Наткнулся на Ваш форум. Думаю, сможете помочь. У меня работает 2 менеджера. Один из них помимо продаж курирует филиал в соседнем городе. Недавно приобрел базу данных потенциальных клиентов в регионе. Возникает ситуация при которой менеджер не обременённый филиалом оказывается в преимущественном положении -он то сидит на месте и спокойно прозванивает потенциальных клиентов. Соответственно может сложится конфликтная ситуация, которой хотелось бы избежать. Работаю с предприятиями которых на регион не более 500. Разделить клиентов по потребляемым товарам не представляется возможным. Не отнимать же клиентов у одного менеджера и отдавать другому? Подскажите пожалуйста как поступить в подобной ситуации.

А один из менеджеров справится с 500-ми предприятиями?

С Уважением,

Уважаемый Алексей,

по пунктам:

1) Не отнимать же клиентов у одного менеджера и отдавать другому?

Что значит отнимать? Клиенты не принадлежат ни одному менеджеру, ни другому. Клиенты принадлежат фирме.

2) Разделить клиентов по потребляемым товарам не представляется возможным. И это замечательно, потому что так делать НЕ нужно.

3) Решение 1. один из менеджеров справится с 500-ми предприятиями!

Менеджеру задается эталон в 70 звонков в день. И тогда он справится и с бОльшим количеством. Проверено.

4) Решение 2. Если Вы все-таки решили разделить базу между двумя менеджерами, то Вам необходимо определиться с тем, какая будет технология обслуживания Клиентов. Стандартная ИЛИ уникальная (Все, что стандартно, должно требовать меньше времени, квалификации, усилий со стороны менеджера). 

Вариант А. Когда технология обслуживания одних Клиентов не отличается от технологии обслуживания других, то распределять Клиентов можно просто по алфавиту. Именно распределять, а не делить, т.е. не стоит "насмерть" прикреплять Клиентов к какому-то конкретному менеджеру (Ведь если Ваш менеджер вдруг решит уволиться, с ним могут "уволиться" и половина ВАШИХ Клиентов). Распределение Клиентов происходит путем выдачи заданий по обзвону (кому, когда, с каким предложением звонить).

Вариант Б. Когда технологии обслуживания различных Клиентов резко отличаются друг от друга, то и менеджеры распределяются соответственно (от технологии).

Так, процесс обслуживания VIP-Клиентов резко отличается от обслуживания потока мелких Клиентов. С VIP-Клиентами можно часто и подолгу встречаться, составлять уникальные договора и т.д. С потоком же мелких Клиентов нужна четко отработанная поточная технология и принципиально быстрое обслуживание. Совмещение обслуживания разных групп Клиентов грозит низкой производительностью.

С Уважением,

Спасибо за ответ Ксения.

Вариант В мне больше по душе. Но появилась ещё одна мысль. Не разделить ли пока клиентов территориально? Ведь один из менеджеров, как я уже говорил курирует филиал в соседнем городе.В филиале сажать менеджнера пока не планирую. Думаю на месте  продавца-кладовщика посадить девушку . А вот налаживание связей с новыми клиентами и работой со старыми пусть занимается менеджер.

3) Решение 1. один из менеджеров справится с 500-ми предприятиями!

Менеджеру задается эталон в 70 звонков в день. И тогда он справится и с бОльшим количеством. Проверено.

>>

Ну вопервых 500 предприятий это пока ещё не 500 клиентов.

И 70 звонков в день мне кажется много. У меня в день менеджер делает в среднем 18 звонков.Тем более эти звонки надо проанализировать и внести в CRM-базу.

Да и звонить мы стараемся клиенту не чаще одного раза в 2 месяца ( если клиенту пока ничего не нужно). Чаще звонить опасаемся - боимся показатся назойливыми.

С уважением Алексей Костин.

Добрый День!

Вы, наверное, имели в виду Вариант Б, т.к. "В" я не писала.

Территориально разделить Клиентов действительно можно, если технология обслуживания Клиентов одинакова.

Тем более. Для 500 Клиентов на постоянном обслуживании Вам бы двух менеджеров, скорее всего, не хватило, а для 500 потенциальных Клиентов - вполне.

И 70 звонков в день мне кажется много. У меня в день менеджер делает в среднем 18 звонков.

Это заниженный эталон. Вам необходимо пронормировать работу менеджеров. Вопрос: У Вас есть готовые "речевые модули" (типовые ответы на сложные вопросы, возражения, нарекания Клиентов), которыми пользуются Ваши менеджеры?

Тем более эти звонки надо проанализировать и внести в CRM-базу.

В том числе и по этой причине Ваш менеджер делает лишь 18 звонков. Необходимо отделить квалифицированные функции от неквалифицированных. Один составляет списки источников информации для поиска новых Клиентов, второй звонит, третий вносит информацию в Базу Данных, четвертый оформляет документы, пятый анализирует качество обработки контактов и т.п.

В результате: выполняемые функции становятся однородными (по квалификации), администрирование - “прозрачным”, отпадает необходимость в постоянном “переключении” с одной работы на другую (производительность повышается, число ошибок сокращается).

Назойливыми бывают ухажеры:) Прямые продажи (по телефону)- это здоровый бизнес процесс. Да, действительно нужно задавать временной интервал между звонками. Но все зависит от Вас. Если у Вас каждый день есть новое интересное предложение для Клиента, то почему бы и не звонить каждый день к “чаю”? Вам необходимо выявить "типовые корзины" (что с чем покупается) и предлагать Клиентам уже “готовые решения”.

P.S. Чтобы не возникало ситуации, при которой менеджер не обременённый филиалом оказывался бы в преимущественном положении (он то сидит на месте и спокойно прозванивает потенциальных клиентов),

необходимо:

1. прописать все работы менеджера, связанные с курированием филиала.
2. пронормировать их и определить насколько он загружен такой работой в день.
3. исходя из оставшегося свободного времени, задать ему эталоны по звонкам, визитам.

С Уважением,

Уважаемый Алексей!

Обратите внимание на эти материалы:

Успеха,

Здравствуйте.

Извините пожалуйста за опечатку. Я имел ввиду "Б".

>>

Это заниженный эталон. Вам необходимо пронормировать работу менеджеров. Вопрос: У Вас есть готовые "речевые модули" (типовые ответы на сложные вопросы, возражения, нарекания Клиентов), которыми пользуются Ваши менеджеры?

>>

Сколько стоит тренинг? :)

>>

В том числе и по этой причине Ваш менеджер делает лишь 18 звонков. Необходимо отделить квалифицированные функции от неквалифицированных. Один составляет списки источников информации для поиска новых Клиентов, второй звонит, третий вносит информацию в Базу Данных, четвертый оформляет документы, пятый анализирует качество обработки контактов и т.п. В результате: выполняемые функции становятся однородными (по квалификации), администрирование - “прозрачным”, отпадает необходимость в постоянном “переключении” с одной работы на другую (производительность повышается, число ошибок сокращается).

>>

Вы мне предлагаете увеличить штат в трое?

C уважением Алексей.

Вы мне предлагаете увеличить штат в трое?

Сколько стоит тренинг? :)

Здравствуйте Ксения.

Возращаюсь к старой теме.

И 70 звонков в день мне кажется много. У меня в день менеджер делает в среднем 18 звонков.

Вы ответили:

Это заниженный эталон. Вам необходимо пронормировать работу менеджеров. Вопрос: У Вас есть готовые "речевые модули" (типовые ответы на сложные вопросы, возражения, нарекания Клиентов), которыми пользуются Ваши менеджеры?

Вы имели ввиду 70 звонков ( операций по набору номера ) в день или 70 контактов (звонков на которые ответили) ?

Мои сотрудники не верят, что реально осуществить  70 контактов по телефону.

Здравствуйте, Алексей!

Пусть проверят :)

Вполне реально. Даже не просто "звонков на которые ответили" а именно результативных звонков. То есть звонки типа:

• не берут трубку
• занято
• нет на месте
• занят, перезвоните позже
• ...

у нас не засчитываются как результативные.

С уважением,

Катерина

Добрый день, Алексей!

Очень приятно видеть, что Вы не потерияли интерес к ранее обсуждаемой нами теме.

Мои сотрудники не верят, что реально осуществить 70 контактов по телефону.

Если бы не Катерина, я бы тоже написала: Пусть проверят !

С Уважением,