Уважаемый Шамиль!
…все прошлые показатели работы не могут браться за эталон, т.к. эти показатели были установлены стихийно, и не факт что были достигнуты при полной загрузке операторов.
Дело не только в полной или неполной загрузке, но еще и в той степени расслабленности, с которой привыкли работать сотрудники.
Стоит ли включать в план по актуальным клиентам розничных покупателей (если есть их контакты)? Либо стоит обойтись оптовиками и крупными оптовиками.
Показатель "актуальные/активные Клиенты" нужен для того, чтобы сотрудники актуализировали (возобновляли сделки) с постоянными покупателями, которые за ними закреплены. Не позволяли им ни одного месяца оставаться без покупки. Поэтому решать Вам – стоит ли такая задача в отношении розничных покупателей. Если покупки оптовых покупателей – в принципе не могут быть периодичными (в силу специфики товара), то показатель лишен смысла.
Вопрос 2. Из статьи Кавтревой Алевтины я понял, для определения эталона, нужно загрузить оператора на 100% что б понять сколько вообще он может сделать. Но, в торговле день на день не приходится, есть дни, когда у оператора много свободного времени, а есть - когда не успевает пообедать, занимается оформлением текущих клиентов. Способ, которым можно загрузить оператора я вижу 1. Давать задания на оперативках. Но ведь оператор может и не выполнить задание в силу чрезмерной загрузки это первое. Второе, показатель опять же будет не достоверным, так как загрузка плавающая, месяц текущих клиентов много, месяц нет. Третье, за невыполнение задания оператору грозит штраф.
Здесь важно не забыть следующее:
- Нормировать нужно при полной загрузке (при этом, чтобы вывести норму, не обязательно ее измерять в течение всего дня).
- "Эталонные" – это те результаты, которых нужно достигать при полной загрузке и желаемом темпе работы.
- Если загрузки нет, то план на смену будет не "эталонным", а "разбавленным" вынужденными простоями.
- Если Клиентов мало, то манипуляциями с планами задачу не решить. Надо увеличивать число Клиентов.
- В статье есть глава про 2 эталона, прочитайте, предполагаю, это Вам поможет.
2. Результативность по числу продаж
Мы используем вариант учета в товарных единицах. Выбор обусловлен тем, что у операторов есть возможность раздробить строки.
Вопрос 1. Тут вообще опереться не на что. По крайней мере, я не вижу вариантов.
Очень многие компании планируют (задают) целевое значение числа продаж в натуральных единицах, а отгрузка (выручка в рублях) является уже следствием. Планируя целевые значения по продаже товаров, то непременно бы продумали, как этих продаж достичь, тогда и Клиентов стало бы больше.
Этот показатель нужен и для того, чтобы к основным товарам продавцы предлагали дополнительные, а также с большим уважением относились к мелочевке и не забывали про товары по акциям.
Статистика продаж у Вас есть. Теперь проанализируйте товары, которые неважно продаются или не так, как должны были бы продаваться. Подумайте, что с ними можно сделать. В статье, кстати, описано хорошее решение про месячник продаж.
3. Результативность по отгрузке / выручке
Расчет прост как 2х2. Но, эталон тут должен быть максимально точен, цена ошибки - кровно заработанные рубли оператора-консультанта.
Вопрос 1. Как опять же загрузить операторов на 100%?
Этот вопрос нужно задать отделам закупки, рекламы и маркетинга, т.к. главная задача – привлечь Клиентов. Нет Клиентов - неважно какая зарплатная формула у оператора.
Если Вы говорите о загрузке оператора иными работами (как, если бы сотрудник работал в должности продавца на полставки), то можно поступить так: планируйте продажи в месяц не на 168 часов, а, например, на 84 (50% загрузки). Соответственно, первую часть зарплаты рассчитывайте по калькулятору продавца, а вторую – по калькулятору разнорабочего. И складывайте суммы в конце. Но здесь важно давать такие работы, которые в течение дня не привязаны к точному времени и такие, которые можно отложить во время появления Клиента. Проверять их выполнение можно еженедельно. Тогда и штрафов за невыполнение не возникнет.
Вопрос 2. Как быть с сезонность. У Алевтины было пару слов об этом. Насколько помню предлагалось снижать минимальный порог результативности. Но при неизменном эталоне З/П будет меняться.
Да, эталон опасно подстраивать под сезон. Эталон должен быть один на весь год. Пусть сотрудники получают в одни месяцы больше, в другие меньше. В статье есть масса рекомендаций, как справиться с сезонностью. А вот "подстраивать" эталоны под сезон не рекомендуется по следующим причинам:
- При разных эталонах, подстроенных под ситуацию, зарплата будет величиной постоянной (чего не будет при неизменном эталоне). Но, т.к. в "несезон" работы будет меньше, то и "любить" несезоны будут больше. Согласитесь, ситуация здоровой не будет.
- Сотрудники, обнаружив, что под них подстраиваются, быстро "поймают закономерность" (эталон изменяется в соответствии с их продажами: чем ниже продажи — тем ниже эталон) и сделают "соответствующие выводы".
- Ситуация будет складываться так, что все будут довольны всем: продающие подразделения — зарплатой, директор и маркетинговый отдел — отсутствием возмущений (и личным заработком). А чему тут радоваться?
- Через несколько месяцев сотрудники, забыв о том, что эталон в "несезон" снизили "для их блага", справедливо заметят, что в сезон они работают больше, а получают одинаково и что надо бы в период активности зарплату приподнять. Что при данных обстоятельствах некорректно.
- Т.к. "продающие" отделы разделяют, по сути дела, с предприятием ответственность за оборот и число продаж (т.е. получают вознаграждение по результатам этих показателей), то симметрично они должны участвовать в ответственности за отсутствие достижений. Иначе получается "полупроводниковость": за хорошие результаты — премируют, за плохие — тоже премируют (уменьшив эталоны). И зачем тогда нам "хорошие результаты" при таком раскладе?
- Когда сезонность поменяется, сотрудники, ожидающие спада, вряд ли будут рады "внезапному" всплеску продаж, т.к. планку поднимут с учетом родившегося сезона, а что будет в следующем году — неизвестно.
Спасибо,
СОГЛАСЕН С ОБРАБОТКОЙ ЛИЧНЫХ ДАННЫХ