На сайте ведутся работы Разработка системы зарплаты на основе коэффициентов эффективной результативности | Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только... | Бизнес-форум TRIZ-RI
9737
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ
Все категории » Про мотивацию персонала, стимулирование, зарплаты, стандарты, премии и не только... » Про зарплаты менеджеров по продажам, о структуре отделов продаж и не только...

Разработка системы зарплаты на основе коэффициентов эффективной результативности

Ваши данные (просмотреть)
в избранные темы
Политика конфиденциальности

Обсуждения-аналоги

Скрыть / Показать Сортировать по дате
Создать аналогичное обсуждение...

Авторы

Скрыть / Показать
2005-03-06 18:47:41
Владимир Сергеев » Всем

Добрый день, уважаемая редакция!

Поздравляем Ваших замечательных женщин с праздником 8 марта. Желаем Вам успехов и счастья, во всем!

    Наша компания занимается поставками торгового оборудования и офисной мебели. После посещения Вашего сайта, мы в компании внедрили систему оплаты на основе Ваших статей, с оценкой работы персонала по коэфициентам результативности. Мы даже посещали семинары г-на Сосновый Д. г.Москва для более полного уяснения новинки. Все замечательно, кроме некоторых особых случаев:

     1.Необходимо достаточно точно планировать объемы продаж и доходность продаж (у нас используются эти 2 коэфициента для менеджеров по продажам), иначе менеджеры скорее всего не получат премий или компания будет платить премии не достигая нужных результатов (в случае умышленного занижения плановых показателей для менеджеров). Вероятно, это проблема внутренняя, но может быть есть какие-то рекомендации применительно к такой системе оплаты труда?

    2.Вопрос второй: Как быть, если компания выигрывает тендер на поставку товаров (для нужд крупной организации) в течении года на сумму сравнимую с годовым планом продаж по компании. Разумеется мы не могли эти суммы заложить в план для менеджера, т.к. не предполагали, что выиграем. Получается менеджер может далее "рубить капусту" просто так? Если на сумму тендера увеличить план, то негатива не избежать. Частный случай: в течении месяца мы вдруг выигрываем конкурс на оснащение магазина самообслуживания. Такие конкурсы проводятся от 0 до 3 раз в квартал. Сумма сделки также сравнима с месячным планом продаж менеджера.

Подскажите пожалуйста, где можно прочесть про такие тонкости при планировании показателей для расчета зарплаты?

Владимир.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-03-07 12:00:50
Редакция » Владимир Сергеев

Уважаемый Владимир! Спасибо за поздравления!

...Мы даже посещали семинары г-на Сосновый Д. г.Москва для более полного уяснения новинки...

 

Мы не знаем кто такой "г-н Сосновый Д. г. Москва". Мы рекомендуем Вам "для полного уяснения новинки" общаться с первоисточниками.

 

Это по запрашиваемой Вами теме:

 

1. Семинар "Задачи управления сотрудниками. Техника решения". Авторы и ведущие С.В.Сычев, А.Б. Кавтрева.

2. Семинар "Методика разработки эффективных систем оплаты труда". Автор и ведущая А.Б. Кавтрева.

3. Бизнес-стажировка "Разработка эффективных систем оплаты труда". Автор и ведущая А.Б. Кавтрева.

 

На Ваши вопросы 1 и 2 ответим в следующих сообщениях.

 

Успеха,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-03-07 23:22:27
Владимир Сергеев » Редакция

Здравствуйте, уважаемая редакция!

Не думал, что Вы работаете в праздники.

Если я правильно понял, то бизнес-стажировка однодневная? Мне кажется, что это трудно усвоить за столь короткое время.

Полазив 6.03.05 на форуме, я нашел, как мне кажется ответы на свои вопросы.

Нам нужно вести результативность по марже (наценке), с прописанием условий предоставления скидок, и по количеству сделок (оговорив, что понимается под сделкой). А базовую часть поставить в зависимость от кол-ва контактов (не звонков, а именно контактов с отв. лицами), посещений клиентов (вопрос: в прцессе обхода или при выезде на переговоры, по предварительной договоренности, или и то и другое?), а также от выполнения текущих планов работ на месяц (полноты и своевремнности) и отсутствия штрафов. В своей работе мы используем CRM-программу Sales Expert. Удобно все контролировать. Мы сделали все правильно?

Владимир.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-03-09 09:27:28
Редакция » Владимир Сергеев

Уважаемый Владимир!

Если я правильно понял, то бизнес-стажировка однодневная? Мне кажется, что это трудно усвоить за столь короткое время.

 

1. Вы не правильно поняли. Бизнес-стажировка 3-х дневная и на нее продается не более 9 билетов.

 

Таким образом, 3 дня именно Вашей компанией занимаются очень активно.

 

2. Касательно Вашего решения, чуть позже напишем подробнее. Но пока (сходу) беспокоит "результативность по марже" для менеджеров. Если менеджеры устанавливают наценки - это плохо.

 

Успеха,

 

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-03-10 22:15:00
Владимир Сергеев » Редакция

Здравствуйте, уважаемая редакция!

"Но пока (сходу) беспокоит "результативность по марже" для менеджеров. Если менеджеры устанавливают наценки - это плохо"

    Почему?

  Точнее, мы им предоставляем возможность делать скидки в определенном диапазоне. Можно сказать, что это одно и тоже (регулируется наценка), можно сказать и нет (менеджеры не знают входных цен, хотя, при желании можно и узнать).

    В чем разница установления результативности по марже и по обороту?

    Владимир.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-03-11 09:59:11
Редакция » Владимир Сергеев

Добрый день!

"Но пока (сходу) беспокоит "результативность по марже" для менеджеров. Если менеджеры устанавливают наценки - это плохо"

Почему? Точнее, мы им предоставляем возможность делать скидки в определенном диапазоне. Можно сказать, что это одно и тоже (регулируется наценка), можно сказать и нет (менеджеры не знают входных цен, хотя, при желании можно и узнать). В чем разница установления результативности по марже и по обороту?

Посмотрите здесь, мы ответили Вашему тезке именно на этот вопрос.

Спасибо,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-03-14 21:02:57
Владимир Сергеев » Редакция

Здравствуйте, уважаемая редакция!

Рекомендуемый материал посмотрел. Буду весьма признателен за дальнейший диалог.

Владимир.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-03-28 19:37:34
Эмилия » Владимир Сергеев

Уважаемый Владимир,

благодаря Вашему вопросу "В чем разница установления результативности по марже и по обороту?" и ответу Уважаемой Редакции я, наконец-то, разобралась в чем же разница. Спасибо.

Поэтому, я бы тоже была весьма признательна и Вам, и Редакции за дальнейший диалог.

С Уважением и надеждой на продолжение беседы.
Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]
2005-03-28 19:54:05
Ксения Ткалич » Владимир Сергеев

Добрый вечер, Владимир и Эмилия,

 

1. Необходимо достаточно точно планировать объемы продаж и доходность продаж... Вероятно, это проблема внутренняя, но может быть есть какие-то рекомендации применительно к такой системе оплаты труда?

 
Это проблема любого:
  1. стартующего бизнеса;
  2. бизнеса, выходящего на этап бурного развития;
  3. НЕтехнологичного бизнеса (т.е., когда нет четко прописанных технологий (стандартов, алгоритмов, процедур и т.п.) работы сотрудников).
Решение Вашей задачи возможно на двух уровнях: мини или макси-задачи (подробнее можно посмотреть совет А.Б. Кавтревой здесь).
  
Обратите внимание, что эталоны неверно привязывать к существующим результатам, которые зачастую являются изначально низкими.
 
Эталон должен быть привязан к максимальной точке результата, возможного в рамках данной ИЛИ новой технологии.
 
Кроме того, также некорректно задавать сотрудникам эталоны, а потом их повышать, т.к. это приводит к тому, что сотрудники начинают организованное саботирование увеличения результатов.
 
В связи с этим, необходимо:
  • составлять предварительные планы и устанавливать ступенчато изменяющиеся эталоны
ИЛИ
  • вводить эталоны для разных групп Клиентов (например, новых и существующих).

2. Вопрос второй: Как быть, если компания выигрывает тендер на поставку товаров... .

 
Уточните, пожалуйста, какие именно виды работ для организации, по которой компания выиграла тендер, выполняет менеджер?
 
За ЧТО, собственно говоря, мы будем ему платить?
 

Нам нужно вести результативность по марже (наценке), с прописанием условий предоставления скидок,

Об этом Вам писала Редакция.

 

и по количеству сделок (оговорив, что понимается под сделкой).

Можно добавить еще число Клиентов, т.к. помимо "раскручивания" Клиента на увеличение числа покупок (сделок) еще важно поддерживать обширную (и активную) Клиентскую базу.
 

А базовую часть поставить в зависимость от … посещений клиентов (вопрос: в процессе обхода или при выезде на переговоры, по предварительной договоренности, или и то и другое?).

И то, и другое, т.к. принципиальной разницы здесь нет.
 
С Уважением.
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-04-02 22:08:41
Владимир Сергеев » Ксения Ткалич

Здравствуйте Ксения и Эмилия!

    Спасибо, что вы приняли участие в дискусии. Отвечу на вопросы Ксении.

    Наша компания в бизнесе уже 5 лет, и возможно действительно он нетехнологичен, хотя технологии в общем объяснены менеджерам по продажам. Есть разделение труда: телемаркетинг, дизайнеры с конструкторами, бухгалтер-оператор разгружают менеджеров. План продаж прописан на год вперед. Однако реальное показатели - "то густо, о пусто". То есть проекты, то их нет.

    В тендерах, которые мы выигрываем, участие менеджера сводится к вспомогательной: получить конкурсную документацию, оформить договора, оформить правильно коммерческое предложение, отнести документы и т.д. Но как объяснить менеджеру, что эти продажи не идут ему в зачет? Это  же его клиент.

    Что значит активная клиентская база? Если, это клиенты которые совершают сделки в текущем периоде, то это не для нас(оборудование и мебель покупают редко, чаще всего 1 раз в год).

    С тем, что бы скидки были прописаны, я полностью согласен. Но как быть в нашем случае, когда идут проектные продажи, где приходится применять индивидуальные скидки в зависимости от состава участников тендеров (иногда он неизвестен и всплывают "темные лошадки") или от размера "откатов" , от необходимости скидывать лишние товарные запасы или выбирать необходимые объемы от поставщика? Товар обычно идентичен по свойствам у конкурентов. Прописанные скидки могут стать известны конкурентам и они будут знать заранее наши предложения по цене и могут предложить чуть ниже, чтобы выиграть тендер. Работать по минимуму опасно, т.к. низкая маржа не всегда может быть компенсированы увеличением оборота, что приведет к остановке роста компании.

Спасибо за внимание.

Владимир.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-04-04 10:41:02
Ксения Ткалич » Владимир Сергеев

Добрый День, Владимир,

План продаж прописан на год вперед. Однако реальное показатели - "то густо, то пусто". То есть проекты, то их нет.

опишите, пожалуйста, действия менеджеров, которыми они реально могут повлиять на продажи.

В тендерах, которые мы выигрываем, участие менеджера сводится к вспомогательной:

  • получить конкурсную документацию,
  • оформить договора,
  • оформить правильно коммерческое предложение,
  • отнести документы
  • и т.д.

укажите, пожалуйста, какие из перечисленных функций НЕ являются ОПЕРАТОРСКИМИ или КУРЬЕРСКИМИ.

Но как быть в нашем случае, когда идут проектные продажи, где приходится применять индивидуальные скидки в зависимости от...

уточните, пожалуйста, как часто у Вас происходят проектные продажи и что под ними понимается.

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-04-17 12:46:30
Сергеев Владимир » Ксения Ткалич
>>

Здравствуйте, Ксения!

Спасибо за продолжение дискуссии.

>>

опишите, пожалуйста, действия менеджеров, которыми они реально могут повлиять на продажи.

>>

Менеджеры могут повлиять на продажи следующими способами:

1. Расширение клиентской базы путем поиска через различные справочники, СМИ (реклама), посещение новостроек (выявление собственников).

2. Более активная работа с клиентами (чаще звонки и встречи с потенциальными клиентами).

3. Знание преимуществ нашей компании и товара.

4. Лучшее владение техникой продаж.

>>

В тендерах, которые мы выигрываем, участие менеджера сводится к вспомогательной:

>>
  • получить конкурсную документацию...
>>

Спасибо. Я получил ответ на вопрос.

>>

Но как быть в нашем случае, когда идут проектные продажи, где приходится применять индивидуальные скидки в зависимости от...

>>

уточните, пожалуйста, как часто у Вас происходят проектные продажи и что под ними понимается.

>>

"То густо, то пусто" - я имел ввиду колебания продаж от 60 до 150% плана (по выручке). "Проектные продажи" - мы под ними понимаем оптовые продажи, т.е. когда клиент покупает оборудование или мебель не поштучно (розница), а комплексно для магазина, отдела или кабинета. Таких продаж примерно от 10 до 20, стоимостью от 30 до 1000 тыс.руб.

>>

Скажите, а где можно прочитать про коэффициенты эффективности для руководителя отдела продаж?

С уважением Владимир.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-04-21 09:45:01
Ксения Ткалич » Сергеев Владимир
Уважаемый Владимир,
 
давайте по порядку.
 

Менеджеры могут повлиять на продажи следующими способами:

1. Расширение клиентской базы путем поиска через различные справочники, СМИ (реклама), посещение новостроек (выявление собственников).

 
Уточните, пожалуйста, есть ли у Вас разделение менеджеров на тех, кто занимается обслуживанием текущих Клиентов, и тех, кто ищет новых?
Или у Вас один и тот же менедежер занимается и первым, и вторым? Каким образом тогда он выбирает чем ему заниматься в конкретный момент времени?
 

Цитата 1: Что значит активная клиентская база? Если, это клиенты которые совершают сделки в текущем периоде, то это не для нас(оборудование и мебель покупают редко, чаще всего 1 раз в год).

Цитата 2: 2. Более активная работа с клиентами (чаще звонки и встречи с потенциальными клиентами).

Поясните, пожалуйста, какая из двух вышеприведенных цитат правильная.
 

3. Знание преимуществ нашей компании и товара.

4. Лучшее владение техникой продаж.

Подскажите, пожалуйста, а есть ли у Ваших менеджеров готовые речевые модули для ответов на сложные, неудобные вопросы Клиентов и обучают ли их технике продаж.

 

"То густо, то пусто" - я имел ввиду колебания продаж от 60 до 150% плана (по выручке). "Проектные продажи" - мы под ними понимаем оптовые продажи, т.е. когда клиент покупает оборудование или мебель не поштучно (розница), а комплексно для магазина, отдела или кабинета. Таких продаж примерно от 10 до 20, стоимостью от 30 до 1000 тыс.руб.

Отличается ли по технологии обслуживания работа с Клиентами по "проектным продажам" (их можно для простоты назвать VIP) и с остальными Клиентами, совершающими разовые покупки?
Делятся ли у Вас менеджеры по этому признаку или этого сделать невозможно по каким-либо причинам?
 

Скажите, а где можно прочитать про коэффициенты эффективности для руководителя отдела продаж?

Уважаемый Владимир, давайте сначала разберемся с менеджерами, а затем приступим и к их Руководителю.
Как правило, лучше сначала понять, что именно должен контролировать Руководитель, а потом уже говорить о его зарплате.
 
С Уважением,
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-05-10 20:06:17
Сергеев Владимир » Ксения Ткалич
>>
Здравствуте, Ксения!
Спасибо за продолжение диалога. Честно говоря, есть боязнь, что он может прерваться, в силу того, что диалог больше похож на бесплатные консультации, а это редкость.
Отвечаю на вопросы:
 
Действительно, менеджеры у нас занимаются и поиском новых клиентов и обслуживанием текущих проектов/клиентов. Хотя у нас есть 1 человек, который занимается телемаркетингом, но мы его используем для обработки справочников (поиск незарегистрированных клиентов в нашей базе, первичный контакт с ними), тематические (спецпредложения по товарам и группам клиентов) обзвоны.
  Что делать в текущий момент, менеджер выбирает сам, исходя из:
  1. Выходящих напоминаний о запланированных делах в специализированной программе,
  2. Имеющихся проектов в работе,
  3. Планов работ Отдела продаж в текущем периоде.

 

 По моему, цитата 1 и цитата 2 не исключают друг друга. Активная клиентская база - это или клиенты совершающие сделки в текущем периоде или те с кем мы активно общаемся в текущем периоде? Второе трудно поставить в план.

>>

Подскажите, пожалуйста, а есть ли у Ваших менеджеров готовые речевые модули для ответов на сложные, неудобные вопросы Клиентов и обучают ли их технике продаж.

>>
 К сожалению нет. У нас в городе нет тренеров, обучащих технике продаж. Этим планирую заниматься сам, как это делается на многих фирмах у нас.

>>

Отличается ли по технологии обслуживания работа с Клиентами по "проектным продажам" (их можно для простоты назвать VIP) и с остальными Клиентами, совершающими разовые покупки?
Делятся ли у Вас менеджеры по этому признаку или этого сделать невозможно по каким-либо причинам?
 
Если имеется в виду разделение на розничные и "проектные" (комплесные) продажи - то да, менеджеры и соответственно технологии в этом случае разные.

 

С уважением, Владимир.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-05-18 14:21:50
Ксения Ткалич » Сергеев Владимир

Уважаемый Владимир,

Предлагаю Вам следующие критерии результативности для:
 
1. менеджера, занимающегося поиском новых Клиентов:
  • Результативность по контактам (по числу звонков/встреч)
  • Результативность по числу новых Клиентов
  • Результативность по обороту
2. менеджеров, занимающихся обслуживанием Клиентов (как розничных, так и "проектных"):
  • Результативность по числу актуальных (постоянных) Клиентов
  • Результативность по числу продаж
  • Результативность по обороту
Естественно, план у "розничников" будет по числу Клиентов - выше, обороту - ниже, чем у "проектников".
 
Жду Ваших вопросов и комментариев.
 
С Уважением,
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-05-22 19:14:13
Сергеев Владимир » Ксения Ткалич

Уважаемая Ксения,

    Если я правильно понял, то работа менеджера занимающегося поиском новых клиентов, должна оцениваться по 3-м критериям. Это правильно?

    А по каким показателям оценивать работу руководителя отдела продаж?

 С уважением Владимр.
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-05-27 15:39:21
Ксения Ткалич » Сергеев Владимир

Уважаемый Владимир,

ответьте, пожалуйста, на следующие вопросы:

 

    1. Есть ли у Вас рассрочка платежа? И если "да", то насколько актуальна для Вас проблема задержки платежей?

 

    2. Входит ли в функции руководитедя отдела продаж нахождение решений:

          - маркетингово-сбытовых (например, по распродаже неликвидов, сверхнормативных запасов),

          - рекламных,

          - торговых (например, по нахождению новых способов продажи)?

 

      3. Есть ли задача у руководителя отдела продаж экономить расходы отдела?

 

      4. Влияет ли руководитель отдела продаж на то, какие/в каких объемах товары закупаются компанией?

 

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-05-30 22:19:00
Сергеев Владимир » Ксения Ткалич

Здравствуйте, Ксения!

1. При продажах мы даем клиентам отсрочку платежа в размере 20-30% от суммы сделки. Задержка платежа для нас актуальна, но не критично.

2. За руководителя отдела продаж закрепелены обязанности по

- снижению сверхнормативных запасов и размера неликвидов,

- проведение установленных мероприятий по продвижению нашей подукции (Директ-майл, обход новостроек и т.д.), но не нахождение новых рекламных решений и методов продаж, т.к. они уже определены. Если и появляются новые решения, то с представления директора. 

3. Задач по экономии расходов отдела продаж в обязанностях нет.

4. Объем закупок определяется соответствующим отделом, на основе статистики предыдущих периодов и планов продаж (по заявкам менеджеров отдела продаж) на ближайшие 10-14 дней. Но он утверждается руководителем отдела продаж.

С уважением. Владимир.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2005-06-16 13:17:56
Ксения Ткалич » Сергеев Владимир
Уважаемый Владимир,
 

Если я правильно понял, то работа менеджера занимающегося поиском новых клиентов, должна оцениваться по 3-м критериям. Это правильно?

 
Да, кстати, Вы не интересуетесь, каким образом "связывать" эти показатели. 
Вы уже определились с наиболее подходящим для Вас вариантом?
 
Работу руководителя отдела продаж я бы предложила оценивать Вам по следующим ТОРГОВЫМ показателям:
  • результативность по разморозке,
которая с одной стороны стимулирует руководителя отдела продаж не предлагать рекламных и сбытовых решений, которые замораживают избыточный объем денег в товаре, создают сверхнормативные, неликвидные запасы,
 
а с другой - не позволяет специалисту свести склад на «нет», торговать без склада (т.к. это может привести к упущенной выгоде, связанной с отказом Клиента от покупки из-за необходимости ждать привоз товара и «вынудит» компанию повысить частоту поставок (что не всегда оправданно из-за увеличения накладных расходов)).
 
Поэтому имеет смысл рассчитать оптимальный объем денежных средств для поддержания достаточных складских запасов, который будет эталонным. А относительно него (эталона) выстроить шкалу. Смысл которой таков, что чем больше/меньше склад (в руб.) относительно эталонного значения, тем хуже результативность по разморозке.
  • результативность по оборачиваемости,

также как и при результативности по разморозке выводится эталонное значение оборачиваемости и относительно него выстраивается шкала понижения результатвности в случае увеличения/уменьшения оборачиваемости.

Кстати, Вы можете ознакомиться вот с такой реализацией данного решения А.Б. Кавтревой.

Причем, следует учитывать, что оборачиваемость расчитывается по формуле:

Оборачиваемость = Реализация в закупочных ценах / максимальный складской остаток,

а НЕ по формуле:

Оборачиваемость = Реализация в закупочных ценах / средний складской остаток

Почему - см.: здесь.

  • результативность по числу продаж (=Факт/Эталон),
  • результативность по обороту (=Факт/Эталон),
  • (можно вводит/можно нет) результативность по поступлению денежных средств,
которая представляет собой соотношение результативности по обороту (по поступившей выручке за товары) и просроченной дебиторской задолженности.
 
Для расчета данного показателя составляется таблица, где в качестве эталонного значения устанавливается определенное соотношение результативности по обороту и просроченной дебиторской задолженности.
 
Чем меньше результативность по обороту и/или больше просроченная дебиторская задолженность относительно эталонного значения, тем хуже результативность по поступлению денежных средств. И наоборот.
 
 
Владимир, уточните, пожалуйста,
 
а) есть ли у руководителя отдела продаж такие задачи, как:
  • "отчеты от сотрудников сдаться систематически "забываются", "не успеваются",
  • "ошибки, проговоренные сто раз допускаются в 101".
б) не возникает ли таких ситуаций непосредственно у руководитля отдела продаж (по отношению к его руководителю)?
 
С Уважением,
Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-14 15:00:38
Наталья » Ксения Ткалич

День добрый !

Можно ли продолжить эту тему? Меня интересует как увязать вместе 3 показателя результативности для менеджера по поиску новых клиентов.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-14 15:50:27
Ксения Ткалич » Наталья

Уважаемая Наталья,

Меня интересует как увязать вместе 3 показателя результативности для менеджера по поиску новых клиентов.

 

Итак, мы определились, что у менеджера активных продаж есть следующие критерия результативности:

  1. результат-ть по контактам (по числу звонков/встреч)
  2. результат-ть по числу новых Клиентов
  3. результат-ть по обороту

Есть несколько арифметических действий, позволяющих сводить в одну общую результат-ть несколько разных показателей.

 

Но верно ли будет смешивать такие разные критерии результат-ти?

 

Ведь, можно сказать, например, что результат-ть по числу новых Клиентов и обороту - это торговые показатели (Примечание: выполнение данных показателей зависит, как от самого менеджера, так и от внешних обстоятельств).

 

А результат-ть по контактам, скорее, дисциплинирующий показатель, заставляющий сотрудника, работая согласно заданной технологии, выполнять установленное число звонков и визитов (Примечание: ничто не мешает менеджеру этот показатель не выполнить).

 

Поэтому, решением может быть в отделении этих показателей в разные переменные части:

  • переменная часть 1 за контакты
  • переменная часть 2 за торговые показатели

Какие возможны "правильные" способы сведение результ-тей в одну общую Вы можете подробно посмотреть в статье "Плюсы и минусы умножения". 

 

Кроме того, в Пакете документов и методик для любой торговой Компании ANY-TRADE есть уже готовая модель заработной платы менеджера активных продаж (а также сотрудников еще 46 должностей).

 

В данной модели оплаты труда есть не только перечисленные критерии, но также:

  • формализованные и описанные типовые ошибки / нарушения, которые автоматически привязаны к зарплате;
  • график выпонения работ / сдачи документов, нарушение которого влечет за собой (также автоматическое) снижение результат-ти по срокам

С Уважением,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]
2007-05-16 18:00:23
Наталья » Ксения Ткалич

Большое спасибо за ответ.

С этим все более-менее понятно. Подскажите, пожалуйста, как мне разобраться с другой проблемой.

дело в том, что я пытаюсь разработать адекватную систему оплаты труда маркетолога на нашем малом предприятии. И активный поиск клиентов с заключением договоров - это только часть его (маркетолога ) работы. так сказать, тактическая. Кроме этого есть еще стратегическая работа ( обеспечение рекламными материалами ,контакты с прессой, наполнение сайта) и креативная ( разработка рекламных акций, написание пресс-релизов и пр.) Как учесть эти составляющие?

заранее благодарю.

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]


Яндекс.Метрика