Что делать, когда менеджеры воруют?!

2004-04-28 17:32:34

Катя [katik_l@list.ru] » Всем

Уважаемые собесединки, помогите!

Менеджеры воруют на командировочных расходах, суммы получаются очень даже приличными.

Объясню все по-порядку. Фирма занимается прямыми продажами оптики по всей России (менеджер садится на машину и объезжает закрепленный за ним регион). Командировочные расходы большие по определению, возможностей "приписывать" лишние расходы еще больше. Политика фирмы изначальна была направлена на "гуманное отношение к менеджеру" ("Дорогие менеджеры, останавливайтесь в хороших гостинницах, кушайте вкусно, в командировку - только с водителем и т.д."). Но что делать, если менеджер ездит один, спит в машине, увеличивает расходы на бензин и т.п. В результате, полученная данным путем сумма денег доходит до уровня зарплаты, как следствие - отсутствие увеличения продаж. Пробывали ввести нормирование затрат - не получается (сломалась в дороге машина - пожалуйста ремонтируй, оплатим, не смог встретиться сегодня с клиентом - встречайся завтра,расходы оплатим и т.д.).

Может быть, нам как-то изменить систему оплаты труда (5% от оплаты проданного товара уже не работает), заинтересовать в расходах ? Подскажите, как? может, что-нибудь еще посоветуете?

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2004-04-29 15:50:08

Сергей В. Сычев [sch@triz-ri.ru] » Катя

Уважаемая Катя!

"Пробывали ввести нормирование затрат - не получается (сломалась в дороге машина - пожалуйста ремонтируй, оплатим, не смог встретиться сегодня с клиентом - встречайся завтра,расходы оплатим и т.д.). "

1. Здесь нормирование все равно необходимо.

2. Что значит: "Пожалуйста, ремонтируй - оплатим" и "Не смог сегодня, пожалуйста, завтра - оплатим"? Это что за богадельня? За чей счет все эти подачки? Так и святой воровать начнет.

Есть у Ваших менеджеров администратор, планы работы и т.д.? Каков способ управления ими?

Ответьте на эти вопросы. Затем продолжим. В том числе, по зарплатам.

Успеха,

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2004-04-30 10:55:11

Катя [katik_l@list.ru] » Сергей В. Сычев

Спасибо за внимание к моей проблеме!

Да, действительно контроль в нашей фирме изначально хромал. Над менеджерами стоял администратор: планы выполнялись, расходы контролировал он. Вопросы по управлению кадрами также лежали на нем.

Результат: наш администратор стал нашим конкурентом (не первый случай в оптическом бизнесе). Коллектив остался прежним и некоторое время работал по инерции. Сейчас какие-либо новшества со стороны рукводства внедряются с большим трудом. Как выяснилось позднее воровство было и при администраторе (возможно им и прикрывалось).

По поводу богадельни:

- если меджер не смог встретиться с клиентом в запланированное нами время, конечно же организации выгодней оставить его в командировке еще на день (два, три), чем получить недовольного клиента. Но как проверить, действительно ли менеджер задержался в командировке "по делу" или он просто просидел эти дни дома?

-машина принадлежит фирме, если сломается в дороге, то оплачивает фирма. Водитель, конечно, привозит документы, но проверять их подлинность довольно сложно.

На данный момент способ управления менеджерами следующий: планированием и контролем продаж занимается директор (один из учредителей фирмы), анализом и контролем расходов главный бухгалтер(из старой гвардии) - проверка авансовых отчетов, и зам.директора (наемный рабочий-новое лицо в колективе) -анализ расходов и доходов. Нам не хватает организации в управлении, но как это все устроить, каким образом поменять уже сложившиеся взгляды трудового коллектива (возможно, и самого руководства)? Надеюсь найти ответы хотя бы на часть этих вопросов в беседе с Вами.

С Уважением и Благодарностью, Катя.

Ответить Сообщение для всех [Показать все ответы на это сообщение]

2004-04-30 15:18:31

Eлена ОК! [okelena@yandex.ru] » Катя

Катерина, по поводу оплаты труда почитайте на этом сайте специальные материалы, там очень подробно написано о том, зарплата должна строиться по принципу и-и, а не или-или, то есть менеджеры должны выполнять план и по количеству контактов и по сумме сделок. А вот планировать встречи менеджеры должны сами, тогда и ответственность они будут осознавать. Директору стоит планировать не время встреч, а их количество и суммы от сделок. Тогда менеджер будет понимать: не запланируешь N количество встреч, не наработаешь такую то сумму за месяц, ничего не получишь. Другими средствами людей работать не заставишь, они всегда найдет лазейки для оправданий, тем более данная система просто наталкивает на такой способ зарабатывания денег, он гораздо проще и удобнее чем объезжать Клиентов и продавать им оптику.

С уважением,

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

2004-04-30 15:30:33

Сергей В. Сычев [sch@triz-ri.ru] » Катя

Уважаемая Катя!

Вопрос: "Если меджер не смог встретиться с клиентом в запланированное нами время, конечно же организации выгодней оставить его в командировке еще на день (два, три), чем получить недовольного клиента. Но как проверить, действительно ли менеджер задержался в командировке "по делу" или он просто просидел эти дни дома?"

Ответ: Менеджер должен задержаться, если это действительно выгодно организации, но за свой счет. Пусть планирует работу надлежащим образом. Если же он не смог встретиться с Клиентом из-за того, что Клиент перенес встречу (не смог встретиться), то, не очень понятно, почему фирма получит недовольного Клиента, даже, если менеджер уедет.

Если, тем не менее, возник некий фактор "ИКС", который представляется объективным и, в связи с этим, менеджеру надо ждать, то менеджер пишет объяснительную с указанием причин (раскрывая этот фактор "ИКС") в специальный журнал им. А.Б. Кавтревой ("Журнал Рассогласований").

Руководитель, посмотрев запись, примет решение: компенсировать расходы или нет. Если записи в журнале - нет, то - все за свой счет + штраф за непродуманный график поездки. Если есть, то - руководитель примет решение.

А затем начнет работать статистика. По конкретному случаю мы ничего сказать не сможем. Но уже после дюжины записей (с указанием конкретных причин (то есть, с описанием конкретного фактора "ИКС") по разным поездкам) - Вам станет понятна картина.

Конкретные причины "задержек" начинают либо повторяться у конкретного мененджера и тогда руководитель с ним поговорит: отчего он самый убогий - одно и то же у него постоянно "глючит"? Или конкретные причины у конкретного менеджера начнут "разноообразиться" и тогда с ним надо поговорить еще круче, поскольку он и сам ощутит, что совсем заврался.

Почувствуйте разницу между разговорами и массивами записей. Последние вскрывают правду.

Вопрос: "Машина принадлежит фирме, если сломается в дороге, то оплачивает фирма. Водитель, конечно, привозит документы, но проверять их подлинность довольно сложно".

Ответ аналогичный. Представьте себе, что у Вас в журнале хотя бы 10 записей.

Вариант 1. Ломается одна и та же машина у разных водителей.

Вариант 2. Один и тот же водитель ломается на разных машинах.

Вариант 3. Ломаются абсолютно все машины при любом водителе. (Ну, это, вряд ли).

С каждой новой записью в журнале картина будет все яснее и яснее.

Факт: "Результат: наш администратор стал нашим конкурентом (не первый случай в оптическом бизнесе)".

И не только в оптическом. Если опишете, как у Вас устроена система продаж, попробую написать, как подстраховаться, чтобы это не повторилось. Не вечно же директору самому "пасти свое стадо". Фирма ведь вырастет.

С Уважением,

P.S. Вам и Вашему руководству я очень рекомендую посетить семинар С.В. Сычева и А.Б. Кавтревой - "Задачи управления сотрудниками. Техника решений" (он проходит в разных городах) в его 2-х дневной версии.

Или три семинара (N1, N2, N5) из этой серии.

Ответить Сообщение для всех [Нет ответов на это сообщение]

TRIZ-RI Group

Как правильно внедрить новую систему зарплаты?

Обсуждения-аналоги

Авторы

TRIZ-RI Group

Как установить план продаж сотруднику