компании системы стимулирования сотрудников на предмет соответствия моделей заработных плат выполняемым функциями.
  4. разработать с помощью Алевтины Борисовны Кавтревой модели оплаты для сотрудников своей компании.
  5. ознакомиться с готовыми моделями зработных плат (сделанными "под ключ") для более чем трех десятков должностей.
  6. в итоге - увезти с собой:
  • приемы, позволяющие определить загруженность работника,
  • критерии результативности работы сотрудников,
  • перечни типовых ошибок,
  • процедуры предотвращения ошибок и нарушений,
  • штрафные и премиальные технологии
  • и многое другое.

С Уважением,

Уважаемые Коллеги!

Если Вам нравится наш Форум, Вы можете поддержать его, отправив любую сумму (тогда выберите опцию "Спасибо за Форум").

Вы также можете поддержать конкретное обсуждение и получить гарантированный ответ от наших специалистов (тогда выберите опцию "Прошу эксперта ответить в этой теме").
Задайте Ваш вопрос здесь.

Большое Спасибо!


Яндекс.Метрика